生产计划与控制教材

1、Contents生产计划体系生产计划体系需求预测需求预测需求管理概述需求管理概述生产计划的制定生产计划的制定生产能力计划生产能力计划2022-3-31案例案例软件项目怎么管？软件项目怎么管？v王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，王卓所在的智博公司是一家民营公司，规模不大，信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老信息化基础比较薄弱。年初，营销总监雷啸向老总打报告，建议上总打报告，建议上CRM系统。老总很快拍了板，系统。老总很快拍了板，紧接着就是紧接着就是CRM选型。选型。v作为作为CIO，王卓的想法是选用平台型软件，以其，王卓的想法是选用平台型软件，以其为工具，开发适合智博的为工具，开

2、发适合智博的CRM系统。系统。v雷啸却认为王卓的雷啸却认为王卓的“工具论工具论”多少有些不靠谱，多少有些不靠谱，他更倾向于选用成熟的他更倾向于选用成熟的CRM应用软件。应用软件。vCRM选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了选型一拖就是半年多。最后，老总终于下了决心决心用平台软件。用平台软件。 2022-3-32案例案例软件项目怎么管？软件项目怎么管？v和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看和南方软件公司的整个接触过程非常顺畅，从看客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了客户到软件评比、考察公司，一路很顺利地到了商务谈判阶段。商务谈判阶段。v这个时候，王卓遇到了难题。这个时候，王卓遇到了

3、难题。v南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不南方软件公司负责提供平台软件和培训技术人员，其它的就不管了。管了。 v用平台软件不只是要一个开发工具，而要在上面部署一个企业依用平台软件不只是要一个开发工具，而要在上面部署一个企业依赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。软件公司如果没赖的系统，必须有相配套的项目管理方法才行。软件公司如果没有成熟的方法，完全靠自己企业摸索，能保证最终效果吗？有成熟的方法，完全靠自己企业摸索，能保证最终效果吗？2022-3-33案例案例软件项目怎么管？软件项目怎么管？v 南方软件公司给出的答复：南方软件公司给出的答复： 以平台软件为工具开发自己的软

4、件，效果确实很好。但南方软件公司直接面向最终用户的单子还很少，配套的项目管理方法还没有成型。 v 在王卓的要求下，南方软件公司也同意派出项目经理帮助智博做在王卓的要求下，南方软件公司也同意派出项目经理帮助智博做好项目，不过目前只能按照他们好项目，不过目前只能按照他们ERP软件的实施办法来做软件的实施办法来做 v 王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的王卓对南方软件公司的平台软件很有信心，惟一放心不下的就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做？项目阶就是项目管理中遇到的具体问题。总体规划怎么做？项目阶段怎么划分？目标怎么衡量？需要什么样的资源？要软件公段怎么划分？目标怎么衡量？

5、需要什么样的资源？要软件公司做怎样的协同？这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量司做怎样的协同？这些问题是必须搞清楚的，否则项目质量的控制将是一个大难题。的控制将是一个大难题。 2022-3-341需求管理概述需求管理概述v 需求需求n需求就是你要买衣服时要对售货员说你要多大的衣服。需求不总是显而易见的，而且它可来自各个方面。需求不总是显而易见的，而且它可来自各个方面。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。存在不同种类的需求，其详细程度各不相同。存在不同种类的需求，其详细程度各不相同。如果不加以控制，需求的数量将难以管理。如果不加以控制，需求的数量将难以管理

6、。需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。联。需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。难度也不同。需求涉及众多相关利益责任方，这意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求涉及众多相关利益责任方，这意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求发生变更。需求发生变更。需求可能对时间敏感。需求可能对时间敏感。2022-3-351需求管理概述需求管理概述v为什么需要管理需求？为什么需要管理需求？n是因为他们想让项目获得成功。满足项目需求是因为他们

7、想让项目获得成功。满足项目需求,即为成功打下了即为成功打下了基础。若无法管理需求，达到目标的几率就会降低。基础。若无法管理需求，达到目标的几率就会降低。n为什么要管理需求？避免失败就是一个很充分的理由。提高为什么要管理需求？避免失败就是一个很充分的理由。提高项目的成功率和需求管理所带来的其他好处同样也是理由。项目的成功率和需求管理所带来的其他好处同样也是理由。2022-3-361需求管理概述需求管理概述v需求管理需求管理需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是的成型。如果一个产品满足了客户需

8、求，那它无疑就是成功的。成功的。 需求管理是企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库需求管理是企业生产计划与控制系统衔接市场、工厂、仓库和客户之间的桥梁。和客户之间的桥梁。需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的需求管理又有更深层次的含义，是供需链管理的“龙头龙头”。需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，需求管理的过程，从需求分析开始贯穿整个项目始终，力图实现最终产品同需求性的最佳结合。力图实现最终产品同需求性的最佳结合。2022-3-37不同生产环境下需求管理的核心任务比较不同生产环境下需求管理的核心任务比较任务任务MTSATOMTO/ETO信息信息提供预测信息提供预测信息提供

9、产品配置管提供产品配置管理信息理信息提供产品定义信提供产品定义信息息计划计划优化库存水平优化库存水平交货期设置交货期设置提供工程能力需提供工程能力需求计划求计划控制控制确保顾客服务水确保顾客服务水平平满足交货期要求满足交货期要求根据顾客需求调根据顾客需求调整工程资源整工程资源2022-3-382需求预测需求预测v预测预测 预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。预测是对未来可能发生的情况的预计与推测。 预测的分类预测的分类时间长短时间长短预测方法预测方法预测内容预测内容科学预测科学预测技术预测技术预测经济预测经济预测需求预测需求预测社会预测社会预测长期预测长期预测中期预测中期预测短期预测短期预

10、测定性预测定性预测定量预测定量预测2022-3-392需求预测需求预测v预测的程序预测的程序v决定预测的目的和用途；决定预测的目的和用途；v根据企业不同的产品及其性质进行分类；根据企业不同的产品及其性质进行分类；v决定影响各类产品需求的因素及其重要性；决定影响各类产品需求的因素及其重要性；v收集所有可以利用的过去和现在的资料，加以分析；收集所有可以利用的过去和现在的资料，加以分析；v选择适当的预测方法或模型；选择适当的预测方法或模型；v计算并核实初步预测结果；计算并核实初步预测结果；v考虑和设定无法预测的内外因素；考虑和设定无法预测的内外因素；v对上两步进行综合考虑判断并作出结论，然后求出各类

11、产品和地域性的对上两步进行综合考虑判断并作出结论，然后求出各类产品和地域性的需求预测；需求预测；v将预测结果应用于生产计划工作中；将预测结果应用于生产计划工作中；v根据实际发生的需求对预测进行监控。根据实际发生的需求对预测进行监控。2022-3-3102需求预测需求预测v影响需求预测的因素影响需求预测的因素企业企业需求需求产品生命周期产品生命周期竞争者的行为竞争者的行为商业周期商业周期顾客偏好顾客偏好随机影响随机影响顾客的购买行为顾客的购买行为时间时间商商业业信信誉誉推推销销努努力力广广告告产品产品或服或服务的务的设计设计信信用用政政策策产产品品质质量量输出输出反馈反馈输入输入2022-3-3

12、112需求预测需求预测v常见的预测方法常见的预测方法预预测测方方法法定性定量德尔菲法德尔菲法部门主管讨论法部门主管讨论法用户调查法用户调查法销售人员意见调查法销售人员意见调查法因果模型因果模型时间序列时间序列模型模型时间序列时间序列分解模型分解模型时间序列时间序列平滑模型平滑模型移动平滑法移动平滑法一次指数平滑法一次指数平滑法乘法模型乘法模型加法模型加法模型二次指数平滑法二次指数平滑法2022-3-312移动平滑法移动平滑法v 简单移动平滑法简单移动平滑法tntiitAnSMA11)1(v 加权移动平滑法加权移动平滑法tntiintitAnWMA11)1(2022-3-313一次指数平滑法一次

13、指数平滑法v 一次指数平滑法是另一种形式的加权移动平均一次指数平滑法是另一种形式的加权移动平均v 计算公式为：计算公式为：)(111ttttFAFF)1 (11tttFAF2022-3-314二次指数平滑法二次指数平滑法v 计算公式计算公式ttptTSAFtttFASA)1 (11)1 ()(ttttTSASAT2022-3-315时间序列分解模型时间序列分解模型v实际需求值是趋势的、季节的、周期的、或随机实际需求值是趋势的、季节的、周期的、或随机的等多种成分共同作用的结果。的等多种成分共同作用的结果。v时间序列分解模型企图从时间序列值中找出各种时间序列分解模型企图从时间序列值中找出各种成分，

14、并在对各种成分单独进行预测的基础上，成分，并在对各种成分单独进行预测的基础上，综合处理各种成分的预测值，以得到最终的预测综合处理各种成分的预测值，以得到最终的预测结果。结果。v时间序列分解模型应用的假设条件：各种成分单时间序列分解模型应用的假设条件：各种成分单独地作用于实际需求，而且过去和现在起作用的独地作用于实际需求，而且过去和现在起作用的机制将持续到未来。机制将持续到未来。2022-3-316时间序列分解模型时间序列分解模型v 乘法模型乘法模型ICSTTFv 加法模型加法模型ICSTTFTF时间序列的预测值 T趋势成分S季节成分 C周期性变化成分I不规则的波动成分2022-3-3173生产

15、计划体系生产计划体系v生产计划的概念生产计划的概念 生产计划是任何一个企业组织生产活动的依据。是企业年度综合生产计划是任何一个企业组织生产活动的依据。是企业年度综合计划的核心，也是企业生产管理的依据。计划的核心，也是企业生产管理的依据。依据依据安排安排规定规定纲领纲领生产计划生产计划生产计划生产计划统筹安排企业的生产任务统筹安排企业的生产任务规定企业在计划期规定企业在计划期内的产品品种、质内的产品品种、质量、数量和进度等量、数量和进度等指标。指标。是编造其他计划的依据是编造其他计划的依据是企业在计划期内的行动纲领是企业在计划期内的行动纲领2022-3-3183生产计划体系生产计划体系v生产计划

16、是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划是一个包括预测职能、需求管理、中期生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计生产计划、主生产作业计划、材料计划和能力计划等相关职能，并以生产控制信息的迅速反馈连划等相关职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。接构成的复杂系统。2022-3-3193生产计划体系生产计划体系市场营销计市场营销计划划战略计划战略计划销售销售计划计划经营经营计划计划财务计划财务计划需求管理需求管理资源计划资源计划粗能力计划粗能力计划细能力计划细能力计划年度生产计划年度生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划生产作业计划生产作业计划生产作业计划生产作业计

17、划采购计划采购计划装配计划装配计划中期计划中期计划长期计划长期计划短期计划短期计划2022-3-3203生产计划体系生产计划体系v生产计划的内容生产计划的内容 制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主生产进度制造业的生产计划主要包括两种计划：综合计划与主生产进度计划计划 综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和资综合计划又称年度生产大纲，它在对计划期内需求和资源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产源进行平衡的基础上，规定企业在计划年度内总的生产目标目标 主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规主生产进度计划是综合计划的具体化，表现为按产品品种、规格规定的年度

18、分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生格规定的年度分季、分月的产量计划，实际上是对企业产品生产进度的大致安排。产进度的大致安排。 2022-3-3213生产计划体系生产计划体系v生产计划的指标体系生产计划的指标体系品种指标品种指标产量指标产量指标质量指标质量指标出产期出产期产值指标产值指标2022-3-3224生产能力生产能力v生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在生产能力是指企业的固定资产或作业人员，在一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综一定时期内和一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。合平衡后所能生产一定种类产品的最大数量。2022-3-3234生产

19、能力生产能力v生产能力的种类生产能力的种类1 设备能力设备能力 设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合率与使用时间等诸因素的组合 人员能力人员能力 人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合工作时间等诸因素的组合 管理能力管理能力 管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理论、方法等诸因素的组合方法等诸因素的组合 202

20、2-3-3244生产能力生产能力v生产能力的种类生产能力的种类2 正常生产能力正常生产能力 正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最正常生产能力是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力，是经济意义上的生产能力， 最大生产能力最大生产能力 最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度最大生产能力是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力。生产能力。 2022-3-3254生产能力生产能力v生产能力的种类生产

21、能力的种类3企业建设设计任务书和技术文件中所规定企业建设设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。的生产能力。由企业重新调查核定的生产能力。由企业重新调查核定的生产能力。企业在计划年度内实际可能达到的企业在计划年度内实际可能达到的生产能力，又可分为年初能力、年生产能力，又可分为年初能力、年末能力、年平均能力。末能力、年平均能力。2022-3-3264生产能力生产能力v生产能力的计量单位生产能力的计量单位 以产出量为计量单位以产出量为计量单位 以原料处理量为计量单位以原料处理量为计量单位 以投入量为计量单位以投入量为计量单位 2022-3-3274生产能力生产能力diittK代表产品：代表产品：选

22、择产量与劳动量乘积最大的产选择产量与劳动量乘积最大的产品作为代表产品，将其它产品按品作为代表产品，将其它产品按劳动量换算为代表产品的数量。劳动量换算为代表产品的数量。生产能力的表示生产能力的表示假定产品假定产品niiniiijQQtt11换算系数换算系数假定产品假定产品的工时定的工时定额计算额计算具体产品具体产品（产品（产品品种单一的企业）品种单一的企业）多品种生产的企业多品种生产的企业2022-3-3284生产能力生产能力v影响生产能力的因素影响生产能力的因素生产中的设备以及生产面积数量生产中的设备以及生产面积数量设备工作时间设备工作时间设备（生产面积）的生产率定额设备（生产面积）的生产率定

23、额2022-3-3294生产能力生产能力v生产中的设备以及生产面积数量生产中的设备以及生产面积数量v设备数量是指企业所拥有的全部能够用于生产的机械设备数。设备数量是指企业所拥有的全部能够用于生产的机械设备数。包括正在修理、安装或准备修理、安装的机器设备。辅助车间包括正在修理、安装或准备修理、安装的机器设备。辅助车间所拥有的设备不能参与企业基本产品生产能力的计算。所拥有的设备不能参与企业基本产品生产能力的计算。v生产面积数量是指工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输生产面积数量是指工作地、通道、工作地旁边的零部件存放地及运输设备所占面积。设备所占面积。v按生产面积计算生产能力时，要考虑辅助

24、面积的大小是否与生按生产面积计算生产能力时，要考虑辅助面积的大小是否与生产面积相适应。产面积相适应。2022-3-3304生产能力生产能力v 设备工作时间设备工作时间 分为制度工作时间和有效工作时间分为制度工作时间和有效工作时间 制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作的时间数。制度工作时间是指在规定的工作制度下，设备可工作的时间数。fDDFhys)( 有效工作时间有效工作时间 有效工作时间是在制度工作时间当中，扣除设备修理停歇时间后的工作时有效工作时间是在制度工作时间当中，扣除设备修理停歇时间后的工作时间总数。间总数。)1 (seFFFs年制度工作时间Dy全年日历日数Dh全年节假日数f

25、每日制度工作小时数Fe设备年有效工作时间 设备修理停工率 v 计算生产面积的生产能力时，用制度工作时间，而计算设备生产能力是，计算生产面积的生产能力时，用制度工作时间，而计算设备生产能力是，用有效工作时间。用有效工作时间。2022-3-3314生产能力生产能力v设备（生产面积）的生产率定额设备（生产面积）的生产率定额 设备（生产面积）的生产率定额可以用设备（生产面积）的产设备（生产面积）的生产率定额可以用设备（生产面积）的产量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量量定额来表示，即单位设备（生产面积）在单位时间内的产量定额。也可以用产品的时间定额表示，即制作单位产品的设备定额。也可

26、以用产品的时间定额表示，即制作单位产品的设备台时消耗定额或制作单位产品的生产面积占用时间。台时消耗定额或制作单位产品的生产面积占用时间。 由于生产率定额受产品品种构成、产品结构、质量要求、加工工由于生产率定额受产品品种构成、产品结构、质量要求、加工工艺方法、工人业务技术水平等影响，因此也成了决定生产能力的艺方法、工人业务技术水平等影响，因此也成了决定生产能力的因素中最易变化，而且变化幅度较大的因素。因素中最易变化，而且变化幅度较大的因素。 根据确定不同生产能力的要求，生产率定额分为：设计根据确定不同生产能力的要求，生产率定额分为：设计定额、查定定额和计划定额。定额、查定定额和计划定额。2022

27、-3-3324生产能力生产能力v生产能力的计算生产能力的计算1单台设备及单台设备及流水线生产流水线生产能力的计算能力的计算和确定和确定2设备成组生设备成组生产能力的计产能力的计算算3人力生产能人力生产能力的计算力的计算2022-3-3334生产能力生产能力v 单台设备及流水线生产能力的计算和确定单台设备及流水线生产能力的计算和确定tFPe0P0单台设备生产能力单台设备生产能力Fe单台设备计划期内有效工作时间单台设备计划期内有效工作时间t产品的工序时间定额产品的工序时间定额 工序由工序由S台设备承担时，工序生产能力为台设备承担时，工序生产能力为P0S 流水线的生产能力，在各道工序的生产能力综合平

28、衡及同流水线的生产能力，在各道工序的生产能力综合平衡及同期化基础上确定。期化基础上确定。2022-3-3344生产能力生产能力v 设备成组生产能力的计算设备成组生产能力的计算tSFMeM设备组的生产能力Fe单台设备有效工作时间S设备台数t的取值为的取值为t，具体产品的单件工时，具体产品的单件工时td，代表产品的单件工时，代表产品的单件工时tj， 假定产品的单件工时假定产品的单件工时2022-3-3354生产能力生产能力v 人力生产能力计算人力生产能力计算MTCp)1 (生产能力pC出勤率M换算人数，不同等级的工人换算为标准技术等级表示的人数T计划期制度工作时间间接作业率（非生产时间与T的比值）

29、2022-3-3365生产能力计划生产能力计划v制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的制定生产能力计划的目的是为了保证生产计划的实现。实现。 v生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划力计划、中期生产能力计划和短期生产能力计划 2022-3-3375生产能力计划生产能力计划v长期生产能力计划长期生产能力计划 扩张型扩张型一次扩张一次扩张逐步扩张逐步扩张收缩型收缩型转产转产缩退缩退 长期生产能长期生产能力计划力计划2022-3-3385生产能力计划生产能力计划v中短期生产能力计划中短期生产能力计划 提高设备

30、利用率和生产效率提高设备利用率和生产效率 利用外部资源方式利用外部资源方式利用库存调节方式利用库存调节方式中短期生产能力计划目标中短期生产能力计划目标2022-3-3395生产能力计划生产能力计划v生产能力的综合平衡生产能力的综合平衡 工业企业的生产能力，是企业内部各环节生产能力综合平衡工业企业的生产能力，是企业内部各环节生产能力综合平衡的结果。各环节生产能力的不平衡是绝对的。所以，在计算的结果。各环节生产能力的不平衡是绝对的。所以，在计算各环节生产能力后，要由下而上地逐级平衡。各环节生产能力后，要由下而上地逐级平衡。 通过平衡就可发现生产过程中的薄弱环节和瓶颈环节。通过平衡就可发现生产过程中

31、的薄弱环节和瓶颈环节。再根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的再根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的组织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到组织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到充分发挥，以保证生产计划任务完成。充分发挥，以保证生产计划任务完成。 2022-3-340v处理非均匀需求的策略处理非均匀需求的策略改变需求的方法改变需求的方法通过价格改变转移需求通过价格改变转移需求 推迟交货推迟交货 调整能力调整能力 改变劳动力数量改变劳动力数量忙时加班加点，闲时培训忙时加班加点，闲时培训利用半时工人利用半时工人 利用库存调节利用库存调节 转包转包 改变改变“自制

32、还是外购自制还是外购”决策决策 这几种策略可以任意组合成无数的混合策略，混合策略一般这几种策略可以任意组合成无数的混合策略，混合策略一般要比纯策略效果好，究竟采用什么策略，一般要通过要比纯策略效果好，究竟采用什么策略，一般要通过反复试验反复试验法法。5生产能力计划生产能力计划2022-3-341 反复试验法反复试验法 面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来面对复杂的管理对象，人们很难找到优化的方法来处理，于是通过直觉和经验得出一种方法，将这种处理，于是通过直觉和经验得出一种方法，将这种方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法做出方法用于实践，取得经验，发现问题，对方法做出改进，再用于实践

33、，如此反复，虽然不一定能得到改进，再用于实践，如此反复，虽然不一定能得到最优解，但一定可得到可行的且令人满意的结果。最优解，但一定可得到可行的且令人满意的结果。2022-3-3426生产计划的制定生产计划的制定v制定生产计划的步骤制定生产计划的步骤432152022-3-3436生产计划的制定生产计划的制定v编制生产计划，不仅要确定全年的产量任务，而编制生产计划，不仅要确定全年的产量任务，而且要将全年生产任务具体安排到各个月份，这就且要将全年生产任务具体安排到各个月份，这就是确定产品出产进度计划。是确定产品出产进度计划。 合理安排产品出产进度可以合理安排产品出产进度可以n落实销售计划落实销售计

34、划n有效运用企业内部资源，提高劳动生产率，降低生产成本。有效运用企业内部资源，提高劳动生产率，降低生产成本。n是编制生产作业计划和其他执行计划的重要依据。是编制生产作业计划和其他执行计划的重要依据。2022-3-3446生产计划的制定生产计划的制定v生产计划的制定方法生产计划的制定方法 方法根据企业所面临的市场需求变化的性质不方法根据企业所面临的市场需求变化的性质不同而有所不同同而有所不同nMTS，主要内容包括品种与产量的确定、产品出产，主要内容包括品种与产量的确定、产品出产计划的编制等。计划的编制等。nMTO，接受订货决策、品种、价格与交货期的确定，接受订货决策、品种、价格与交货期的确定等内

35、容。等内容。2022-3-3456生产计划的制定生产计划的制定vMTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定n品种的确定品种的确定对于大批量生产，一般没有品种选择问题。对于大批量生产，一般没有品种选择问题。对于多品种中批量生产，可以采取对于多品种中批量生产，可以采取象限法象限法和和收入利收入利润顺序法润顺序法。2022-3-3466生产计划的制定生产计划的制定v波士顿矩阵波士顿矩阵相对市场份额相对市场份额 问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。务。 明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。务

36、。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。它是企业现金的来源。 瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。份额的业务。 2022-3-3476生产计划的制定生产计划的制定v 利润顺序法利润顺序法v 是将生产的多种产是将生产的多种产品销售收入和利润品销售收入和利润排序，并将其绘在排序，并将其绘在收入利润图上。收入利润图上。876543212345678利利润润大大小小排排序序销售收入排序销售收入排序BAHCFEGD处于左下角的产品应

37、该生产。处于左下角的产品应该生产。处于右上角的产品应该作进一步的分析。处于右上角的产品应该作进一步的分析。若是新产品，处于导入期，因顾客不了解，若是新产品，处于导入期，因顾客不了解，则可继续生产；若是老产品，处于衰退期，则可继续生产；若是老产品，处于衰退期，就不应该继续生产。就不应该继续生产。处于对角线上方的产品，说明其利处于对角线上方的产品，说明其利润比正常的少，是销价低还是成本润比正常的少，是销价低还是成本高，需要考虑；对于对角线下方的高，需要考虑；对于对角线下方的产品，利润比正常的高，可考虑增产品，利润比正常的高，可考虑增加销售量。加销售量。2022-3-3486生产计划的制定生产计划的

38、制定 产量的确定产量的确定是在品种一定的情况下，优化各种产品的计划生产数量，使是在品种一定的情况下，优化各种产品的计划生产数量，使企业利润达到最大化。常用线性规划方法来优化产品产量。企业利润达到最大化。常用线性规划方法来优化产品产量。 2022-3-3496生产计划的制定生产计划的制定v产品出产进度计划编制策略产品出产进度计划编制策略n大批量生产企业大批量生产企业均匀分配均匀分配均匀递增均匀递增抛物线递增抛物线递增n成批生产企业成批生产企业对于订有合同的对于订有合同的对于产量大，季节性需求变动小的产品对于产量大，季节性需求变动小的产品对于产量小的产品对于产量小的产品同一系列不同规格的产品同一系列不同规格的产品2022-3-3506生产计划的制定生产计划的制定vMTO企业年度生产计划的制定企业年度生产计划的制定 单件小批量生产（单件小批量生产（Job-shop production）是典型的订货）是典型的订