青岛啤酒集团信息化建设及反思

1、青岛啤酒集团信息化建设及反思我们组将重点分析大家比较熟悉的青岛啤酒集团，学习他们的信息化建设，并对此作出分析，解决决定管理信息系统成功实施的最关键因素有哪些、应当怎么样更好的改进未来信息化实施工作这些问题。相信我们大家都对青岛啤酒已经耳熟能详了，青岛啤酒股份有限公司成立于1993年，他的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛公司，上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒

2、行业首位，跻身世界品牌500强。青岛啤酒的成本管理制度和质量成本管理体系青岛啤酒之所以能在短短的一个世纪中取得如此巨大的成功，还得归功于他的管理制度的逐步完善。在传统的管理制度中，青岛啤酒有效的成本管理制度，经过几年的努力，建立和规范了全面预算管理和成本控制体系，完善了财务分析系统，并在调整存贷比例，压缩存货占用，控制应收账款的增长以及财务结构的优化方面制定了详实的方案。主要体现在：（1）加强内部成本管理。公司对管理体系进行了重构，推行事业部制，压缩管理环节，精简管理机构，降低了因沟通协调而发生的管理费用，同时提高了整个集团的管理效率。此外，公司强化了节能降耗等环节的控制，订立了科学合理的消耗

3、指标并严格考核，积极推行经济目标责任制，使各项能耗指标有较大程度的下调。（2）加强资金管理。一是利用资金结算中心，对50余家销售分公司实施资金收支两条线管理；二是通过集中财产保险管理每年节约保险费用300多万元；三是加强应收账款管理，1998年至2003年公司销售收入增长3.4倍，应收账款下降67%；四是严控对外担保，至今除控股子公司以外对外担保为零。通过以上一系列举措，提高了资金的使用效率，降低了资金的使用成本。（3）强化营销费用的管理。可控的费用管理使公司可以对费用的预算、申报、使用、报销进行全程的控制，重点控制几个关键领域，并建立节约审核、审计和优先权项目来管理费用，杜绝渠道营销费用非规

4、则支出，加强公司的营销费用支出管理。此外，青岛啤酒的质量成本管理体系为企业带来了更大的收益，质量成本是指企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所受的损失之和，它包括鉴定成本、预防成本、内部损失成本和外部损失成本。由此，质量成本是企业总成本中的重要组成部分，也是企业持续性经营中不断发生的动态成本。对质量成本的管理有利于控制和降低企业的经营成本，能够寻求提高产品质量的途径和掌握质量管理中的存在的问题拓宽成本管理的道路。（1）加强质量成本宣传。质量成本对大多数员工来说，是一个新课题，而在推行时涉及到很多部门与人员，对此，公司十分重视，每年4月公司都会开展活动，对企业员工进行质量教育。

5、（2）质量成本目标。质量成本目标与公司的质量目标相一致，并分解到各相关职能部门与层次（包括各岗位）。目前在质量标准方面，青岛啤酒实行的是远远高于国家标准的企业内控标准，在国家没有对啤酒行业实施强制性安全认证的情况下，青岛啤酒在同行业中率先通过了食品安全控制体系认证，实现了食品安全的零风险。（3）质量成本管理具体措施。各部门包括最高管理层及技术工艺部严格按照质量计划与质量目标提高企业的鉴定质量和预防质量，尽可能降低内部损失和外部损失成本，加强对质量成本的控制。ERP系统青岛啤酒确立了以Oracle ARP为核心ERP信息系统青啤的发展目标是建设成为一家国际化大公司，在业务运营、财务管理、市场拓展

6、等等方面都要与国际接轨。为此，青岛啤酒决定进一步深化、完善信息化建设规划，实施一套功能强大、技术先进、设置灵活的管理信息系统。Oracle电子商务套件不仅提供了集成、完整、可扩展的管理平台和解决方案，使青啤能够在未来的不断发展壮大过程中，及时扩展系统的应用范围，为青啤的未来发展提供保障，而且还包含了全球化企业运营的管理思想和方法，满足我们集团化、国际化管理的应用需求。青岛啤酒与佳邦信合作，采用在全球范围内拥有大量大型集团公司成功应用案例的Oracle电子商务系统，部署集团级ERP系统。为了有效地推动系统实施，并在此过程中规避风险，青岛啤酒与佳邦确立了“总体规划、领航实施、建立模板、滚动推广”的

7、实施策略。选择信息化建设基础较好的华南事业部作为领航实施单位，在领航实施中建立相对完整的模板，针对各事业部根据所处的经营地域、经营环境和管理基础的不同，在保持统一的管理规范的下对领航实施模板进行适当的调整，滚动推广，从而能够有效提高解决方案的可重用性，并提高集团管理信息结构的标准化。通过领航实施消化了绝大部分技术风险，从而降低项目技术风险，压缩实施周期，减少人员投入。由于所有事业部采用了统一的模块、统一的数据，因此，在每一个事业部的系统成功实施后，可以立即参与集团级信息合并，最终完成集团级系统集成，消除信息孤岛。框架图如下：ERP系统的建立与运用，为公司经营带来了如下变化：第一，规范、优化了公

8、司内部业务流程。全面梳理了6大类100多个流程，通过软件平台固化，划分责、权、利；流程设计以客户为中心，剔除非增值环节，向“服务导向型”发展；按新流程的要求取消、修改了8种关键业务单据。通过以上工作使业务流程尽可能地向规范、透明、符合国际惯例的标准业务流程靠拢。第二，实现了信息传递的扁平化。实现完整的过程控制，控制过程由原有的事后控制变为事前的预算、事中的控制、事后的核算，杜绝了许多管理上的失控。第三，提高了经营效率。查询时间由原来的1-2天缩短为现有的1-2分钟，及时发货率由原来的82.7%上升到94%，月末结账期由原来的6天缩短为现有的1天。随着新一轮ERP系统在全公司范围内滚动推广，能更

9、有效地实现公司内部市场网络、管理、品牌、销售等方面的整合工作，实现资源的优化配置，充分挖掘青岛啤酒品牌所蕴涵的巨大市场潜力，不断提高核心竞争力和可持续发展能力，进一步提高资源的综合利用效率，真正形成协同效应及规模效益，不断提升盈利水平。在对青岛啤酒股份有限公司的管理制度进行分析之后，我们组认为决定管理信息系统成功实施的最关键因素有三点：（1） 对ERP进行实施要素的分析根据企业本身的文化特点、管理体系、生产制度、销售方式等，选择符合本企业发展的管理信息系统，是管理信息系统成功实施的首要因素。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业

10、，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施ERP之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。（2） ERP系统的实施成功依赖于企业领导的支持和参与企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。目前一些企业实施集成化的电脑管理信息系统，失败的主要原因之一，是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，企业领导的大力支持和参与这项工作是管理信息系统成功实施的关键。（3） ERP的教育培训必须放在实施过程中的首要位置ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。对于应当怎么样更好的改进未来信息化实施工作这