C→EPC过程中设计管理能力建设探索教学课件

1、2018.12CEPC过程中设计管理能力建设的探索报告人：史建锋中建城市建设发展有限公司目 录国内EPC管理现状EPC工程设计管理的特点CEPC转型的承包模式采取的措施一国内EPC发展现状1中建城建EPC项目现状20%80%水务环保美丽乡村建设市政管廊工业建筑民用建筑0104050203其它EPC2341沈阳米其林轮胎厂房承德航天健康城石家庄仓丰路管廊深圳坪山河河道治理及水质提升5秦皇岛海港区北部片区美丽乡村环境提升2国内EPC发展现状如火如荼如火如荼近年来，随着政策层面的支持，相关规范逐步出台，国内采用EPC模式进行招标的项目越来越多。似是而非似是而非部分业主“家长制”、债权融资+EPC、市

2、场准入条件模式、合同条件不明确、成本控制难、管理体系不健全、E+P+C等。二CEPC转型的承包模式1公司牵头实施的EPC项目由于城建公司本身不具有设计资质，在EPC项目施工过程中，作为项目牵头单位，通过委托、联合体等方式，解决EPC项目的设计需求。如：湖北龙展馆、沈阳米其林轮胎厂房如：秦皇岛美丽乡村、六盘水大湾镇河道治理2设计单位牵头实施的EPC项目设计院作为工程总承包商承接，我司作为设计单位委托的施工分包单位完成采购、施工等任务。由于设计企业对工程总承包的大型建设项目组织实施模式的认识不足，管理理念和管理机制跟上工程总承包的要求，不能建立设计与施工相融合的大型建设项目全过程设计采购施工管理机

3、制，所以此类模式的EPC项目施工企业往往实际履行工程总承包商的义务，同时还要受业主与设计单位双重管理。如：徐州社会福利中心3业主指定设计的类EPC项目公司作为工程总承包商发包的施工分包，完成施工任务，工程总承包商自行承担或发包设计任务，公司与设计院之间不构成合同关系；或者业主指定设计单位，设计单位与公司签订设计合同，设计单位需要接收业主与公司的双重指令。如：深圳坪山河河道治理、郑州经开区泰和安置区、石家庄仓丰路管廊等4共性特征EPC项目不论何种模式，其设计、采购与施工管控是同等的重要，但是从成本造价控制角度讲，其设计阶段管控效果要远远大于采购与施工阶段管控效果。通过对以往EPC项目案例分析，E

4、PC项目未达成策划目标的一个重要原因是总承包商失去对设计管理的控制权、话语权，或对设计风险缺乏辨识管控，导致EPC项目履约出现重大风险。所以，加强EPC设计前端和过程管理，降低EPC项目设计风险，是传统施工总承包企业转型工程总承包商过程中需要着力解决的一个重要任务。三EPC工程设计管理的特点1设计管理过程的延伸性时间决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段运营阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书方案设计初步设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束运营决策阶段实施阶段运营阶段2设计管理与采购、施工的融合性PEC采购过程中了解的有关设备性能，特别是新材料新设备参

5、数，也影响项目设计和创新设计文件制约采购进度及采购设备的技术参数要求，设计确定的设备技术参数和要求的准确性能加快采购进度，也可以避免采购中出现错误而导致后续进场的设备不符合实际需求。设计文件的可施工性直接制约现场施工组织，同时把施工经验加入到设计中，可以避免返工和设计变更。ngineeringrocurmentonstruction3设计管理对工程造价的决定性建筑方案、桩基型式、围护体系、主体结构体系、装饰标准、防水节能材料等土建土建机电机电措施措施设计方案强弱电、消防、自控、给排水、暖通、热力、通讯、市政管网、设备工艺等常规技术措施入图、超限措施、危大风险控制等，如水土保持、临时便道、临时水

6、电、施工围堰等。四提高设计管理能力所采取的措施1强化资源整合，提升组装能力资源整资源整合合人才队伍建设专家资源设计资源 咨询顾问培育项目前期报建配合人员队伍，促进EPC项目的快速产出，化解项目前期筹备时间过长无法产出，项目落地缓慢，或项目手续不完善导致变相垫资等风险。组建公司EPC专家库，从相关设计院、咨询公司、或者系统内外项目管理专家外聘，专家库由EPC管理中心主任统一进行管理，同时在公司信息平台增加专家服务平台模块。细分领域（如医院、管廊、市政、水处理、公建、园林景观等），与知名专业设计院或大型企业建立伙伴关系，强化项目对接合作。投标准备阶段，即根据需要聘用设计咨询顾问公司，提供工程项目的

7、设计服务工作，为承包商准备项目规划、概念设计、初步设计、施工图设计、工程数量的估算、项目价格的估算等工作。2强化风险管控，提升创效能力制度体系建设施工管理设计管理商务法务成本管理采购管理EPC工程管理中心成立公司级EPC管理中心2强化风险管控，提升创效能力严把立项，化解投标潜亏风险建设范围、建设规模、建设标准、功能需求是否明确；业主是否严密监督或控制总承包商的工作，审核大部分施工图纸；期中付款的金额是否要经过多中间人确定等。投标评审DB合同标准文本要求承包商对合同文件中业主提供的资料的准确性和充分性负责，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。合同评审承包

8、商的建议书将构成合同文件的一部分，因此建议书中要避免向业主作出在数量、质量等方面太笼统的承诺。承包商建议书2强化风险管控，提升创效能力前置商务工作，严控设计阶段成本成果阶段措施原则分阶段成本策划、商务法务策划、二次经营策划商务前置、商务集中制投资估算、项目概算、施工图预算投资总额控制、专业限额设计2强化风险管控，提升创效能力加强税率研究，合理减税间接税混合销售行为；直接税不同国税收管辖权；避免双重征税，降低汇兑风险，从而降低造价。国内设计适用6%税率，设备采购业务适用16%税率，施工业务适用10%税率。如果合同中未分别列示设计、设备采购、施工价款，存在从高适用税率缴纳增值税的风险。国际EPC工

9、程国内EPC工程3强化E-P接口，保障项目顺利实施0102030405E-P接口设计与采购共同参与确定分包商或供应商设计向采购提交采购清单采购向设计提供关键设备资料设计与采购对供应商的分层评审设计变更后，向采购提交变更后资料清单3强化E-P接口，保障项目顺利实施采购部采购部设计管设计管理部理部工程部工程部商务合商务合约部约部采购评审小组相关部门制定标准化的采购流程，参与的对拟招标的分包商、供货商进行资质考察；采购部负责牵头进行设备招标；设计管理部根据采购部门提供的供应商报价文件，对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，并参加由采购部门组织的供货商澄清会议，进行技术澄清。3强化E-P接口，保障项目顺利实施采购管理两个层级五种模式采购管理公司采购部项目部多项目大批量联合采购成套设备集中采购地材就近采购零星采购紧急采购公司层级的采购部主要加强前期的询价、标书编制、厂家资质审查、招评标等组织工作，增强采购能力，降低采购费用，克服项目分散管理中多层次采购、多渠道供应的低效状态。项目部只是负责采购过程的具体工作，采购资金的审批、支付权还是保留在公司/分公司采购部门，项目部负责进行相应的核算上报。4强化质量管理，控制施工成本设计方案经济性审查方案可