四环医药控股集团任职资格评定指导手册

1、四环医药控股集团有限公司任职资格评定指导手册目 录1定义12目的13任职资格确定原则14任职资格分类15组织25.1高层管理者的职责25.2人力资源&人力开发组的职责25.3各部门的职责26任职资格评定26.1评定者26.2评定原则26.3评定方法36.4评定标准36.5胜任能力评定时间36.6评定程序36.7申诉67任职资格评定结果应用77.1确定起薪级别77.2影响薪酬调整77.3人员选拔77.4激励优秀人才77.5岗位调整77.6破格晋升77.7降级和淘汰78附件：岗位任职资格78.1高层管理岗位78.2产品规划部78.3软件开发部78.4专业服务部78.5项目监理部错误！未定义书签。8

2、.6业务拓展部78.7渠道管理部78.8区域分公司78.9大客户部78.10运营管理部78.11人力资源&人力开发组78.12财务&商务组79附表7附表一 胜任能力和工作经验自评表7附表二 员工胜任能力评定表（评定委员会评定）7附表三 员工胜任能力评定表（部门评定）7附表四 胜任能力评定员工申诉表71 定义任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力，即员工承担某一职务或岗位所必需具备的资格和能力。任职资格包括岗位所要求的各种胜任能力以及工作经验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的

3、胜任能力要求。2 目的（1） 提供员工学习提高的标准，促进员工不断地提高自己的胜任能力；（2） 明确职位等级的胜任能力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；（3） 规范人才的培养和选拔，促进人力资源的合理开发与利用；（4） 为人力资源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（5） 促进对人员进行合理、有效配置；（6） 提高工作的规范化和标准化水平。3 任职资格确定原则（1） 客观性原则：以胜任能力模型的指引，通过深入调查和沟通，从而建立岗位任职资格，其内容来源于实际工作，体现了公司战略导向，最大限度地保证了任职资格标准的客观性。（2） 指导性原则：能够指导员工的日常工作，促进不断地学习

4、和提高。（3） 可区分原则：各职位等级的任职资格的划分应有区分度。（4） 持续调整原则：确定岗位任职资格充分考虑 员工目前整体胜任能力水平状况。当员工整体胜任能力水平的提高，应对任职资格标准进行相应调整，以使两者保持一致。4 任职资格分类（1） 管理职系和职能职系岗位按8个级别设立任职资格。（2） 技术职系岗位分别按产品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。（3） 销售职系岗位按高级销售经理、销售经理和销售代表序列确定任职资格。5 组织5.1 高层管理者的职责制订任职资格管理政策；审定任职资格标准；主持公司评定委员会对员

5、工胜任能力的评定工作。5.2 人力资源部的职责组织制定和调整岗位任职资格标准；组织协调各部门对员工胜任能力评定工作；负责任职资格管理工作的推动和培训。5.3 各部门的职责参与制定和调整岗位任职资格标准；负责部门人员任职资格评定工作；提出本部门岗位任职资格调整建议。6 任职资格评定6.1 评定者评定者分为两级：公司评定委员会和各部门评定小组。评定委员会由公司高层管理者、各部门经理和主管组成，评定对象是4等20级及以上职位人员。各部门评定小组由部门经理和组长组成，财务&商务组和人力资源&人力开发组评定人员分别为运营管理部经理和各职能组主管，评定对象是4等20级以下职位人员。对新招聘员工的评定者是部

6、门经理、组长和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。6.2 评定原则（1） 客观公正原则：从被评价人的表现出发，严格按照标准确定评定结果，标准客观，判断客观全面。（2） 公开原则：通过将评定标准、评定方法和评定结果公开。（3） 促进改进原则：评定不仅是评判是否达到任职资格，更重要的是促进员工胜任能力提高。6.3 评定方法对于全员核心胜任能力和序列通用能力的评定，根据员工的行为表现以及表现的频率；对于序列专业技术能力的评定，由该(类)岗位的专家/经理根据员工专业技术能力进行评判。评估人对被评估人应有3个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考后可以对这些行为描述做出判断。6.4 评定

7、标准各职位等级的任职资格标准。6.5 胜任能力评定时间年度评定：能力评定周期确定为一年一次，评定时间在每年11月-12月。除新招聘员工在试用期结束时评定。6.6 评定程序6.6.1 评定委员会评定程序6.6.1.1. 评定对象公司评定委员会评定对象是4等20级及以上职位，经年度考核初步具备晋级条件的员工。6.6.1.2. 自评参加胜任能力评定的员工首先进行自评。个人自评的目的在于使员工了解岗位胜任能力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一）。人力资源&人力开发组统一收集自评表，将自评表

8、发给各个评定委员。6.6.1.3. 评定委员会评定（1） 评定委员会委员对自评表进行阅读，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：该等级要求的内容是否做到；一贯性程度。（2） 集体评议时，各委员表达自己的意见，说明被评价员工每项能力的等级。当出现不同的意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评定委员评定时，各委员在评定表（附表二）上对被评定人打分，对于全员核心胜任能力和序列通用胜任能力计算算术平均分作为其能力等级得分；对于序列专业胜任能力，将对其专业较为了

9、解的委员打分进行平均作为其专业胜任能力等级得分。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。6.6.1.4. 沟通评定后，被评价人所在部门经理代表评定委员会和被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定委员会根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。评定委员会评定后，副总经理或人力总监代表评定委员会和被评价人进行沟通，将评议结果及改进

10、要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。6.6.2 部门评定程序6.6.2.1. 评定对象部门评议小组评定对象是4等20级以下职位，经年度业绩考核初步具备晋级条件的员工。6.6.2.2. 自评员工进行自评，填写胜任能力自评表（附表一），递交部门评定小组。6.6.2.3. 部门评议小组评价（1） 部门评议小组成员审阅员工自评表，以员工的自评表为基础，逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解来判断被评定人员所达到的级别。评定从以下方面进行判断：该等级要求的内容是否做到；一贯性程度。（2） 评议小组进行集体评议，经理主持评议会议，说明被评价

11、员工每项能力的等级，并简述理由，其他成员提出调整意见。对评议小组成员进行评议时，该成员应回避。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。6.6.2.4. 审定部门评议结果报人力资源总监审核，总经理审批。6.6.2.5. 沟通上级审定后，部门经理或主管与被评价人进行面对面的沟通，将评议结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由（必要时以证据或书面的方式表达）。有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论

12、和调整。6.6.3 新招聘员工胜任能力评定程序评定者是所属部门经理或主管和与被评定者有较密切工作关系的骨干员工。程序：（1） 评议小组在评议时逐一判断每项胜任能力等级是否属实，并针对每项能力，根据平时观察了解判断被评定人员所达到的级别。（2） 评议小组进行集体评议，由经理或主管主持评议会议说明被评价员工每项能力的等级，其他成员提出调整意见。（3） 评定结果在员工胜任能力评定表（附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4） 评议小组评议后，部门经理或主管将评议结果报部门直接上级审定。（5） 评定后，部门经理或主管被评价人进行面对面的沟通，将评定

13、结果及改进要求反馈给被评价人，对能力现状达成共识，确定能力发展提高的重点和提高目标。被评价人可以表达对评定结果的不同意见并陈述理由，有必要时，评定小组根据被评价人的陈述理由对初次评议结果进行重新讨论和调整。（6） 部门经理或主管将评议结果反馈给人力资源&人力开发组，作为新员工定级的依据。6.7 申诉员工对胜任能力评定结果或过程有异议时，可以向公司申诉，申诉程序是：（1） 申诉员工填写申诉表（附表四）提交人力资源&人力开发组。（2） 人力资源&人力开发组接到员工申诉1个工作日之内，将员工申诉提交申诉人所在部门的上级主管领导。（3） 申诉人所在部门的上级主管领导认为申诉无合理性时，可驳回申诉请求，

14、并和员工进行沟通，阐明理由。（4） 部门上级主管领导认为对申诉事项有必要重新调查时，即提交评定委员会对该员工胜任能力重新进行评定，并将结果向员工反馈。该过程在5个工作日内完成。7 任职资格评定结果应用7.1 确定起薪级别对于有相关工作经验的新招聘人员，综合考虑的该员工胜任能力评定结果和工作经验，确定该员工起薪级别。7.2 影响薪酬调整年终绩效考核和胜任能力的评定共同影响到员工薪酬调整（参见薪酬管理制度）。7.3 人员选拔根据岗位的要求有组织地聘用相应资格的人员上岗，确保用人的科学性。7.4 激励优秀人才对于能力和业绩俱佳的优秀员工和核心人才，要通过职位、职务晋升和奖励等方式进行激励，实现持续培

15、养与开发。应定期进行人才盘点，监控企业核心人才的数量和质量。7.5 岗位调整胜任能力评定结果可用于对人员的岗位调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。具体做法是：（1） 通过分析员工的胜任能力与岗位所要求胜任能力的匹配程度，从而指导岗位调整工作。（2） 如果员工胜任能力得分较高，但是业绩较差，应分析原因，与该员工面谈讨论。如果造成较差业绩的原因并非外界因素，应对该员工的工作进行指导，必要时给该员工安排更为适当的岗位。7.6 破格晋升任职资格包括岗位所要求的胜任能力和工作经验双重维度。胜任能力和工作经验是内在一致的，胜任能力处于核心地位，员工的工作经验最终在胜任能力上体现。

16、当员工能力突出，而工作经验达不到要求时，可以破格晋升。破格晋升不受规定年限和考核分数限制，由公司评定委员会或各部门提出人员名单，由公司总经理批准而进行职位等级升级。当员工的工作经验没有达到要求，但具备下列条件之一时，可以破格晋升：（1） 在业务发展或管理等方面作出突出贡献。（2） 胜任能力已经达到或超出原级别的上一级别，同时工作业绩优良。7.7 降级和淘汰员工如在实际工作中出现以下情况之一，将给予降级处理。（1） 经评定没有达到目前所处职级的任职资格（2） 年度考核为“70分以下”。（3） 违背公司组织原则、职业道德或行为规范。（4） 受到公司重大处分者。（5） 对于业绩和能力均差的员工，将待

17、岗或解除劳动合同。8 附件：岗位任职资格8.1 高层管理岗位8.1.1 总经理（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%50%20%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力自信成就导向影响力团队领导战略性思考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10%4%5%20%胜任能力等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555555555六级4444444444444七级4444444444444八级4444444444444（2）经验职位

18、级别经验要求一级19年以上工作经验 硕士折算为3年工作经验，博士折算为6年工作经验。，12年以上行业经验，11年以上总经理经验二级17年以上工作经验，11年以上行业经验，9年以上总经理经验三级15年以上工作经验，10年以上行业经验，7年以上总经理经验四级14年以上工作经验，9年以上行业经验，5年以上总经理经验五级13年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上总经理经验六级12年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上总经理经验七级11年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上总经理经验八级10年以上工作经验，5年以上行业经验，2年以上企业高层管理经验8.1.2 执行总经理（1）胜任能力分类全员

19、核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%50%25%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力自信成就导向影响力团队领导战略性思考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%胜任能力等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555444544六级4454544444444七级4444444434444八级4444444333434（2）经验职位级别经验要求一级17年以上工作经验，12年以上行业经验，9年以上执行总经理经验 副总经理与执行总经理工

20、作经验等同。二级15年以上工作经验，11年以上行业经验，7年以上执行总经理经验三级13年以上工作经验，10年以上行业经验，5年以上执行总经理经验四级12年以上工作经验，9年以上行业经验，4年以上执行总经理经验五级11年以上工作经验，8年以上行业经验，3年以上执行总经理经验六级10年以上工作经验，7年以上行业经验，2年以上执行总经理经验七级9年以上工作经验，6年以上行业经验，1年以上执行总经理经验八级8年以上工作经验，5年以上行业经验，3年以上企业中层管理经验8.8.1 行政助理（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动

21、性人际理解力客户服务导向应变能力组织理解力行政文秘权重4%9%7%6%4%11%12%7%40%胜任能力等级一级444444444二级444444344三级344444333四级343333333五级333333232六级233332222七级222222111八级222221111（2）经验职位级别经验要求一级8年以上行政文秘工作经验二级6年以上行政文秘工作经验三级4年以上行政文秘工作经验四级3年以上行政文秘工作经验五级2年以上行政文秘工作经验六级1年以上的行政文秘工作经验七级1年以上文秘的工作经验八级8.2 人力资源&人力开发组8.11.1 人力行政主管（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序

22、列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%35%35%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正人力资源管理行政文秘权重6%5%7%5%7%8%8%7%6%6%25%10%胜任能力等级一级555555555555二级555555455555三级555555445555四级554555445555五级444454344444六级444443334444七级444443233333八级333342223333（2）经验职位级别经验要求一级12年以上人力资源管理工作经验，7年以上人力资源部门经理/主管工作经验，6年以上行业工作经验二级10年以上人力资源管理工作经

23、验，6年以上人力资源部门经理/主管工作经验，5年以上行业工作经验三级8年以上人力资源管理工作经验，5年以上人力资源部门经理/主管工作经验，4年以上行业工作经验四级7年以上人力资源管理工作经验，4年以上人力资源部门经理/主管工作经验，3年以上行业工作经验五级6年以上人力资源管理工作经验，3年以上人力资源部门经理/主管工作经验，2年以上行业工作经验六级5年以上人力资源管理工作经验，2年以上人力资源部门经理/主管工作经验，行业，2年以上行业工作经验七级4年以上人力资源管理工作经验，1年以上人力资源部门经理/主管工作经验，1年以上行业工作经验八级5年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验8.11.

24、2 薪酬绩效专员（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力客户服务导向应变能力组织理解力绩效管理薪酬管理招聘权重6%6%6%5%7%8%10%12%13%13%14%胜任能力等级一级45555445555二级45555444555三级45445444555四级34444334444五级34334333444六级23333333333七级23233222222八级22222222111（2）经验职位级别经验要求一级12年以上工作经验，7年以上人力资源管理工作经验，4年以上薪酬绩效管理工作经验二级10年以上工作

25、经验，6年以上人力资源管理工作经验，3年以上薪酬绩效管理工作经验三级8年以上工作经验，5年以上人力资源管理工作经验，3年以上薪酬绩效管理工作经验四级7年以上工作经验，4年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验五级6年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验六级5年以上工作经验，2年以上人力资源管理工作经验，2年以上薪酬绩效管理工作经验七级4年以上工作经验，1年以上人力资源管理工作经验，1年以上薪酬绩效管理工作经验八级3年以上工作经验8.11.3 培训专员（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能

26、力团队合作责任心诚信主动性人际理解力客户服务导向应变能力组织理解力培训管理企业文化管理权重6%5%5%7%7%12%8%10%25%15%胜任能力等级一级4555544555二级4555544455三级4544544454四级3444433454五级3433433343六级2333322333七级2323322222八级2222222221（2）经验职位级别经验要求一级12年以上工作经验，7年以上人力资源管理工作经验，4年以上培训管理工作经验二级10年以上工作经验，6年以上人力资源管理工作经验，3年以上培训管理工作经验三级8年以上工作经验，5年以上人力资源管理工作经验，3年以上培训管理工作经验

27、四级7年以上工作经验，4年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验五级6年以上工作经验，3年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验六级5年以上工作经验，2年以上人力资源管理工作经验，2年以上培训管理工作经验七级4年以上工作经验，1年以上人力资源管理工作经验，1年以上培训管理工作经验八级3年以上工作经验8.11.4 前台文秘（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力客户服务导向应变能力组织理解力行政文秘权重5%10%5%5%5%10%10%10%40%胜任能力等级一级455444434二

28、级455444433三级444444433四级344333323五级333333322六级233332222七级222222211八级222221111（2）经验职位级别经验要求一级7年以上行政文秘工作经验二级6年以上行政文秘工作经验三级5年以上行政文秘工作经验四级4年以上行政文秘工作经验五级3年以上行政文秘工作经验六级2年以上的行政文秘工作经验七级1年以上文秘的工作经验八级8.11.5 网络管理员（1）胜任能力分类全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力客户服务导向重视次序、品质与精确应变能力学习能力计算机产品掌握-实施网络管理安全管理权重5%9%5%6%5%10%10%5%5%13%15%12%胜任能力等级高级实施工程师一级444444444554高