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1、普华为太保做咨询报告战略报告管理咨询相关资料精选 管理 制度文件编号：0 2022 年 年 7 7 月普华为太保做的咨询报告【战略报告管理咨询相关资料】版本号：A A修改号：1 1页次：1.0编制：会签：审核：批准 :发 布日期：施行日期：方案大全方案整理目录 第一局部概述.错误!未指定书签。第二局部职能架构体系.错误!未指定书签。1职能架构.错误!未指定书签。总貌.错误!未指定书签。特点.错误!未指定书签。2职能详细描绘.错误!未指定书签。集团职能说明.错误!未指定书签。总公司职能说明.错误!未指定书签。业务前线分支机构职能说明.错误!未指定书签。区域性后援支持职能说明.错误!未指定书签。特

2、别分支机构职能说明.错误!未指定书签。第三局部管理控制根底.错误!未指定书签。1管理原那么.错误!未指定书签。明确三种投资、利润、本钱中心.错误!未指定书签。集团/总公司 – 投资与本钱中心.错误!未指定书签。业务前线分支机构 – 利润中心.错误!未指定书签。后援支持分支机构 – 本钱中心.错误!未指定书签。【最新资料d ,Word 版，可自由编辑！】2利润中心核算根底.错误!未指定书签。利润中心利润定义.错误!未指定书签。变动本钱和固定本钱.错误!未指定书签。利润中心利润率考核法与费用率控制法的比照.错误!未指定书签。3本钱中心费用分摊.错误!未指定书签。

3、费用归集和分摊.错误!未指定书签。分摊范围.错误!未指定书签。分摊比率.错误!未指定书签。分摊步骤.错误!未指定书签。分摊执行.错误!未指定书签。4投资中心的核算.错误!未指定书签。投资中心范围.错误!未指定书签。股权投资业绩考核主要指标.错误!未指定书签。第四局部前线业务分支机构详细管理方法错误!未指定书签。1分支机构增设条件.错误!未指定书签。前期研究准备.错误!未指定书签。股权投资方案.错误!未指定书签。增设申请与审批.错误!未指定书签。2分支机构的撤销.错误!未指定书签。3管理手段.错误!未指定书签。权限控制制度.错误!未指定书签。管理报告.错误!未指定书签。4经营业绩评比.错误!未指

4、定书签。业绩考核机构.错误!未指定书签。等级评定.错误!未指定书签。等级评定步骤.错误!未指定书签。5奖励方法.错误!未指定书签。等级划分.错误!未指定书签。绩效挂钩.错误!未指定书签。奖励细那么说明.错误!未指定书签。第五局部后援支持财务分支机构管理方法错误!未指定书签。第六局部特别分支机构管理.错误!未指定书签。1国内直接投资企业.错误!未指定书签。2海外分支机构.错误!未指定书签。第七局部附件.错误!未指定书签。概述 目的 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报道路、财务/业务权限划分、信息传递道路和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构施行合理有效的财务控制与管理。范围

5、本手册的分公司管理详细表达在：集团与总公司集团/总公司与分支机构集团与其直接投资的企业，详细包括海外公司、安泰、太保大学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：前线业务，详细包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理包括代理、直销、穿插等、业务支持包括客户效劳、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等、投资、再保等；后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。与其他的业务财务和根本财务的详细操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原那么及方法，而详细的控制流程那么参见各相关操作流程手册。原那么从职能上明确前线业务及后援支持的定位，

6、即前线业务本着分业经营和合作的原那么；后援支持那么着眼于集中控制与资共享。产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进展层层管理和控制。为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享效劳中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而进步标准标准的管理程度，也有利于风险的控制。明确 投资中心、利润中心和 本钱中心的定位，并建立相应的管理控制方法。其中利润中心的核算、本钱中心的费用分摊是分公司管理详细方法的根底。通过建立预算、本钱管理形式，实现本钱的有效控制和效益的优化进步。说明 本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改

7、良和管理集中化后需及时进展更新。职能架构体系 1 1职能架构 1.1 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次：集团/总公司分支机构 包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享效劳中心、海外子公司、其他投资企业特点 1.1.1 职能划分：业务前线和支持后援 根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户效劳、收款管理、单证管理、再保和投资等。支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供效劳支持，如策略方案、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公

8、室等。1.1.2 集团/ / 总公司职能重新定位 集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要施行严格的内部管控，又是效劳机构，要为了业务开展而效劳于业务前线。同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。其中，局部业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。管理层次 一样点 不同点 业务侧重点 经营原那么 业务支持 集团 司令部，既是管理机构，又是效劳机构 后援支持为主 “集中控制”投资、再保 总公司 业务前线为主 “分业经营” 两核中心、客户效劳、收款管理、业务管理、单证管理 1.1.3 业务前线分支机构 根据集团将来业务开展和财务管理的需要，分支机构分公司、中心支公司

9、、支公司、营管网点的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步别离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能那么直接归属于集团共享效劳中心的管理格局。一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进展统一的筹划、审核、施行与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反应，以及保险产品的展业销售等。假如根据当地市场情况和业务开展的需要，必须在分支公司进展市场和产品的单独开发，那么在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员施行独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。1.1.

10、4 后援支持分支机构 在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享效劳中心可根据业务开展及系统管理的需要，先在一些重要地区如业务量大、区域特点较类似的地区设立区域性共享效劳中心，派驻相关职能的财会人员进展账务处理和财务分析p ，确定相应的财务审核权限和报告传递道路。总经理/ / 管理首脑 资金管理 理 财务管理 理 财务 中心 收款 款 管理 理 投资风险管理 委员会人事办公室管理支持穿插 叉 直销 销 业务拓展/ /渠道管理投资决策 委员会市场/ / 产品开发董 事长/ / 董事会 合规 监察 内部 审计 固定资 产管理 采购中心内部审计委员会监视评价监视评价 两核 核 中心 心 税务管理 理

11、客户 户 效劳 务 单证 证 管理 理 再保业务支持信息 系统 业务管理 理 策略 方案 直接 投资 寿险总公司产险总公司代理 理 投资公关 关 国内投资 资 海外投资 资 总公司 集团 保险业务管理 精算工程管理 理 筹划/ /预算收款 款 管理 理 穿插 叉 直销 销 业务拓展/ /渠道管理市场/ / 产品开发两核 核 中心 心 客户 户 效劳 务 单证 证 管理 理 业务支持业务管理 理 代理 理 分支机构 分公司中心/ /分公司展业/ /渠道业务支持 持 中心/ /分公司会计核算 算 股权管理 理 而各业务前线的分支机构，那么一般只设置财务经理和出纳人员，进展简单的业务/财务收支处理和

12、财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享效劳区域，由相应的区域共享效劳中心提供后援支持效劳，并向上级共享效劳中心汇报。在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保存会计职位进展账务处理，以减少区域共享效劳中心的压力。等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享效劳中心进展有效的整合提升，由集团集中提供共享效劳。详细图示如下：1.1.5 特别分支机构的指导 太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享效劳中心的后援支持效劳，而由集团的直接投资职能部

13、门进展指导和监视，并直接向集团管理层进展汇报。职能详细描绘 集团职能说明集团的管理职能主要表达在：1对业务前线的效劳和支持，并进展集中控制与审核； 2政策、方针和策略的制订，经营方案和预算的审批； 3重大经营活动的审核、执行与监管。详细职能描绘如下：支持后援策略方案 负责：预算工作 详细参见预算流程搜集信息，协助制订公司战略和经营方案负责管理咨询工程的立项、审核、执行、监视和验收直接投资 分三个职能领域：国内投资管理主要负责监视管理国内的直接投资工程，如安泰、太保大学等国外投资管理负责监视管理海外子公司投资公关负责信息搜集与对外披露有关局部详细参见价值报告建议报告保险业务管理 负责：参与审核产

14、、寿险总公司的业务报表，进展业绩考核协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进展全面的管理和控制协调国家监管机关的检查风险管理委员会 专家支持部门，主要负责：审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施 资金管理 会计核算 财务管理 税务管理 资金管理 会计核算 财务管理 总经理 各级分支公司总经理 集团/ / 总公司管理报告道路 行政汇报道路 税务管理 董事会 集 团 共 享财务中心 区 域 共 享财务中心 各业务前线分支机构的出纳、财务经理 财务经理 出纳 股权管理 不包括在本次咨询工程中精算

15、 不包括在本次咨询工程中内部审计/ / 合规监察 察 详细见内部审计报告共享效劳–管理支持 效劳支持具有共享性，详细包括如下职能：人力资中心行政事务 不包括在本次咨询工程中共享效劳– – 信息系统 效劳具有共享性 不包括在本次咨询工程中共享效劳– 财务中心– – 会计核算 主要负责日常的会计核算工作：编制会计分录和会计凭证统一进展日常会计核算和财务报表编制共享效劳– 财务中心– – 财务管理 主要负责财务管理和财务分析p 工作：编制财务中心预算，合理控制财务中心费用制订并审核财务有关政策

16、及管理制度，进展财务控制进展财务分析p ，提供管理决策信息对共享财务中心委派人员进展人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的平安性合理分摊共享效劳费用，监管相关费用的合理性共享效劳– 财务中主要负责股权管理：协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜 心– – 股权管理共享效劳– 财务中心– – 资金管理 集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责：银行帐户管理集团资金结算管理执行集团内部资金调拨共享效劳– 财务中心– – 税务管理 负责：协调同国家税务机关的关系，并承受

17、财税机关的监察税务咨询工作的开展，并进展工程协调税务政策和策略的制订税务汇算、清缴共享效劳– – 固定资产管理中心 负责：制定并更新固定资产管理制度和流程制订固定资产的购置方案和预算，协同采购中心施行固定资产采购，并监管重要固定资产验收成立工程管理部门，负责专项工程的工程管理固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等共享效劳– – 采购中心 负责：搜集采购需求信息，制订采购目录，安排采购方案协同有关部门施行集中采购，并及时更新采购清单制订并更新采购制度和流程，并监视

18、执行组织采购招标、供给商选择和采购合同的集中管理 业务前线再保 仅集团具有该职能，详细见再保流程。投资 仅集团具有该职能，详细见投资流程。总公司职能说明总公司的管理职能主要表达在：1集中管理前线业务，审核业务报告，并进展业绩考核； 2协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营方案和预算，并进展差异汇总分析p ； 3重大业务经营活动的报审、执行与监管。详细职能描绘如下：市场及产品开发 负责：搜集市场信息，制订产、寿险的市场开展策略拟定市场预算，并编制预算分配方案协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册和说明书制订公司及保险产品的市场推广制度和流程编制大型市场

19、营销活动预算及施行方案，并监视管理各分支机构的执行情况制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进展跟进处理，并及时向管理层汇报 不包括在本次咨询工程中业务拓展/渠道管理负责：制订并更新详细业务拓展策略拟定业务拓展预算，并审核预算分配制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人员进展培训制订考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的展业问题，进展跟进处理 不包括在本次咨询工程中业务支持 – 业务管理负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制：制订并维护全国的业务管理制度制订业务管理考核评

20、定制度，并进展年终考核维护和更新业务管理系统和相关数据业务信息分析p ，并反应到相关部门协调与各业务支持中心的工作根据内部审计发现的各级业务管理中心的问题，进展跟进处理 业务支持–两核中心 两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提供相关业务支持：制订并更新核保、核赔制度审批各级公司上报的核保/核赔业务寿险集中负责各级公司的核保/核赔工作产险参与重大案件的现场查堪定损拟定重大工程保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部将重大风险工程信息通知风险管理委员会维护和更新核保核赔系统和相关数据 业务信息分析p ，并反应到业务部门和市场及产品开发部门协调与各业务支持中心的工作

21、汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作制订考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进展跟进处理，并及时向管理层汇报 业务支持–客户效劳 客户效劳中心是寿险和产险的热线效劳共享平台，主要负责：95500 客服热线效劳的管理和制度制定编制客户效劳管理制度和流程，并监视执行编制客户效劳预算和方案，进展差异分析p 维护客户信息数据库，对各分支公司的客户效劳中心提供支持协调与各业务支持中心的工作汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户效劳人员进展培训制订考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的客服问题，进展跟进处理 业务支持&ndash

22、;收款管理 收款管理部门是为寿险和产险提供收费效劳的共享平台，主要负责：拟定收款效劳的预算，并审定预算的分配方案制订收款管理流程和制度集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的应收保费的统一处理制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支公司的管理工作集团的客户信誉管理和相关数据库维护和更新协调并配合公司法律部门进展有关收款的诉讼工作协调与各业务支持中心的工作维护和更新收款管理系统和相关数据汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进展收款管理培训制订考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的收款管理的问题，进展跟进处理，并及时向管理层汇报 业务支持–单证管理 作为保单部

23、门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责：拟定单证管理效劳的预算，并审定预算的合理分配方案制订单证管理的流程和制度设计、印制非监管机构监制的重要空白单证汇总各类重要空白单证使用情况报表，进展表外核算协调与各业务支持中心的工作汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进展单证管理培训制订考核评定制度，并进展年终业绩考核根据内部审计发现的单证管理问题，进展跟进处理，并及时向管理层汇报 业务前线分支机构职能说明 1分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点特别分支机构，如直辖分支机构视同分公司2分支机构施行两级管理：一级分支公司直接与总公司发生

24、联络，在业务上直接向总公司有关管理部门进展汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。二级分支公司直接与上级分支公司进展联络，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见前方能上报集团/总公司，以便有据可查。3相关职能描绘如下：业务拓展/渠道管理 略 略 业 务 支 持 – 业务管理权限内展业人员数据维护权限内佣金结算展业费用记录手续费核算实保标保换算辖区内展业人员考核数据的搜集保单的出单工作和批单的处理赔案的管理和归档业务数据的录入和维护业务数据的统计和分析p 代理点和中介的业务管理审核下级分支公司的业务

25、管理报告权限内展业人员数据维护权限内佣金结算展业费用记录手续费核算实保标保换算辖区内展业人员考核数据的搜集保单的出单工作和批单的处理赔案的管理和归档业务数据的录入和维护业务数据的统计和分析p 代理点和中介的业务管理 业 务 支 持 – 两核中心权限内的核保和核赔工作寿险权限内的现场查勘定损工作本级赔案的理算工作超权限的赔案上报寿险再保上报共保安排业务信息的分析p 和上报下级分支机构核保核赔工作的审核与抽查寿险权限内的核保和核赔工作寿险权限内的现场查勘定损工作超权限的赔案上报寿险再保上报共保安排业务信息的分析p 和上报 业 务 支 持 – 收款管理客户的信誉管理，及相关数

26、据库维护与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收寿险续期保费的收取寿险孤儿保单的保费收取工作追偿案件，抵债物资和损余物资的处理超过本级管辖权限的应收保费上报相关业务数据的录入和管理分析p 下级分支公司收款管理报告的审核客户的信誉管理，及相关数据库维护与业务部门协调，本级应收保费的管理和催收寿险续期保费的收取寿险孤儿保单的保费收取工作追偿案件，抵债物资和损余物资的处理超过本级管辖权限的应收保费上报相关业务数据的录入和管理分析p 业 务 支 持 – 客户效劳95500 客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户效劳事务寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤

27、/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜客户防灾防损知识的培训处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等续保业务、续期收费业务客户信息数据录入和维护处理客户投诉和意见反应重大客户投诉事件上报上级客服中心；受理下级分支公司的重大客户投诉事件，并及时批复对下级分支公司的客户效劳管理报告进展审核95500 客服热线，处理客户投保、理赔报案、业务咨询和相关客户效劳事务寿险业务的保单保全工作，包括保单信息变更、保单质押贷款、撤/退保、保单失效与复效处理、保单迁移等事宜客户防灾防损知识的培训处理客户承保和理赔材料，通知缴纳保费，领取赔款，退费，养老金等续保业务、续期收费业务客户信息数

28、据录入和维护处理客户投诉和意见反应重大客户投诉事件上报上级客服中心 业 务 支 持 – 单证管理统管辖属各分支机构重要空白单证的调拨分发，以及本级单证使用部门的领用使用按时做好本级重要单证实物及报表核销工作，定期编制各类重要空白单证使用情况报表定期汇总审核各分支机构上报的实物盘点表及差异分析p 报告负责本级单位重要空白单证的入库、分发、保管按时做好重要保险单证实物核销工作，编制各类重要保险单证使用情况报表催收、催销各使用部门领用未核销的重要单证定期对业务档案进展整理，做好归档和移交工作定期盘点库存实物，填制盘联手各级业务管理部门、稽核部门定期对重要保险单证的使用和管理情况进展清查定

29、期审核下级分支公司的单证管理报告 点表并做好差异分析p 区域性后援支持职能说明会计核算 负责：辖区内的各分支公司的日常帐务处理，并出具相应的明细财务报表，上报集团进展汇总会计凭证和其他财务管理档案的更新与保管 财务管理 负责：辖区内分支公司的财务数据和报表的汇总分析p 根据管理层的需求，为各分支机构出具内部管理报告，并报上级财务中心审核合理分摊共享效劳费用，并监管财务共享费用的合理性和有效性按照标准财务流程和制度，进展区域财务控制 税务管理 负责：为辖区内的分支公司计算各类税金，并及时报送相关分支公司财务经理进展纳税申报和税金预缴为辖区内的分支公司进展税务的清算汇缴辖区内分支公司所得税汇算清缴

30、信息的搜集上报搜集税务相关政策，并向集团税务职能部门汇报 资金管理 负责：辖区内的资金上拨下划及资金台账的记录更新辖区内分支机构的资金帐户开立和管理辖区内分支机构特殊资金需求申请的搜集和上报搜集分支公司资金需求信息，上报集团作为资金方案的编制根底资金方案管理系统的维护和更新协调同银行的关系，解决当地银行效劳问题 其它 采购管理见采购管理流程； 固定资产管理见固定资产管理流程； 其它不包括在本次咨询工程中注：区域性的后援支持是在集团共享效劳整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享效劳中心将被精简和撤消。特别分支机构职能说明海外子公司 负责：独立进展账务处理，并

31、准时向集团共享效劳-财务中心提供财务报表独立编制内部管理报告，定期上报集团直接投资管理职能部门进展审核向集团提出投资建议，批准后执行搜集市场情况，向策略方案部门汇报 管理控制根底 1 1管理原那么 必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的本钱管理、业绩考核形式，是实现分公司管理控制的根底。明确三种投资、利润、本钱中心 根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：本钱中心、利润中心和投资中心。本钱中心是对经营本钱进展控制的管理职能中心，通常由一些效劳支持部门组成，例如：方案财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资部等。本钱中心的主要管理职责是以最小化的费用支

32、出，为公司的其它部门提供所需的效劳或物品。利润中心是同时对经营本钱和经营收入进展控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。和本钱中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进展比拟。投资中心是对资产、资本运营本钱和收益进展控制管理的相关职能集合。衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。集团/ / 总公司–投资与本钱中心 集团和总公司的性质一样，既是本钱中心，又是投资中心。所谓 本钱中心，即集团/总公司为业务前线分支机构即利润中心提供共享效劳，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理

33、中心，总公司的两核中心等。所谓 投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。为了使利润中心和投资中心的收入和本钱相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总公司的本钱中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照效劳受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。业务前线分支机构–利润中心 业务前线的分支机构属于 利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展方案和指标，控制所发生的各项本钱和费用，并对综合经营盈利负责。利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合

34、考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。后援支持分支机构–本钱中心 在整合共享效劳的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享效劳中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享效劳中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持效劳，因此属于本钱中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的本钱和费用。为了使利润中心的收入和本钱相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享效劳中心为各利润中心提供效劳而发生的费用必须按照效劳受益对象，以所提供效劳的内容、数量等为根底分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。风险 管理 投资 管理 共

35、享 效劳 内审 监察 前线业务 分支机构 保险 业 务管理 本钱中心 投资中心 其它投资企业/ / 海外子公司 利润中心 集团 总公司 两核 中心 利润中心核算根底 1.1 利润中心利润定义 利润中心经营利润 = 保费收入 – 变动本钱 – 固定本钱 – 分摊费用 – 应缴税款 +其他收入 – 其他支出利润中心经营利润率 = 利润中心经营利润/保费收入 变动本钱和固定本钱 分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进展归类：变动本钱– 随着保单的销量发生比例变动的本钱，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期效劳费、单证

36、费用等。固定本钱 – 不会随着保单的销量变动而比例变动的本钱，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。固定本钱中的一局部可明确由某一相关受益单位部门或产品承当的，称为“直接固定本钱”，应分摊至相应的受益单位；另一局部费用支出可能有假设干个受益单位，不能进展直接分摊的，那么先归集为“待分摊固定本钱”，再通过预先设定的原那么和方法进展分摊。共享固定本钱 – 共享固定本钱是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承当的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享效劳中心分摊来的费用。详细见第 3 节。为了实现本钱的有效利用，应将本钱和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进

37、展归类，并相应归入可控本钱和不可控本钱，以便进展管理。详细本钱控制参见预算管理建议报告 ABC 局部利润中心利润率考核法与费用率控制法的比照 与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润率考核法具有如下改良之处：促进管理层具有节约本钱的积极性；真实反映本钱状况，改良公司整体的策略决定； 使前线业务管理层意识到后援支持的本钱开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约本钱；有助于经营质量的进步：赔付、坏帐、风险控制、客户效劳等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改良管理程度。本钱中心费用分摊 集团和总公司应该组织各本钱中心即各级共享效劳中心在编制年度预算的同时，与

38、对应的利润中心和投资中心签订效劳协议，规定需要进展分摊的本钱费用工程，确定相应的分摊方法和分摊比率，并通过预算对上述费用进展严格的控制和管理。财务管理信息系统功能应充分支持费用的分摊工作，通过为各个本钱中心、利润中心、投资中心、相关部门、相关产品等费用归集和分摊单位包括后援支持共享效劳部门和各前线业务部门等设置系统编码，将系统编码作为费用申请和录入的必要内容，以便在进展费用信息的系统录入后，系统能根据设定的分摊参数包括归集和分摊的原那么和程序自动识别费用的归集和分摊对象。1.1 费用归集和分摊费用归集和分摊的原那么是：所有费用应先归集到费用实际发生部门，假如费用发生部门就是应承当该费用的部门，

39、那么无需进展费用分摊，直接记入部门相应费用；假如费用发生部门不是应承当该费用的部门，那么应根据费用的性质、内容、金额、效劳受益对象和预先设定的费用分摊原那么和程序，将归集在费用发生部门的有关费用分摊到应承当该费用的部门。分摊范围本钱中心所发生的费用应该按照其性质和内容，以及为各部门和各级业务前线分支机构所提供的效劳为分摊根底，并非所有发生的费用都应该分摊到前线业务部门和分支机构，即效劳受益方。比方：由于本钱中心工作效率低下而发生的，与提供效劳无关的费用等。按照签订的效劳协议，可以纳入分摊范围的费用，应按照双方认可的比率或原那么进展分摊；而共享效劳协议中规定不可分摊的费用那么计入各本钱中心的不可

40、分摊费用，不进展分摊。不可分摊费用的内容和金额应通过费用预算和差异分析p 进展严格控制，并作为本钱中心业绩考核的重要根据和基准之一。分摊比率 一般，可以考虑作为共享效劳费用分摊根据的主要包括以下因素：时间有效效劳时间人数具有效劳关系或行政隶属关系的面积如效劳部门使用面积等规模金额 /数量其他 例如：对于共享效劳 – 财务中心，其可分摊费用一般可根据为各级部门和各级业务前线分支机构提供对口效劳的财务中心员工人数进展分摊；对于采购中心，那么其可分摊费用一般可按各分支公司的采购金额进展分摊；对于固定资产管理中心，其可分摊费用中的日常维护工程可按照各分支公司的固定资产规模进展分摊，而专项管

41、理费用那么直接按照工程进展分摊。必须选择合理的分摊根据和分摊原那么；同时，上述根据和原那么可以混合使用。分摊步骤费用分摊的步骤建议采用步进法，即在每月关账之前根据关账工程检查表将共享效劳费用从效劳提供部门一步步分摊到效劳受益部门或单位。通常，费用分摊开场于那个向其他共享效劳部门和业务前线分支机构提供最广泛效劳的部门。在它的本钱分摊以后，这一过程继续，按照提供效劳的广泛程度对效劳部门进展排序，一步步分摊，最后以那个向其他共享效劳部门和业务前线分支机构提供最少量效劳的部门为费用分摊的终点。例如：可以先将财务中心的费用分摊到其他共享效劳部门如采购中心、固定资产管理中心和信息技术部门等和业务前线分支机

42、构，再将信息技术部门的费用分摊到其他共享效劳部门如采购中心和固定资产管理中心等和前线业务部门这里假设信息技术部门提供效劳的广泛程度仅次于财务中心，以此类推，依次将采购中心、固定资产管理中心等效劳部门的费用进展分摊，最终将所有可分摊的费用分摊到业务前线分支机构，然后再进一步分摊到相应的产品或客户中去。本钱中心将可分摊费用按照效劳协议中规定的比例和原那么分摊到各业务前线分支机构时，应注意分摊的方法的一致性和连续性。分摊前后的数据要进展验算和系统复核，以保证信息数据的正确性。分摊执行分摊计算属于内部财务管理范畴，与对外会计报表核算存在差异。分摊计算由集团共享效劳-财务中心每月负责完成。策略方案部对效

43、劳费用的归集方法、分摊范围、分摊比率和分摊步骤等进展定期审核至少每季度一次，以保证费用分摊的合理性和准确性。投资中心的核算 投资中心范围 集团的股权投资决策表达在：- 直接投资产险总公司 - 直接投资寿险总公司 - 资金运用投资资产管理- 海外直接投资 - 其它直接投资如合资企业等总公司的投资决策表达在：- 分支公司的增设 - 各分支公司业绩评价 - 分支公司撤销 股权投资业绩考核主要指标 标 以上各种股权投资决策，通常都可以使用投资回报率、留存收益或经济增加值的方法来衡量和考核。1投资回报率ROI2留存收益或经济增加值EVA留存收益是指投资中心在最低资本营运收入的根底上的净营运收入，以经济增

44、加值EVA为计算指标。经济增加值的计算方法与会计方法的处理有局部差异，例如，在经济增加值的计算中研发费用被视为投资，而一般会计准那么将其计入费用。3ROI 与 EVA 的计算比拟与说明ROIEVA 平均营运资本(a)100,000100,000净营业收入(b)20,00020,000ROI (b)/(a) 20%最低收益率 (15%)15,000集团和总公司应定期审阅所投资资产的投资业绩。详见第四局部和第五局部。保费本钱 业务费用 行政费用 保费收入 营业费用 净营业收入 保费收入 保费收入 现金 应收保费 流动资产 非流动资产 固定资产 其它资产 平均营运资本 周转率 毛利率 投资回报率 +

45、 + - -前线业务分支机构详细管理方法 1 1分支机构增设条件 前期研究准备 分支机构的增设是公司战略开展方案的一个重要组成局部，是管理层为了实现企业总体经营目的，在对将来开展的充分预期假设的前提下，结合自身企业资状况，对公司组织构架所做的规划。分支机构规划过程中，所必须考虑的三个方面内容：- 现状分析p - 预期目的 - 实现手段 规划过程的第一步就是充分认识理解公司的资现状，并对开设分支机构方案作可行性分析p 。可行性分析p 中所必须衡量的因素可分为：外部环境 - 总体经济前景：预计利息率、工资率、税收 - 行业开展趋势：监管机构的政策制度、市场需求导向 - 区域地理环境：气候、交通、通

46、讯 - 区域社会人文因素：年龄构造、平均收入、实际/潜在购置力公司内部环境 - 资产规模 - 负债程度 - 总体业务经营状况：新产品开发、业务拓展、客户效劳 - 资金运作才能 - 管理程度分公司业绩评分及等级、方案派出管理人员目的区域客户群 - 根本特征：年龄、行业、收入 - 潜在需求：现有产品、新产品 - 消费行为：购置力、购置渠道、信息渠道竞争者/潜在竞争者 - 区域现有竞争者的数量、市场份额 - 竞争者的产品定位：种类、价格、目的客户群 - 竞争者的商业策略：市场战略、营销渠道 在通过可行性分析p 之后，必须明确新增分支机构的经营管理目的，说明分支机构运营的战略目的，并且必须与公司总体目

47、的相符合。根据可行性分析p 结果，建立适宜的分支机构组织架构。由于保险监管部门对行业操守制订了许多相关的法律法规，因此，保险公司内部的信息沟通就显得尤为重要。公司内部的沟通渠道必须保持通畅与有效。分支机构应设有相应的管理职能，负责与总公司之间的交流。股权 投资方案 股权投资方案主要包括投资资金、投资利润、投资回报期、ROI。投资方案由各拟定投资的分支机构负责人提交总公司，由总公司分管负责人审核并批准。批准时必须严格按照公司规定的审批权限，超过相应权限的投资方案必须上报集团保险业务管理职能负责人审批。增设申请与审批 设立分支机构由总公司统一向中国保监会提出申请。根据中国保监会的有关规定，申请设立

48、分支机构，应提交正式申请报告。申请报告内容包括：业务经营范围、三年业务开展规划和市场分析p 、筹建负责人、计算机设备方案及拟订的办公地点等。中国保监会根据市场开展需要并结合保险公司收入规模、偿付才能、经营效益、经营管理程度、内控制度建立、已有分支机构的分布和数量等情况对保险公司申请设立分支机构予以审批，并于三个月内做出批准或不批准的决定，逾期未答复的，视为不批准。申请未被批准的，保险公司 6 个月内不得再次提出同样内容的申请；申请被批准后，保险公司应当进展分支机构筹建，筹建期一般不超过 6 个月，经保险公司申请并经中国保监会批准的，筹建期可延长3 个月，逾期未完成筹建工作的，原批准文件自动失效。新设的分支机构必须符合以下标准：一财务工作 1、 设置会计、出纳、资金管理等重要岗位职能，并装备相应人员，详细财务人员管理要求参见财务管理形式报告。2、 根据保险公司会计制度和总公司的有关规定，建立本机构的会计账册，按受权范围设置会计科目，明确收支结算方式，组织核算流程。3、 会计工作人员负责对财务收支的监视管理和对会计事项的审核确认等工作，严格执行国家财经政策和财会制度。4、 根据总公司会计工作标准，建立银行支票、发票及收据的购置、使用和注销制度，装备现金收费和保管的平安设施。5、 建立会计档案整理