中国企业流程优化与再造现状(共4页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上中国企业流程优化与再造现状1.我国企业流程管理普遍存在的问题当前我国企业面临着激烈的国际和国内市场的竞争，不少企业希望通过精简组织机构，加快反应速度，增强产品竞争能力，实施技术创新，从而提高自身的综合竞争能力和客户满意度，以使更加灵活的适应复杂多变的市场环境，在市场上获得生存并发展壮大。在这种背景下，流程优化与再造作为一种从西方传入我国的新型管理工具，在我国企业得到了广泛的应用和推广。MRP，MRP，ERP，BPI，BRP等有关流程的实施项目在国内企业得到了如火如荼地开展，但最终效果并不令人满意。许多国内的知名企业请咨询公司做了项目之后，并没有起到所期望的效果。这一方

2、面跟国内企业的现实管理基础、人员素质有着很大的关系，同时也与我们对流程管理的认识存在误区密不可分。问题1：忽略流程管理与组织管理的相互关系，仅仅将流程认为是活动价值链。许多企业进行流程优化与再造，第一步就是绘制现有流程图，然后对相关活动环节进行调整、删除或者优化。这种方式本身并没有太大问题，问题是忽略了流程管理的核心本质，在起步之初就将一切有关流程的思维和变革固定在现有组织的职能模块条块分割之中，而没有从系统、全局的高度去看待流程的运行。如果我们将现有部门间和部门内部的活动链视为流程优化的基础，就在潜意识里认可了现有的组织结构和权益分割对流程优化的干预，其最终流程优化的结果很可能就是组织内部势

3、力范围的重新划分，这样的流程优化与再造是不可能取得成功的。问题2：分工过细，面向职能，导致组织结构臃肿。随着企业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细化，直接导致组织规模越来越膨胀。其具体变现为：从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，责任分工将会愈加难以分清；从纵向来看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而松散的组织职能切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节，并对员工的职能进行了专业、明确的分工。问题3：过分强调垂直管理模式，缺乏水平方向的全流程管理。直线职能制作为最基础的组织管理模式，在事业部制、空股制、矩阵制、等各种组织模式中都有他

4、的影子。它强调组织内部的活动应采取逐级上报并接受上级指挥的管理方式。在这种管理模式中，由于人们只对自己的上级负责，缺少部门之间横向关联，难以与外部客户建立联系。过细的组织分工、过多的组织等级、过少的相互协作，将使得汇报与决策线必须经过漫长的企业垂直管理线路，在下级、上级直至公司最高层之间漫游。2.国有企业流程管理存在的问题问题1：企业目标与计划导向过强，没有建立市场导向机制，忽略客户需求。我国的许多国有企业深受计划经济体制的影响，企业内部各部门按照相关职能进行划分，各个部门在配置正职领导的同时，往往还配置了多个副职领导，将原本不大的部门职能进一步细分。企业内部的各个部门就像“铁路警察，各管一段

5、”，只关注各自孤立的活动，并以达到上级领导的要求为准。在国有企业，上级领导掌握着员工的地位、薪酬和个人前途发展，每位员工取悦的都是自己的上司。员工可以忽略客户，却不敢怠慢领导，领导交办的事情当作头等大事，进行优先执行。无人正真关心顾客的需求和服务，“顾客就是上帝”往往是销售人员的信条，与其他人员的工作并没有关系，并且也常常停留在口头上而没有落实到实际执行过程中。整个企业相对还是比较缺乏以市场为导向的管理经营机制。问题2：条块分割严重，市场响应速度较慢。许多国有企业普遍存在组织机构臃肿、官僚作风严重的现象。为了将企业内部的各部门、各环节有效衔接，需要大量的管理人员进行沟通、协调、处理和控制。部门

6、之间加大了沟通成本，降低了信息传递速度，延长了企业反应时间，增加了企业的运作环节。由于企业内部的多个信息未能充分共享，客户在于企业打交道时，往往需要同时与多个部门、多个环节、多个业务流程接触，降低了客户对企业的满意度。问题3：制度繁多，文牍主义严重，与企业实际经营存在差距。国有企业的制度建设比较健全。为了加强内部管理和控制，企业建立了大量的审批程序，希望能够以公文和制度的方式来规范企业经营运作，但由于往往制度定制过于繁杂，长时间没有进行梳理、制度缺失，甚至制度相互矛盾等等，员工往往在执行时搞不清楚到底按照哪个制度去执行和遵守。同时，制度在执行过程中，员工可能仅仅只关心自身的管理权限与职责，对整

7、个流程的运作并不清楚和了解，不利于企业整体管理目标的实现。3.民营企业流程管理存在的问题问题1：老板“一言堂”，企业运作缺乏规范性和稳定性。民营企业由于企业经营权与所有权重叠在一起，许多老板在企业内部拥有不可置疑的权利。企业内部的经营活动不是靠机制、系统去维护和开展，而是通过老板个人的想法、看法、命令去运作和指挥。虽然这种经营机制相对比较灵活，能快速适应市场变化，但缺乏稳定性和持久性，将会带来许多管理上的问题。当企业发挥到一定的阶段，随着业务的扩大和增加，不断新增的部门将会延长企业内部的管理线路，又是命令就会“鞭长莫及”，尤其是对于跨地域经营运作；同时，由企业一把手进行全面业务管理的局面难以为

8、继。然而由于缺乏组织的准备，没有系统地对人员进行培养，没有明确流程、建立制度，领导者必将长期事必躬亲，其他员工难以分担其工作职责，严重影响企业的发展后劲。换句话说，企业成长与发展的动力仅仅是建立在企业经营者个人的身上，没有通过流程与制度的固化，转化成为组织的内在能力，将难以支撑企业的长远发展。问题2：过于关注细节上的控制，缺乏整体观念，导致整体流程运作效率低下。许多民营企业家是从基层一步一个脚印做起，在企业发展到较大规模后，仍然保持着原有的做事习惯，用许多时间进行细节事务的处理，一不放心二不习惯。领导人过多的精力花费在日常工作中，没有将一些基本的日常事务交给规范的工作流程进行处理，过度适当的授

9、权机制让职业经理人负责企业的日常经营，结果导致自身的宝贵精力被过度消耗，下属也难以有机会得到培养和发展。问题3：管理机制不健全，没有严格按照程序化执行运作。许多民营企业也希望通过引进外部的先进管理办法、制度和经验，促进自身管理水品的提升，但却没有达到预期的目的。导致这种现象产生的原因在于没有对企业管理系统进行系统化、整体式、全方位的思考和探索，而仍然采取“头痛医头、脚痛医脚”的打补丁式管理方式，使得企业经营机制建设散落于企业的各个部门之间，成为各个部门零散的管理制度，没有用机制去有效地串起来，形成企业的联动效应。管理手段程序化运行是指经过定义的工作流（主要是管理规章制度）按照事先确定的游戏规则进行有效运行