项目部全面风险管理系统报告材料-.总结材料

1、全面风险管理报告目录一、风险管理的目的 1二、风险管理体系与运行情况 112 .常态化风险评估机制建立与运行情况。23 .风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况。34. 风险管理评价或考核工作情况。35. 风险管理文化建设情况。4三、全面风险管理专项提升工作情况。4四、项目部风险评估情况 772.项目部风险评估的方式与参与人员等有关情况。899项目部全面风险管理报告、风险管理的目的通过对存在的或潜在的影响项目部合理有效开展的各个方面的剖析，来提前预见到各个方面的因素对项目开展的影响程度，做好应对各个方面影响因素的预防措施，以确保项目部的质量有保证、进度 有安排、投资有效益、安全有把握、文明有落

2、实。让宁西二线某某西 站站房工程成为分公司推行精细化管理的标杆型工程，为企业创造更 好的信誉。、风险管理体系与运行情况项目部成立以项目经理任组长、项目总工副经理任副组长、各部室任组员的风险管理领导小组。 形成了从项目责任本钱预算、 施 工过程到工程竣工后工程款清欠清收等工程整个过程的风险防X体系。项目部的各项风险由领导小组统一管理， 各部室对风险进展全面 识别、评估项目风险，制定风险应对措施并落实，记录过程控制要点， 定期分析和优化应对措施。各部室持续收集相关风险的初始信息，进展反复核实，不断验证， 以确保信息的真实、可靠。对于重大风险预防措施的实施必须经过领 导小组组长与各部室会审优化后，由

3、对应的各部室实施。风险管理组织机构图2 .常态化风险评估机制建立与运行情况项目部从实际出发，坚持与理论、满足提高管理水平与监管要求 相结合，通过考虑实效性、渐进性，项目部采用定性与定量相结合的 方法，按照风险发生的可能性与其影响程度等， 对识别的风险进展分 析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。并在风险数据库的根底 上，集合相应业务流程中的主要风险，编制风险数据库，协调主要流 程负责人和管理层根据其风险偏好和对风险的认识从风险发生的可 能性和影响程度两个方面进展评分，确定重要和重大风险。项目部层面评估主要针对进度、 安全、质量、物资、经济、合同、 组织与协调七个领域。由项目部风险管理小组通过

4、对施工现场与周边 的环境与气候的调查、与相邻作业段工程局的沟通、对材料市场价格 的调查、跟业主与监理方的对接、对项目部人员配置的分析，共同评 估出重大/重要风险，并针对重大/重要风险建立相应的控制政策和策 略。业务流程层面风险应对基于对项目部各部室各业务流程的梳理与 流程控制点的识别。在此根底上，将流程控制点与业务流程层面风险 相匹配，形成了对业务流程层面风险的有效控制。3 .风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况项目部建立了重大危险源管理台账，由安质部对各个重大危险源 制定防X措施，同时要每月根据实际情况，做到整改措施、责任、资 金、时限和预案“五到位，确保工程施工时时处于安全可控的状态。

5、项目部在开工前对项目全 X围进展全面风险评估，按照风险评估级别 制定相应管理措施，各施工工点设置重大危险源告知牌，明确防X措 施与监管责任人。一旦发生事故，要按照项目部应急预案进展紧急处 理和与时上报。4.风险管理评价或考核工作情况风险管理是构成管理过程的必要组成局部，涉与多方面的因素， 其根本过程包括危害辨识、风险评价和风险控制，整个过程是一个循 环往复的过程。为更好地开展此次评估工作，项目部由项目经理、项 目总工、副经理领导，各部室为辨识单位，围绕各自的核心业务，通 过收集和分析影响项目运行的各种内外部信息， 找出影响项目部目标 实现的内、外部风险，更新覆盖项目活动的风险库，完善风险识别系

6、统。对识别出的各类风险制定出相应的解决方案， 确定一旦风险发生， 通过采取什么样的方式，最大限度的防止或者减少损失，把风险控制 在项目部能够承受的X围以内，并对重要风险所属业务流程进展梳理 和调整，研究制定风险管理策略和解决方案。项目部通过对收集到的风险信息筛选，辨识出重大与重要风险 2 个，经过项目风险管理领导小组确认，明确了需要重点防 X的2个 重大风险。5.风险管理文化建设情况项目部挤密密围绕工程项目建设进度、 安全、质量、效益等目标， 以工程建设为核心，以质量控制为主线，以项目“家文化建设为重 点，大力开展项目文化建设。让工程建设和项目文化建设同步构筑。三、全面风险管理专项提升工作情况

7、项目部通过制定专项方案来提升项目的风险管理，项目部从安全、质量、本钱、合同管理、进度等方面结合现场实际进展全面自我 分析，从安全生产管理、施工技术管理、合同本钱管理等几方面的情 况制定专项提升方案并确保了此次工作的顺利完成。在安全生产管理上：1加强项目管理，切实解决项目管理中安全质量事故频发的突出问题，突出责任落实，完善安全质量生产管理体系。2加强协作队伍管理，提升项目管理能力，有效防X项目管理安全质量风险，加强外协作业人员和新上岗人员的安全培训，切实落实群众安全监视员和协理员制度。3加强根底管理，提升企业竞争力，堵塞管理漏洞，消除重 大安全质量风险。4加强内控管理，提升风险防 X能力，突出专

8、项整治，强化 重大风险项目安全质量管控。成立财务核算中心，有效的防X联合施 工项目本钱与资金管理风险。在施工技术管理上：1注重了在加强文件的传达和学习。项目部要加强中铁七办【2009】325号中铁七局集团某某管理工作标准修订版的通 知与其他管理文件的学习和传达，从理论、责任心和管理技术等各方 面提高管理成效。2技术人员加强现场的指导与学习，不仅仅局限开工前的技 术培训，应以施工现场为依托，以项目部的需求为原如此参加培训、 指导施工工序、学习施工方法、施工交叉作业、各工序间协调措施的 具体方法和实施方案。3加强对项目部前期工作的控制力度，全面按照精细化管理 的各方面进展工作。4加强对重点、重要施

9、工方案的编制、审核、优化和复核力 度，必要时召开专家组评审会议，尽一切努力使施工方案达到可行性 与本钱控制的统一结合。5加强项目各职能部门间的信息传递，每月或定期召开标准化管理信息会，将公司内、外标准化管理的信息进展与时沟通并与时 反应。合同管理与本钱管理上：1合理做好项目的前期规划，与时下达红线本钱，并对项目进 展详细交底。2为全面推行红线本钱管理，加强项目合同和项目实施过程本 钱的卡控，时时关注新的劳务承包、专业承包的价格，项目部所签合 同必须按照合同评审程序进展上报， 合同台账要建立并动态更新，以 符合公司工程经济部在合同评审中的日常检查。3施工队伍进场前要先签订合同，杜绝“先干后算，并

10、建立 和完善合同台账并动态更新。4项目部必须完善的合同与 0#台帐，进展动态更新以便掌握 分包结算和合同情况。5为加强项目部计日工管理，确保计日工签认的合理性、与时 性，使项目计日工管理工作规 X化、标准化，结合项目部实际按照关 于修改计日工签认单的通知的要求执行。6全面推行网络计量结算平台，使本钱管控合规化、程序化、 制度化。同时便于公司和项目两级管理人员与工程经济业务人员利用 结算平台与时准确掌握本钱动态、进展本钱管控。7结合现在临时租地费越来越高的现状，项目部在当地租住 民房为项目部驻地。8坚持把本钱偏差分析作为项目管理中的一项长效机制来抓。四、项目部风险评估情况本工程为宁西铁路增建第二

11、线工程某某西站站房综合楼，地处某 某省某某市。某某西站中心里程为 K16+21Q新建车站站房为线侧下 式。根本站台为侧式站台宽8米，二站台为岛式站台根本宽度10米, 长550米，高1.25米。房建筑面积3499.55川，结构形式为现浇钢 筋砼框架结构，候车厅11.2米标高处梁为预应力钢筋混凝土，主体 1层，局部2层，塔楼3层。本工程站房为柱下独立根底，结构形式 为现浇钢筋砼框架结构，屋面为深灰色水泥挂瓦。地基采用灰土严密 桩处理。结构设计使用年限为 50年，安全等级为二级，抗震设防烈 度为8度，G4轴区域为重点设防，抗震等级为一级，其余为标准 设防，抗震等级为二级。地基根底设计等级为丙级。风险

12、调查情况：1本工程属于宁西二线上的站房，本站段的站前工程施工方 是中铁二一局，目前正在施工，通过与先进场的中铁二一局的沟 通交流得知：该村的村干部善于阻挡工程队的施工，对现场施工构成 一定的影响。通过与当地村民一段时间的接触， 发现当地村民比拟朴 实，只有个别的干部想承揽点小活会出现干预的现象。2中铁二十一局的过人涵洞目前尚未顶进，目前预制涵洞的 位置位于本工程候车大厅中部偏南， 通过最近的沟通交流得知，过人 涵洞施工完毕符合我方基坑全部开挖完成的时间大概是11月初，但 本工程的合同工期为2014年8月1日至2015年6月30日，这样就 会对本工程的工期造成严重的影响。3现场的10KV高压线也

13、在站房根底的X围内，造成现场的基 坑无法开挖，通过与中铁二十一局指挥部的沟通得知线改的完成时间 估计会在10月底，这就同样会对本工程的工期造成严重影响。4由于某某西站的站台为高站台，属于中铁二一局施工， 目前中铁二一局的高站台尚未施工， 经过沟通交流得知，高站台将 与站房工程存在共同施工的现象，这样就会造成相邻作业的情况，存 在一定的安全风险。5本工程距离宁西二线的线路中心线20米，距离路基坡脚5,米，属于临近既有线施工，在工程开工前需要跟本站段的相关单位 签订安全协议，并在施工过程中加强安全防护。6业主方的工程款按月支付，按季度结算，这样能保证项目 部不会出现资金锻炼现象。7通过材料市场的调

14、查，发现某些原材的市场价比市场指导 价高出比拟多，需要经过多方与全面的必选，并在施工过程中做好质 量的卡控，减少材料的浪费，杜绝不合格品的出现。2.项目部风险评估的方式与参与人员等有关情况。为更好地开展此次全面风险管理报告工作， 项目部风险管理领导 小组召开专门会议，明确分工，落实各部室的责任人，切实做好本项 目风险管理编报工作。项目部建立了重大危险源的管理台账， 由工程部根据项目的不同特点编制了宁西铁路增建第二线某某局管段 某某西站站房与相关工程施工组织设计并编制了进度计划图。本工程的合同工期为2014年8月1日至2015年6月30日，截 止到2014年9月20日，中铁二十一局的过人涵洞仍未

15、顶进， 预制涵 洞存放于站房候车大厅的中部偏南，涵洞顶进的后台座正好处于站房 根底的中部，售票厅处的10KV电力高压线尚未迁改，通过与中铁二 十一局的领导层与作业队伍沟通交流得知，电力迁改完成预计10月底，顶进涵施工完成预计11月中旬，这样就造成了 3个半月的工期 耽搁，给后期的施工造成严重的影响，需要对施工进度计划、作业工 序的交叉与劳动力配置做出合理 X围内的相应调整，以保证工期进可 能的按时完成。项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要 求相一致，使工程项目按照预定的时间完成与交付使用而开展的控制 活动。在本项目的施工过程中从组织措施、技术措施、合同措施、经 济措施、四个

16、方面来加强对进度风险的控制。1组织措施： 成立以项目经理任组长、项目总工副经理任副组长、各部 室任组员的风险管理领导小组。建立施工安全生产质量责任制和质量 监视制度，明确分工职责，将责任制落实到实处。 本工程拟选择具有一定资质、 信誉好的劳务队伍，经业主与监 理单位审定后参与本工程的施工，同时，项目部制定了针对劳务作业 队伍完整的管理和考核方法，对劳务队伍进展质量、工期、信誉和服 务等方面的考核，从根本上保证项目所需劳动者的素质， 从而为工程 进度目标奠定了坚实的根底。推行全面进度管理，建立以项目经理 为领导、项目总工中间控制、工程部和安质部基层检查的三级进度与 质量管理体系。形成一个横向从土

17、建、装饰到各作业项目；纵向从项 目经理到生产班组的进度质量管理网络。 建立高度灵敏的进度信息 反应系统，以现场工序控制为信息中心，搜集、传递进度信息，使决 策者对异常情况迅速作出反映，并将新的指令信息传递到执行机构， 与时调整施工部署，纠正进度偏差，确保进度目标的实现。按照全 面进度管理原理，运用横道图统计分析，掌握进度动态，对症下药， 把进度管理从管结果变为管过程，提高工程进度。建立并认真实施 进度奖励制度，强化进度检查优化工作，在施工中，现场管理人员对 整个项目各个工序的进度跟踪检查，对施工速度快、质量好、文明施 工的队伍予以适当的奖励。2技术措施坚持以技术进步来保证施工进度的原如此。工程部编制有针对 性的施工组织设计与进度控制工作流程和细如此，指导现场管理人员 实施进度控制；积极采用新工艺、新技术；针对特殊工序编制要有针 对性的作业指导书。每个工种、每道工序施工前要组织进展各级技术交底。采用网络计划技术，并结合计算机的应用，对建设工程进度实 施动态控制；3经济措施 与时办理工程预付款与工程进度款支付手续； 对应急赶工给予优厚的赶工费用； 对工期提前给予奖励； 对工程延误收取误期损失赔偿金。4合