绩效管理规定(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理规定一、主要目的为规范绩效管理，使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，特制定本规定。二、适用范围本流程规范适用于佳兆业地产（深圳）有限公司地产业务所属部门和员工绩效管理。对象为总经理以下的所有在职员工。三、定义1高层：总监（含）以上人员。2中层：经理、副经理。3一般人员：经理助理、主管、职员。四、职责与权限：1总经理：对副总经理、直接分管的总监和部门负责人进行考核。2副总经理：对分管的总监和部门负责人进

2、行考核。3总监：对分管部门负责人进行考核。4人力资源部职责。a) 建立和维护考核体系。b) 拟定和修改考核制度。c) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导。d) 对各部门考核过程进行监督与检查。e) 汇总统计考核评分结果。f) 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。 g) 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报。 h) 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。i) 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。5各部门经理/主任的职责。 a) 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理。b) 负责处理本部门关于考核工作的申诉。c) 负责对本部门考核工作中不规范

3、行为进行纠正和处罚。d) 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准。e) 负责所属员工的考核评分。f) 负责本部门员工考核等级的综合评定。g) 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。五、季度考核1季度考核内容： 1.1高层员工考核经营指标，经营指标根据公司年度经营计划进行分解得出。1.2中层员工考核经营指标、管理指标和工作任务。经营指标根据公司年度经营计划分解得出；管理指标是指根据日常工作需要重点进行管理的关键绩效指标，从指标库中提取，由人力资源部协助制定；工作任务是指每季度需要完成的重点工作任务，由中层员工制定，上级审核后执行。1.3一般员工考核工作任务，该工作任务为每季度需要

4、重点完成的工作任务，由员工制定，上级审核后执行。1.4周边绩效：当事部门工作受到配合部门影响，即对相关部门的配合职责进行加减分，一般按照以下情况处理：a.配合部门没有及时完成相关工作影响当事部门工作进度的，每影响一天扣配合部门第一负责人1分，由当事部门第一时间提出，填写周边绩效考核表，经分管领导审核后，到人力资源部备案，从配合部门第一负责人当季考核分中扣除。b.配合部门及时完成工作但完成工作质量不高出现返工现象，对当事部门的工作进度有影响的，每影响一天扣配合部门第一负责人1分，由当事部门第一时间提出，填写周边绩效考核表，经分管领导审核后，到人力资源部备案，从配合部门第一负责人当季考核分中扣除。

5、c.如果配合部门的工作没有影响当事部门进度，但造成经济损失的，每造成1万元的经济损失，扣配合部门第一负责人1分，由当事部门或监管部门第一时间提出，填写周边绩效考核表，报分管领导审核后，到人力资源部备案，需要核实的，由人力资源部组织核实后，从配合部门第一负责人当季考核分中扣除。d.即对进度有影响，又造成经济损失的，按照上述标准进行两次扣分。e.本绩效考核不影响公司其他制度的执行。2考核流程：2.1每季度最后5个工作日填写绩效考核表，并经考核人确认后于下个季度执行。2.2每个季度开始的前5个工作日由考核人对上个季度的绩效考核表进行评分，由部门统一汇总至人力资源部进行统计，人力资源部对各部门的周边绩

6、效考核进行加减分后计算出个人最终考核得分。2.3考核结果用于发放季度奖金，季度奖金=季度应得奖金*奖金系数。考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注占员工比例优秀1.5X90有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件10%良好1.280X<90工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件40%合格0.970X<80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件

7、30%基本合格0.660X<701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件15%不合格0.3X<701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件5%六、年度考核1年度考核内容：包括业绩考核、能力考核和行为考核。1.1业绩考核为四个季度考核的平均分。1.2能力考核人完成各项专业性活动所具备的特

8、殊能力和岗位所需要的素质能力。能力考核分为素质能力、专业知识和技术能力，其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力。能力考核分为管理人员和一般人员两类，分别采用管理人员能力素质考核评分表和一般人员人员能力素质考核评分表进行考评。1.3行为考核：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。行为考核采用行为规范考核评分表进行考评。2考核流程：2.1人力资源部于每年一月份组织上年的年度考核。2.2业绩考核由人力资源部统计得出。 2.3能力考核和行为考核每年一月份上旬完成，由考核人填写管理人员能力素质

9、考核评分表、一般人员人员能力素质考核评分表和行为规范考核评分表。2.4年终考核得分=四季度考核平均值×70%+能力素质评分×20% 行为规范评分×10%。 2.5年度考核结果用于发放年度奖金：年度奖金=年度应发奖金*奖金系数。2.6年度考核参照照5.2.3的要求进行分档和换算成奖金系数。七、绩效面谈1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。2绩效面谈的频率：每季度考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧

10、。3面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作任务；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。 4面谈记录：考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果和附表8.1绩效考核表和附表8.3绩效考核面谈表提交给人力资源部。八、甄别和申诉1为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的优秀和不合格员工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。2员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申

11、诉或人力资源主管或人力资源部部长申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。3申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。九、跟踪和评估1人力资源部持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。2考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以绩效考核面谈表。十、考核结果应用1职务升降。年度考核为优的员工，

12、优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。2工资升降。连续一年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。3年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。具体见佳兆业地产（深圳）有限公司员工薪酬设计方案详细说明。4考核结果合格（季度考核、年度考核）的人员，公司按“奖励计划”实施奖励。5考核结果不合格的第一负责人，总经理将按“问

13、责制”处理。十一、问责制1问责对象：即对未达考核指标和出现问题部门的第一责任人进行责任追究。2问责主体：总经理。3问责时间：每季及年终对考核未达标部门第一责任人进行责任追究，或视发生问题的严重程度随时进行问责。4问责范围。a) 季度或年度计划目标没有完成（非不可抗拒的力量和因素除外）。b) 部门协调配合不够。c) 工作出现重大失误导致有严重后果。d) 部门有严重责任的重大投诉。e) 给公司造成经济损失。f) 给国家和社会造成不良影响。g) 部门或个人有违纪现象。5责任依据。a) 佳兆业地产（深圳）有限公司2005年经营管理方案。b) 佳兆业地产（深圳）有限公司：指标库。c) 佳兆业地产（深圳）

14、有限公司：年度或季度工作计划。d) 佳兆业地产（深圳）有限公司：部门职责、流程管理手册；e) 佳兆业地产（深圳）有限公司其他相关制度。6问则处理标准。6.1当出现下列情况之一者可对责任部门或责任人启动一类问责程序。a) 季度或年度计划目标没有完成（销售指标0.51；一般指标315%）。b) 部门协调配合不够。c) 工作出现重大失误导致有严重后果。6.2一类问责程序可选择。a) 诫勉谈话；（考核扣分320分）。b) 责令整改；（考核扣分320分）。c) 责令限期完成；（考核扣分320分）。6.3当出现下列情况之一者可对责任部门或责任人启动二类问责程序。a) 季度或年度计划目标没有完成（销售指标1-1.5%；一般指标1520%）。b) 部门有严重责任的重大投诉（群诉或出现危机事件）。c) 给公司造成经济经济损失（金额5030万）。6.4二类问责程序可选择。a) 责令反省检查；（考核扣分2030分）。b) 通报批评；（考核扣分20-30分）。c) 责令调职；（考核扣分20-30分）。6.5当出现下列情况之一者可对责任部门或责任人启动三类问责程序。a) 季度或年度计划目标没有完成（销售指标1.5%以上；一般指标20%以上）。b) 给国家和社会造成不良影响。c) 给公司造成经济经济损失（金额30万以上）。d)