项目计划书范本新

1、项目计划书范本一、 合同要素1、 项目名称：航宇大厦消防工程2、 项目简介：合同金额：500万项目地址：北京市西城区金融街F区8号地结构描述：地下4层，地上20层，建筑结构78米建筑面积：99780平方米建筑性质：写字楼合同工期：2006-1-12006-9-30建设单位：北京哈工大亚太空间置业有限公司 联系人： 电话：总包单位：北京建工集团有限公司 联系人： 电话：监理单位：北京海鑫工程管理有限公司 联系人： 电话：设计单位：哈尔滨工业大学建筑设计研究员 联系人： 电话：3、 施工范围：水喷淋系统（含泵房内喷淋泵及喷淋管道）、消防报警及联动控制系统；4、 合同承包性质：固定总价合同，除合同中

2、约定可以调整的价款因素外，其他情况合同价款固定包死。5、 合同结算形式：6、 款项支付约定：预付合同总价30%，分三次从合同中约定的第一支付节点开始的工程款中扣除；7、 项目洽商计划：8、 其他约定：业主提供六套施工图，含四套竣工图；喷淋管道唰红漆；大于100的管道用构槽件；不包含电伴热；二、 项目组织管理1、 项目组织机构：项目部按照B矩阵管理模式进行配置，鉴于该项目要求质量标准为鲁班奖，一级项目，项目部组织机构如下表：项目部固定人员构成为：项目经理、生产经理、水电工长、材料员、安全员兼资料员；公司管委会 质检部核算部供应部技术部工程部 调试员质检员核算员采购/库房技术员项目部 安全员/资料

3、员生产经理材料员电工长水工长 2、 项目经理选择：项目经理人选：张晓光3、 项目部人员选择：（项目经理选择）生产经理：王建军水工长：邱国荣电工长：陈松军安全员兼资料员：叶怀晴材料员：刘化强调试员：喜贺技术员：周立强核算员：毛玉娟质检员：马振江4、 项目组人员责任分配：生产经理：进度、计划、质量等工作安排水工长：负责水系统资料报验、工作安排、质量检查、进度控制；电工长：负责电系统资料报验、工作安排、质量检查、进度控制；安全员兼资料员：负责安全检查、培训，资料编制、存档；材料员：负责材料接收、保管、发放以及现场检查，统计；调试员：参与系统调试，CRT制作；技术员：图纸深化/优化设计，技术支持；核算

4、员：核实进度以及材料计划的审批、变更计划的审核；质检员：材料、施工质量监督检查；5、 冲突管理：施工阶段冲突时时存在，针对不同性质的冲突，采取措施如下：冲突排序冲突起因建议措施项目进度计划材料供应迟缓、劳动力缺乏、机具不足、方案未定正视技术问题超规范设计、设备配置人力资源专业人员匮乏、职能部门人员工作冲突竞争或逼迫项目优先权妥协管理程序成本费用缓和/调停团队队员的个性回避或撤出6、 沟通和协调：包括项目部内部协调、与分包队沟通协调、与公司各部门间沟通协调、与业主总包监理等沟通协调；1） 项目部内部协调：以会议形式交流，以工作日志为载体，以缓和/调停/正视等方式解决，任务要明确，原则要坚持；2）

5、 与分包队协调：安全、进度、质量的指令以会议形式传达，双方签字确认；3） 与公司各部门沟通协调：一般事件在项目例会上安排，紧急事件通报管委会解决；4） 与业主总包监理等沟通协调：沟通渠道：例会、碰头会、私下交流，保存会议记录；沟通计划：进场与监理交流、与甲方交流；沟通费用：现场经费40%；三、 项目里程碑计划 时间工作内容2月20日3月15日4月20日5月10日6月20日7月30日8月15日8月30日9月15日110施组设计111进场手续120报警深化完成121扫管完成122平层穿线完成123系统穿线完成124单点测试完成130喷淋系统深化131地下水平管完132地上水平管完133立管完成13

6、4泵房完成135水箱间完成136系统试压完成140总装141联调完成142检测完成四、 项目工作分解（WBS）按照里程碑计划，进行详细分解；五、 项目工作先后关系任务编码工作名称工期（天）紧前工作搭接关系110施组设计10111进场手续2120报警深化完成10121扫管完成30111122平层穿线完成30121123系统穿线完成10123124单点测试完成10124130喷淋系统深化10131地下水平管完20130132地上水平管完40130133立管完成20132134泵房完成10130135水箱间完成5130136系统试压完成10132140总装5124、132141联调完成1014014

7、2检测完成5141六、 进度安排按照横道图或网络图编制；七、 劳动力计划编码任务名称人力资源名称工期人力资源数量110施组设计项目经理10111进场手续项目经理2120报警深化完成技术员10121扫管完成电工30122平层穿线完成电工30123系统穿线完成电工10124单点测试完成调试员/电工10130喷淋系统深化技术员10131地下水平管完水工20132地上水平管完水工40133立管完成水工20134泵房完成水工10135水箱间完成水工5136系统试压完成水工10140总装电工5141联调完成调试员/电工10142检测完成5八、 成本费用分析1、 材料成本分析控制计划：依据进度计划编制材料计

8、划；2、 采购控制计划：提前报验资料，避免订货反复；进行样品封样检验；提前比对成本，批量定货，分批供货；优化设计，选用更加合理的材料；3、 人工成本控制计划：分包成本：避免窝工、返工；4、 管理成本控制计划：管理成本：避免工期延误、随时调整项目部人员；5、 费用控制计划：招待费：40%交通费：10%通讯费：20%办公费：10%其他：20%九、 项目实施风险分析 为了更好地达到项目目标、对该项目风险进行有效的控制，由项目经理全面负责，由项目内的生产经理及技术员和安全员担任风险管理职责，组织和协调整个项目管理班子的风险管理工作，以达到降低项目风险、减少风险损失，可靠地实现项目总目标的目的。1、 风

9、险识别针对消防施工的特点，以及相关的制约因素，总结以往工作的经验和教训，列出项目实施阶段可能会出现的风险及产生的影响结果。项目风险识别表项目名称F8消防系统项 目 方澳际公司第一项目部项目经理张晓光项目阶段施工阶段填表日期2005-12-28风险类型风险及其简要描述影响结果环境风险A.施工环境恶略， 工伤B.施工安全隐患 工伤、事故C.预防措施欠缺 进度、费用失误人员风险D.项目成员之间的冲突 降低工作效率E.人员技术水平不能达到预期 降低效率，影响质量技术风险F.施工人员经验不足 影响工作效率G.对所采用的技术、结构设计方法理解不够 影响工作效率H.出现重大设计失误 影响进度、项目失败费用风

10、险I.费用分配不当 工作效率低J.成本控制不利 费用超支质量风险K.设计缺陷质量不能到达验收标准L.所选用零部件性能、质量缺陷影响进度时间风险M.工时、工序安排不合理 影响项目进度N.单位进度控制不好 影响项目进度管理风险O.决策失误 影响进度、费用，项目失败P.过程控制不严格 影响费用、进度、质量等2 风险评估在风险识别的基础上，应用矩阵图分析的方法进一步针对各个已识别的风险进行了风险评估。首先根据风险对项目主体目标的影响程度确定了影响程度评价表。风险对项目主体目标影响程度评价表项目目标很低 1低 2一般 3高 4很高 5进度进度拖延不明显进度拖延<5%进度拖延5%10%进度拖延10%

11、20%进度拖延>20%费用费用增加不明显费用增加<5%费用增加5%10%费用增加10%20%费用增加>20%质量很难发现的产品缺陷存在轻微的产品缺陷存在一般缺陷但不影响产品性能和功能存在影响产品性能和功能的缺陷存在严重的产品缺陷我们还将风险发生概率从低到高划分为五个等级，分别表示为15。而后对识别出来的风险估计其出现的概率和对项目主体目标的影响程度，确认其风险值（风险发生概率×风险影响程度），并根据风险值的大小将已识别风险分为高、中、低三类（如图所示），并得出项目风险评估表。12463281063544515128102025916122015风险影响程度12345

12、风险发生概率12345高风险区低风险区中风险区风险发生概率与影响程度评价项目风险评估表项目名称F8项目消防系统项 目 方澳际公司第一项目部项目经理张晓光项目阶段施工阶段填表日期2005-12-28风险类型风险及其简要描述风险值概率*影响评估应对策略高中低环境风险A.施工环境恶略，6(2*4)预防B.施工安全隐患5(1*5)预防C.预防措施欠缺15(3*5)预防人员风险D.项目成员之间的冲突6(2*3)减轻E.人员技术水平不能达到预期9(3*3)预防、自留技术风险F.基站空调产品设计经验不足2(2*1)预防G.对所采用的技术、结构设计方法理解不够2(1*2)预防H.出现重大设计失误12(3*4)

13、预防、后备费用风险I.费用分配不当3(1*3)预防J.成本控制不利8(2*4)预防、后备质量风险K.设计缺陷6(2*3)预防L.所选用零部件性能、质量缺陷4(2*2)预防时间风险M.工时、工序安排不合理3(1*3*预防N.单位进度控制不好6(2*3)预防管理风险O.决策失误15(3*5)预防、后备P.过程控制不严格8(2*4)预防3 风险应对计划除了针对识别出来的风险给出基本的应对策略和措施外，根据帕累托二八原理，在所有可能的项目风险中只有一小部分，对项目威胁最大。因此要集中力量专攻威胁最大的那几个风险。我们项目管理班子针对这些风险制订了详细的风险应对措施。项目风险应对计划项目名称F8项目消防

14、系统项 目 方澳际公司第一项目部项目经理张晓光项目阶段施工阶段填表日期2005-12-28风险预防措施出现后的应对措施C.缺乏有效的市场需求变化管理过程1. 规范需求变更管理流程，建立必要的需求确认和变更审批制度；2. 加强WBS中相关工作的控制，保证需求的准确1. 及时调整进度、资源和费用计划；2. 进一步完善需求变更管理流程H.出现重大设计失误1. 严格控制WBS中系统设计阶段的工作，确保项目在技术上采取可行设计方案；2. 研究多种技术方案；3. 及时发现前兆，及时处理；4. 加强技术储备1. 聘请专家会诊；2. 必要时采用后备技术方案L.成本控制不利1. 加强成本控制，定期检查；2. 发

15、现超出预算的苗头及时分析原因，加以纠正，必要时适当修改计划1. 加强成本控制力度；2. 必要修改计划；3. 必要时动用成本后备O.决策失误1. 加强信息管理，确保信息的真实、有效、及时；2. 加强管理成员间的有效沟通，避免一人独断1. 管理班子及时分析问题并提出补救措施，争取纠正失误；2. 必要时动用风险应急费用十、 进度管理1、 项目进展报告与项目状态分析：1） 状态：进度是否符合计划、最终交付期限、最终成本估计、与其他高层计划冲突事件；2） 进展：上次状态以来的新的变化；3） 进度推迟的原因和问题、采取的措施；2、 进度执行的分析与处理：每周定期开会，研究项目进展，解决问题；十一、 信息管理十二、 质量管理1、 材料资料审查、报验；2、 材料进场检验；3、 材料施工前检查；4、 功能性实验；5、 施工工艺交底；6、 施工前培训；7、 首件检验制度；8、 里程碑检验；9、 施工记录备