淮北农商银行流程银行建设工作任务分解表

1、淮北农商银行流程银行建设工作任务分解表项目阶段任务名称主要工作内容时间安排责任部门备注1战略澄清成立组织，制定方案成立领导组织、制定流程银行建设实施方案3.19-4.15流程办牵头组织流程银行建设项目启动会召开项目启动会议，进行全员发动流程办牵头组织参加省联社战略澄清阶段培训省联社组织的战略澄清阶段集中培训内容4.7-4.9流程办牵头组织，分管领导、综合办公室、人力资源部参加内部培训组织开展流程建设工作人员培训（战略澄清阶段的六项清理、访谈问卷调查、swot分析、战略澄清报告编写）4.10-4.25流程办牵头组织基础资料收集、分析）本行章程；4.19-4.30法律合规部各业务条线部门负责本条线

2、相关资料的收集，并及时报流程办；流程办负责对资料进行初步分析。）本行近三年的财务报表；财务会计部）本行近三年的工作总结、年度经营计划；）本行自行编制的战略规划报告或发展规划资料；综合办公室）本行现行的组织架构图；）本行各部门职责；）本行各部门内部岗位设置情况；）本行目前岗位专业序列设置情况；）营业网点组织结构和岗位设置情况；）营业网点岗位职责；）营业网点的设置情况；人力资源部）本地区近年（3-5年）总体发展规划报告；综合办公室）战略澄清基本问卷（附件2-1）；法律合规部牵头）从业人员情况统计表（附件2-2）；人力资源部基础资料收集、分析）主要财务指标增长规划表（附件2-3）；4.19-4.30

3、财务会计部各业务条线部门负责本条线相关资料的收集，并及时报流程办；流程办负责对资料进行初步分析。）存贷款业务及利润来源市场竞争力分析表（附件2-4）；）支行市场份额情况表（附件2-5）；）金融机构存贷款情况表（附件2-6）；业务管理部）金融机构网点分布情况表（附件2-7）；）营业网点与所在区域其他金融机构网点分析表（附件2-8）人力资源部“六项清理”组织开展“六项清理”（有效文件清理、产品清理、信息交流反馈、考核评价、检查活动、计算机系统清理）各部门与基础资料收集分析同步开展中高层和员工问卷访谈组织开展中高层和员工访谈问卷调查行社流程办牵头、高管、各部门及相关人员参与客户梳理行社开展存量及潜在

4、客户的梳理4.19-5.30业务管理部牵头，客户经理参与与其他部门进行的swot分析同步开展战略业务单元分析战略业务单元分析流程办牵头组织，分管领导及各部门参与swot分析组织开展swot综合分析流程办牵头组织、各部门参与与前台部门进行的客户分析和梳理同步开展确立战略定位与战略目标确立战略定位与战略目标流程办牵头组织，高管领导及各部门参与制定战略保障策略制定战略保障策略流程办牵头组织，高管领导及各部门参与与制定战略保障策略同步开展调整运营模式调整运营模式流程办牵头组织，高管领导及各部门参与拟定战略澄清报告初稿撰写战略澄清报告初稿流程办2组织架构设计参加省联社组织架构阶段培训省联社组织的组织架构

5、阶段培训内容5.10流程银行建设项目相关人员参加内部培训组织开展流程银行建设工作人员培训（组织架构阶段培训）5.13流程办牵头收集、分析组织架构相关资料收集、分析组织架构相关资料5.14-5.24流程办设计组织架构初稿设计组织架构调整初稿流程办组织架构评审定稿对组织架构调整初稿进行征求意见、修订，并组织评审定稿。流程办牵头组织，高管领导及各部门参与岗位分解对审定的部门架构进行岗位分解流程办牵头组织，高管领导及各部门参与内部培训组织开展部门职责及岗位说明书编写培训5.27流程办“三会一层”、部门职责及岗位说明书编写组织开展“三会一层”、部门职责及岗位说明书编写流程办牵头组织，各部门参与“三会一层

6、”、部门职责及岗位说明书评审召开研讨会，评审、定稿流程办牵头组织，高管领导及各部门参与制定“三定”方案制定“三定”方案，按相关程序审批人力资源部、高管层开展人员竞聘上岗及岗位轮换组织开展人员竞聘上岗及岗位轮换人力资源部牵头，各职能部门配合可在项目落地实施时进行战略与组织架构评审开展战略与组织架构评审，高管与部门骨干参与流程办3流程体系文件参加省联社流程体系文件阶段培训省联社组织的流程体系文件阶段培训内容法律合规部牵头组织，流程银行建设项目相关人员参加系统配置对组织架构和岗责等进行系统录入，调整角色权限。法律合规部内部培训组织开展流程体系文件阶段内部培训。流程办牵头清理对银行的基础情况和资源进行

7、全面清理，并对流程体系框架要素进行分解6.24-7.2流程办牵头组织，各部门参与部分清理工作在前期战略澄清阶段已完成整合对流程体系框架要素进行整合和优化流程办牵头组织，各部门参与转化拟定流程体系文件框架（目录）初稿流程办牵头组织，各部门参与验证对各模块之间整体一致性和其对应子项目的一致性进行验证流程办流程体系文件框架（目录）评审定稿对流程体系文件框架（目录）进行评审定稿7.3流程办牵头组织，高管领导及各部门参与内部培训组织开展流程体系文件编写及风险识别评估内部培训。7.4流程办牵头组织，各部门参与文件编写进行流程体系文件差异化编写。流程办牵头组织，各部门参与文件评审按照评审规则，逐级审核，组织

8、修改，评审定稿。流程办牵头组织，高管领导及各部门参与文件编号文件统一编号，形成一套完整的流程体系文件。流程办阶段总结开展流程体系文件阶段总结流程办4全面风险管理风险管理状况全面评估、完善围绕全面风险管理要求，对制度流程、风险管理机制，流程环节操作风险控制，产品、业务管理活动风险控制的全面性、适宜性和有效性进行全面梳理评估，持续补充完善。8.12法律合规部牵头组织，流程银行建设项目相关人员参加5绩效考核参加省联社绩效考核阶段培训省联社组织的绩效考核阶段培训内容8.13流程办牵头组织，流程银行建设项目相关人员参加内部培训开展内部绩效考核培训（战略绩效考核理念，平衡积分法的运用，绩效考核体系建设的原

9、则、内容和要求，KPI指标结构、内容及其运用方法）8.15流程办牵头组织，高管领导及各部门参与绩效管理访谈开展绩效管理访谈，了解绩效管理状况流程办牵头组织，高管领导及各部门参与全行KPI指标设计结合省联社提供的KPI指标库，设计适合全行的KPI指标流程办牵头组织，高管领导及各部门参与部门及支行指标设计将全行KPI指标逐项分解，结合部门及分支机构职责设计各部室、分支机构的考核表单，建立部门、分支机构考核指标及考核表单流程办牵头组织，高管领导及各部门参与个人指标设计对部门、机构指标进行分解，结合岗位职责设计个人考核指标及考核表单流程办牵头组织，各部门参与绩效考核指标体系分析与讨论对绩效考核指标进行评审定稿流程办牵头组织，高管领导及各部门参与制定绩效考核办法制定绩效考核办法，明确考核权重，按相关程序审批定稿人力资源部门牵头，各职能部门配合阶段总结开展绩效考核阶段总结行社