雅居乐物业管理公司物管中心工作策划方案

1、05、06年物业管理中心工作策划05、06年是物业管理中心筹建、启动到实施中心与项目双线管理的关键时段，期间，物业管理中心各项工作的开展效果，将直接影响集团对物业管理中心与项目双线管理制的贯彻效果，同时，对物业管理中心的威信、后续发展以至于对雅居乐物业管理的系统化管理、规范化管理各项工作的推进将产生重要的影响。因此，05、06年度物业管理中心整体工作的准确定位则凸显其必要性和重要性。l 雅居乐物业管理系统状态分析 管理模式的浅析 从集团物业管理中心与项目物业管理公司双线管理的模式来看，项目直接对提供给业主的物业管理服务质量负责，物业管理中心实际上是集团本部的职能部门，作为集团的代表，对各项目物

2、业管理分项工作进行监督指导是物业管理中心的基本职能，各项工作的展开必需依靠项目整体统筹。 从房地产产业链上开发、建设、销售、物业管理（售后服务）四个环节的地位来看，开发、建设是主导产业，销售是龙头产业，物业管理是附属产业，这是毋容置疑的。因此，在物业管理发展的一定阶段，物业管理作为项目的一个分部门以至各项目物业管理公司的本位主义、个性化氛围浓郁，有其一定的必然性，从集团角度来看，这个必然性导致了组织涣散，执行力度不够，系统整体效率低下。 系统化、规范化状态浅析 在目前的管理模式下，各项目物业管理公司个性比较鲜明，各行其是，在项目扮演的角色也各不相同。尽管部分物业公司有相对完善的管理规范，从集团

3、整体角度来看，也只是个性的规范，没有整体感，没有形成合力，没有形成雅居乐物业管理整体品牌。 物业管理各阶段工作开展状态浅析从全程物业管理概念出发，物业管理行为分为前期、初期、中期、后期、末期五个阶段，也可称为孕育、成长、成熟、衰老、死亡五期。如图一所示：严格来讲，目前各项目物业管理公司进行的是物业管理的初期、中期两个阶段的管理，从物业管理企业的效益（包括：经济效益、社会效益、环境效益、品牌增值效益）分析，这两个阶段恰好是效益最佳时段，是各物业管理企业最欢迎的黄金期。如图二物业管理经营效益分析曲线所示，处于、区间、与成本曲线和收入曲线构成的卵形区域即是物业管理企业经营的效益。图一 全程物业管理概

4、念图全程物业管理、前期：物业管理筹建、前期介入、参与竣工验收、 销售配合、主持接管验收等。（孕育期） 、初期：收楼准备、收楼、工程返修、装修管理、档案资料建立 以及管理制度、操作规程、管理方案确定等。（成长期） 、末期自然终结：指物业产权终结，物业管理自然退出。 、中期：正常管理阶段。（成熟期） 人为终结被迫退出：业主更换物业管理自行退出：因故自行退出、后期：本体、设备、设施老化阶段。（衰老期） 如图二双点划线区域，如果前期准备不充分，势必增加物业管理接管后重复建设、工程整改工作量，同时，后期整改过多，配套设施等的寿命得不到保障，因而，延长了前期（前期工作后移）、初期（增加了承接前期的工作）后

5、期、末期的时间，压扁、缩短了效益空间，一方面，物业系统的利润得不到有效的保证，另一方面，房地产产品质量和物业管理服务质量受到质疑，对集团整体品牌（品牌增值效益）构成负面影响。（日常管理分析略）收入曲线成本曲线效益区图二 物业管理经营效益分析曲线为加强物业管理系统对集团整体品牌的支撑力度，系统化建设、规范化建设、全程物业管理工作的推进势在必然。 小结（05、06年工作策划的思想基础）基于上述浅析，在物业管理中心对各项目物业管理公司各项工作开展无直接责任的前提下，如何建立系统化管理意识、提高雅居乐物业管理整体的规范化意识、建立全程物业管理意识，充分发挥各项目的主观能动作用，并把各项工作落到实处，实

6、际上是一个管理方面的新课题，也是物业管理中心自本年度重新启动以来，逐步探索、致力调整的重点工作。l 物业管理中心工作策划 05年度工作策划 初步建立系统化管理意识 物业管理责任险 供方管理（四害消杀、白蚁防治、电梯维保） 安全管理技能比武 安全管理工作座谈会及工作经验交流会 物业管理基础知识竞赛 物业管理系统篮球赛 物业管理系统培训 物业管理软件工程 物业管理办公平台建设 办公电脑及网络的配置 管理人员招聘 设备管理巡查 物业管理系统工作平台建设 初步建立规范化管理意识 工程接管资料的规范化 组织规范工程主要业务流程 组织规范客户服务主要业务流程 雍景园业主委员会筹建经验推广 南海项目工程同物

7、业就工程接管、工程返修方面的经验推广 供方的日常管理考核制度的建立 客服、客运服务意识提升培训 服务礼仪规范培训 设备台帐的建立 制定维修基金使用相关制度 初步建立全程物业管理意识 南海项目工程同物业就工程接管、工程返修方面的经验推广 物业配合房地产开发建设工作计划的制定 花都、碧堤湾畔收楼培训 碧堤湾畔、雅居乐新城施工现场的跟踪 南湖项目B2地块智能化系统设计的配合 各项目规划设计相关工作会议的参与 组织物业系统对新开发建设项目的介入 物业接管资料的规范 组织物业系统对新开发片区的支撑 建立物业管理系统例会制度 建立物业管理系统月度例会制度 建立物业管理系统考核制度 建立物业管理系统月度工作

8、考核制度 年度预算阶段性评估 初步形成雅地会工作策划 会员招募计划 会员活动计划 会刊出版计划 商户会员招募计划 商户会员考核评估计划 初步建立计划管理意识 物业配合房地产开发建设计划 物业管理系统培训计划 物业管理系统例会制度 物业管理系统月度考核制度 规范设备设施维修保养计划 住户中心月度客户诉求处理报告 雅地会工作策划 年度预算管理 年度工作计划制定 拓宽对外沟通交流、宣传渠道 与行业领先公司的沟通交流、参观学习 安全管理“八一”技能比武 业主委员会相关工作的展开 物业管理基础知识竞赛 06年度工作策划 逐步实施系统化管理 前期介入、参与竣工验收、主持接管验收、销售配合、收楼、装修管理

9、物业管理建构搭建、开办配置标准 供方管理 岗位编制、配备标准 住户中心、工程、客运、环境、安全日常管理 有必要的公司业主委员会筹建 有条件的物业公司启动创建工作 确定管理方案管理方案框架 物业公司对全体业主财务公布 严格控制定岗定编 初步衡量物业公司物料消耗标准 主导物业管理系统的合同评审 制定年度工作计划并实施考核 绩效考核 年度预算 管理评审 人力资源管理 逐步实施规范化管理 各项管理制度制定执行 各项操作规程制定执行 标志、标识系统的规范 与物业管理系统相关业务流程优化 岗位编制、物料消耗标准的基本规范 强化物业管理月度工作例会制度 加强阶段工作计划、阶段工作总结、各项目的现场考察 强化

10、各项工作的全员参与意识、物业管理系统的整体意识 逐步实施全程物业管理 前期介入 参与竣工验收 主持接管验收 销售配合 收楼 装修管理 日常管理 业主委员会 创建 制定年度管理方案 季度物业管理服务报告 服务收费标准公示 服务标准公示 定期财务公布 定期业主意见调查 定期走访客户 初步制定预算管理制度 逐步实施计划管理（为目标管理奠定基础） 年度工作计划的制定执行 月度工作计划的制定执行 督导级以上岗位月度工作计划的制定执行 各项工作计划的考核评估 实施全面预算管理 形成雅地会运作模式 固化雅地会管理部日常工作模式 固化雅地会各项工作开展计划 形成雅地会会员活动对物业管理的支撑思路并落实 岗位编制、物料消耗标准的初步确定 形成岗位编制基本方案并执行 形成物料消耗标准基本方案并执行 管理架构、管理模式的定型 基本确定项目物业管理架构标准 确定内部管理模式和物业管理服务提供模式 加强对外的沟通交流、宣传 加强同行间的沟通交流、参观学习 加强同主管部门、行业协会、相关部门、相关单位的沟通 启动创建工作加强品牌建设 组织内部活动对外宣传 组织雅地会活动加强对外宣传 雅地会刊、网站、业主通讯等加强同业主以及外部的宣传 07年度