人力资源管理第六章绩效管理

1、Human Resource Management Performance Management 1编辑ppt第六章第六章 绩效管理绩效管理Performance ManagementPerformance ManagementHuman Resource Management Performance Management 2编辑ppt员工绩效的内涵员工绩效的内涵 外部环境外部环境 内部条件内部条件 员工特征员工特征员工行为员工行为工作结果工作结果潜在潜在劳动劳动流动流动劳动劳动凝结凝结劳动劳动 Human Resource Management Performance Management

2、3编辑ppt员工绩效的特点员工绩效的特点q多因性多因性绩效的优劣受制于主客观多种因素。 Performance= f(S,M,O,E) (Skill, Motivation, Opportunity, Environment)q多维性多维性需要沿多种维度去分析和考评员工绩效。q动态性动态性员工的绩效是可以变的，不能以僵化的眼光看待员工绩效。Human Resource Management Performance Management 4编辑ppt绩效管理系统绩效管理系统公司战略经营战略公司经营计划部门工作承诺个人工作承诺绩效改进计划公司绩效目标与标准部门绩效目标与标准个人绩效目标与标准绩效沟

3、通与绩效信息收集绩效绩效考评考评绩效反馈员工管理 招聘培训发展薪酬 人力资源开发人力资源开发组织开发组织开发Human Resource Management Performance Management 5编辑ppt绩效管理的内涵绩效管理的内涵 绩效管理是一个系统过程； 绩效管理从建立绩效目标和计划开始； 制定的目标和计划需要与员工充分沟通，并为员工提供适当的支持和指导。 绩效管理需要对员工的绩效进行评价； 应用评价所得的结果指导员工绩效的改进； 绩效管理的目标是不断提高绩效。 计划 辅导 检查 改进 Human Resource Management Performance Managem

4、ent 6编辑pptWhy Why 要不要评价？要不要评价？ 不要 要员工绩效由于受到员工自身 随着工作复杂程度的提无法控制随机因素的影响，缺 高，员工个人之间的绩乏客观的依据，因此进行绩效 效差异也会随之增大。评价不但没好处，反而会带来麻烦。 操作工人：15% 事物性管理人员：28% 保险销售人员：97% （高水平与平均水平差距）Human Resource Management Performance Management 7编辑ppt 评价结果的应用评价结果的应用员工员工需要并期望得到业绩反馈有效提高个人业绩正确认识自己绩效差异促进公平竞争1. 加强自身的学习和修养管理者管理者为合理的薪

5、酬打基础为建立奖金制度提供依据。有助于实现战略目标，使业绩期望明确化。加强管理者对员工的认识和了解反馈工作信息、反馈工作信息、 人事决策、人事决策、 改进管理改进管理Human Resource Management Performance Management 8编辑pptWhat What 评价什么？评价什么？ 员工特征：这个人怎么样？ 员工行为：他是如何工作的？ 工作结果：他工作的结果是什么？Human Resource Management Performance Management 9编辑pptWhen When - - 何时评价？何时评价？ 周期太长周期太长 周期太短周期太短 N

6、O NO 及及 时时 YES YES Human Resource Management Performance Management 10编辑ppt Who Who - - 由谁来评价？由谁来评价？ 员工个人员工个人直接上司直接上司 下下 属属同事同事 客户客户 合格的评价人应该：有能力、有动力评价合格的评价人应该：有能力、有动力评价Human Resource Management Performance Management 11编辑pptq直接主管：他熟悉员工的工作且有机会观察员工的工作情况。q同事：同事能观察到直接主管无法观察到的某些方面。适合应用在采用工作团队的组织中。但由于同事之

7、间在存在利益冲突，结果不适合用于人事决策。q下级职员：可以直接了解主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息矛盾的能力与计划组织能力。（在使用下级评价时，上下级之间的开诚布公是很必要的。下属要敢于评价主管的工作，特别是不足。）q 自我评价：有员工的参与，能减少员工在评价过程中的抵触情绪。适合个人发展用途，而不适合人事决策。q客户评价：客户评价的标准和组织的目标和标准可能不完全一致。Human Resource Management Performance Management 12编辑pptHow 如何评价如何评价确定绩效标准确定绩效标准指标：指标： 确定考评的内容：特征、行为、结果

8、 根据考评内容和工作说明书制订考核指标。 KPI（Key Performance Index) 标准：标准： 为每个指标制订一个标准 Human Resource Management Performance Management 13编辑ppt确定销售经理的考核指标销售经理的职位描述：销售经理的职位描述： “领导本部门员工完成预定的销售额，并提高销售额的增长率” 严格控制销售费用支出 不断提高本企业产品的市场占有率 维持较低的不良债权比例 保持较高的顾客满意度 监督管理销售队伍Human Resource Management Performance Management 14编辑ppt确定

9、销售经理的考核指标 销售额 销售额增长率 销售费用 不良债权比率 市场占有率 顾客满意度 员工满意度 不低于60万元 不低于10% 增长率不超过2% 不高于10% 达到30% 高层管理者接到的投诉不超过10人 员工今年流失率低于10%Human Resource Management Performance Management 15编辑ppt绩效考评的方法绩效考评的方法分类：特征导向：特征导向： 特征与行为之间无稳定必然的联系。行为导向：行为导向： 无法涵盖达成理想绩效的全部行为。结果导向：结果导向： 不可控因素、短期行为、不利于团队团结、不利于工作改进Human Resource Mana

10、gement Performance Management 16编辑ppt比较法：比较法：排队法 （Ranking method）交替排队法 （Alternative ranking method）成对比较法 （Paired comparison method）强制分布法 （Forced distribution method）Human Resource Management Performance Management 17编辑ppt成对比较法 对某种评价要素，将参评人员逐一进行比较如：就“工作质量”要素所做的评价“+”表示胜出；“-”表示不如 （横行和纵行比较） 比较ABCDE“”个数

11、排序A/ 41B/ 12C/ 05D /23E /32Human Resource Management Performance Management 18编辑ppt强制分布法强制分布法 DIFFERENTIATION “Vitality Curve” “Top 20” “The vital 70” “ Bottom 10”GE 的的 “活力曲线活力曲线” ( vitality curve)Human Resource Management Performance Management 19编辑ppt强制分布法 按照事先定好的比例进行评价。如：5% 不合格 20%低于一般 50%一般 20%高

12、于一般 5%杰出 这种方法可以克服评价者的过分宽容或过分苛刻，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。但它可能产生的缺点是员工的业绩水平并不遵从所设定的分布样式，那么按照评价者的设想对员工进行强制区别容易引起员工的不满。 Human Resource Management Performance Management 20编辑ppt比较法比较法优：设计容易，方便实用。适合加薪、晋升等人事决策。缺：难以将员工绩效与组织战略目标联系在一起。评价具有主观性。反映的是相对绩效，没有直接表明员工的绩效结果。员工只知道自己的位置，而不知该如何改进。Human Resource Management Perf

13、ormance Management 21编辑ppt行为法：行为法：关键事件法 （Critical incidents method） 关键事件法是指通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。 关键事件法经常被用来甄别干部的绩效高度和可能获取的晋升机会。Human Resource Management Performance Management 22编辑ppt 关键事件记录表：关键事件记录表： 行为者:张东 行为发生时间:2003/5/20 地点:公司车间 观察者:柯永波 事件发生过程及现象事件发生过程及

14、现象:5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。张东未对该事件作任何表示和处理，开车离开了公司。 行为者的行为结果行为者的行为结果:未能及时、正确处理事件。 分析与解释分析与解释:张东可能想在明天上班再来解决退货事件，但这可能带来公司员工的误工和公司经济、信用的损失。张东责任心不够强。 记录者:柯永波 记录时间: 2003/5/20Human Resource Management Performance Management 23编辑ppt 关键事件记录表：关键事件记录表： 行为者:黄华 行为发生时间:2003/5/20 地点:公司车间 观察者:

15、柯永波 事件发生过程及现象事件发生过程及现象:5月15日发送给A公司的胶带被退回来了，A公司称胶带不合格，A公司退货的负责人愤愤离去。黄华拆开其中一箱胶带，立即进行研究和分析，工作至很晚，找出了产品不合格的原因。 行为者的行为结果行为者的行为结果:次日，黄华指导员工纠正了错误，维护了公司的信誉，并使公司的经济损失降到最小。 分析与解释分析与解释:黄华考虑到自己的责任，同时预计到明天的工作安排与今晚的原因排查有关。黄华的责任心和工作计划性强。 记录者:柯永波 记录时间: 2003/5/20Human Resource Management Performance Management 24编辑p

16、pt 优点：为员工提供了客观的事实依据；保存了动态的关键事件记录，可以为员工提供有效的绩效反馈。 缺点：记录关键事件工作耗时耗力。对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解。容易引起员工与记录事件者之间的摩擦。能做定性分析不能做定量分析。不能区分工作行为的重要性程度。很难在员工之间进行比较。Human Resource Management Performance Management 25编辑ppt行为法：行为法：行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 （Behaviorally anchored rating scale） 它是给每种行为（从特别好到特别差）给以明确的描述，并给出相应的量化

17、等级。从而把关键事件法和量化等级评价法的优点结合起来 。优：集合关键事件法和量化方法的优点。缺：设计和实施成本较高。 Human Resource Management Performance Management 26编辑ppt行为锚定等级评价法举例员工在工作中的行为表现考评表员工在工作中的行为表现考评表当组织发生危机时，可以依靠该员工该员工在领导不在的情况下，可以自觉承担本职工作及额外工作 该员工以极高的热情对待组织工作，自觉地投入组织中的各项活动在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报员

18、工有意识地放慢工作或消极怠工5421376Human Resource Management Performance Management 27编辑ppt行为锚定等级评价法举例评价指标评价指标：关心学生指标定义：指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要并真诚对对他们的需要做出反应。评价等级：评价等级：最好1较好2好3较差4最差5当学生面有难色时上前询问对方是否有问题需要一起讨论。为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上的建议。发现住宿学生时上前打招呼。友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但是随后不能跟踪解决困难。批评住宿学生不能自己解决困难。评价学生宿舍舍监老师的行为：评价学生宿舍舍监老师

19、的行为：Human Resource Management Performance Management 28编辑ppt行为法：行为法：行为观察法：行为观察法： 在关键事件法基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法基本接近，只是不是确定某种行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的频率。优：能够得到量化结果，能区分工作行为的 重要性。缺：编制表格费时费力，完全从行为发生的频率考核员工，可能会忽略行为的结果。Human Resource Management Performance Management 29编辑ppt行为观察法举例 评定管理者的行为，用51和NA代表各种行为出现的频率，评定后

20、添在括号内： 5表示95%100%都能观察到这一行为； 4表示85%94%都能观察到这一行为； 3表示75%84%都能观察到这一行为； 2表示65%74%都能观察到这一行为； 1表示064%都能观察到这一行为； NA表示从来没有这一行为；Human Resource Management Performance Management 30编辑ppt克服变革的阻力：向下级详细地介绍变革的内容；（ ）解释为什么变革是必须的；（ ）讨论变革为什么会影响员工；（ ）倾听员工的意见；（ ）要求员工积极配合参与变革的工作；（ ）如果需要经常召开会议听取员工的反应；（ ）010分：未达到标准；1115分：勉

21、强达到标准；1620分：完全达到标准；2125分：出色达到标准；2630分：最优秀Human Resource Management Performance Management 31编辑ppt结果法：结果法：目标管理法（MBO） 这一评价方法的管理哲学是：只有每一位员工的成功，才可能有主管人员的成功、各个部门的成功和整个组织的成功，因此它鼓励每个员工的成功。直接指标法 如服务员：出勤率、遭客人投诉率、器皿损坏个数、酒水销售瓶（杯）数Human Resource Management Performance Management 32编辑ppt目标管理法 优点：优点：目标管理法的评价标准直接反

22、映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 缺点：缺点：目标管理没有在不同部门、不同员工间设立统一的目标，因此难以对各员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。Human Resource Management Performance Management 33编辑ppt考评误差（1）设计中的误差 有 些 因 素 很 难 评 价（定性的） 很难评估团队工作中的个人价值 难以控制外在因素（2）实施中的误差 感情因素 偏见误差 晕轮

23、效应 近因误差 居中趋势 偏松或偏紧完全客观公正的绩效考评几乎是不可能的完全客观公正的绩效考评几乎是不可能的Human Resource Management Performance Management 34编辑ppt绩效面谈绩效面谈面谈的内容：面谈的内容：员工绩效评价的结果；取得此绩效的原因；对员工的奖惩；对员工今后的要求和期望。 Human Resource Management Performance Management 35编辑ppt绩效面谈的原则绩效面谈的原则 事先准备充分 对事不对人 反馈要具体，避免一般 理解并正确对待员工的防御心理 不仅找出缺陷，更重要是诊断原因 要保持双向

24、沟通 落实改进的行动计划Human Resource Management Performance Management 36编辑ppt绩效反馈中管理者注意事项绩效反馈中管理者注意事项应做什么？应做什么？不应该做什么？不应该做什么？事先作好准备教训员工聚焦于工作表现和今后发展将工作考核和工资及晋升等一并谈论对评定结果给与具体的解释只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措施只讲不听思考负责人在下属今后发展方面的角色过分严肃或对某些失误喋喋不休对理想的表现予以强化认为双方有必要在所有方面达成一致重点强调未来的工作表现将该员工与其他员工进行比较Human Resource Management Performance Management 37编辑ppt几种典型面谈情况的处理几种典型面谈情况的处理 对优