广发银行个人业务营销策略

1、广发银行个人业务营销策略第二章公司概况2.1广发银行的发展状况1988年9月，经国务院和中国人民银行批准，广发银行作为中国金融体制改革的试点银行在美丽的珠江之畔成立，是国内最早组建的股份制商业银行之一。截至2011-年末，广发银行已在北京、上海、天津、南京、杭州、澳门等中国经济发达城市设立了29家直属分行，544家营业网点，676家自助银行，3600多台自助设备，在北京、香港设有代表处，在总行设有博士后科研工作站，并与全球133个国家和地区的1510家银行总部及其分行建立了代理行关系。2006年，广发银行成功重组，引入了花旗集团、中国人寿、国家电网、中信信托等世界一流的知名企业作为战略投资者。

2、重组后，广发银行紧紧围绕“建设一流商业银行”的战略目标，注重战略规划的执行，坚持“调结构、打基础、抓创新、促发展”，强化风险控制，坚持又好又快可持续发展。2007年广发银行广州分行进行大刀阔斧的体制改革，稳步推进网点资源整合、业务条线划分，实现了“公司业务集中、零售业务下沉”的改革目标；全行上下各类人员归位定级，突出以岗定酬、以绩定酬。在转型改革中，零售业务面临的形势和存在的问题，突出表现在：一，内部发展不平衡。表现在网点发展不平衡、人员结构不平衡、业务结构不平衡；二，网均人均贡献低。2.2广发银行个人业务内容及特点2.2.1广发银行个人业务内容个人业务是指商业银行运用现代经营理念，依托高科技

3、手段，向个人或家庭提供的综合性，一体化的金融服务，包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。个人业务不是某一项业务的简称，而是许多业务的总称。它有着广泛的业务领域，既可以是传统银行业务，也可以是新业务；既可以是资产业务，也可以是负债业务，中间业务，还可以是网上银行业务等等。就广发银行来说，从负债业务来看，主要有：个人结算帐户、活期存款、定期存款、其它类周期存款等储蓄存款、信用卡存款、金融债券、大额可转让定期存单等。从资产业务看，主要有：消费者信贷(包括汽车贷款、住房贷款、耐用消费品贷款等)、信用卡融资或透支、个人小额经营性贷款等。从中间业务看，领域较多，主要有:个人汇兑结算、个人信托、个人

4、租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务，存款证明等。2.2.2广发银行个人业务的特征个人业务相对公司业务而言，其主要特征是：1、对象主要是个人客户，即使针对小企业的授信业务也是着眼于小企业主个人。2、交易对象零星分散，面向不同的大众客户。3、单笔交易金额通常较小。2.2.3广发银行个人业务的特点1、规模以下的费用成本较高。由于个人业务主要的个人客户交易量较小，其单体贡献较小，成本相对较高。需要追求规模经济。2、客户流动性比较强。由于个人客户对象分散，流动性较大，管理难度较大。3、客户平均贷款风险较低。在同样的经营规模下，个人业务可以更好地分散风

5、险，实现质量、效益和规模的协调发展。4、收益稳定。由于零售业务的客户众多，在宏观经济发生变化时，业务的收益与经济波动关联度较低，收益比较稳定。第三章营销环境分析3.1广发银行外部经营环境分析3.1.1所在区域宏观经济金融环境以及银行业经营环境广州地区作为珠三角经济圈的核心，贸易、制造业、服务业发展成熟、并保持较快增长，随着城市化进程不断加快，富裕群体规模增长迅速，并且人们的金融意识强，十分有利于个人金融业务的发展。目前广州地区各大商业银行个人业务蓬勃开展，发展迅速。3.1.2所在区域政策和监管环境广州地区经济政策较为开放，政府服务意识较强，监管规范，为个人金融业务的健康、有序发展提供了良好的外

6、部环境。3.1.3所在区域行业竞争广州地区行业竞争民生银行，基本情况分析：民生银行：截止2010年7月31日，储蓄余额为126亿，超出10家股份制商业银行平均数（115.7亿元）10.3亿，排名第三，超过广发银行（113.6亿）12.4亿；个贷余额为101亿元，超出10家股份制商业银行平均数（90.1亿元）10.9亿，排名第二，次于招商银行（137亿元）。为其个人业务的核心工作，每年推出的理财产品超过400个。产品涵盖了“理财、基金、银证、保险、银期、交易结算”，覆盖了“尊享、增赢、好运、稳健、金得、QDII”六大理财产品系列。与50家基金公司建立合作关系，代销基金品种数量达到380只，基本全

7、面覆盖了国内主要基金公司各种类型的基金产品，代销基金产品数量跃居国内同业前列。第三方存管业务的合作券商达70余家。3.2竞争环境分析3.2.1同业比较1、市场地位：广发银行从储蓄存款余额总量以及增长率、个人贷款末期余额总量，在业界各商业银行中排名较后。理财产品销售市场份额占比较低。3.2.2经营情况分析1、业务发展中存在的主要问题广发银行个人业务客户管理模式处于以账户为核心管理向以客户为核心管理模式的转型期，近年广州分行逐渐重视经营模式的转变，客户关系管理也处于由粗放向精细化转型的关键期，但与招商、民生、交通银行等同业领先者比较，广发银行在系统建设、产品体系、品牌建设、网点建设、考核机制、管理

8、理念、团队建设等诸多方面还处于摸索阶段。1）客户分层管理问题客户分层管理和服务体系仍未成形，存在客户拓展成本高、稳定性低、高端客户占比低、综合贡献度低的“一高三低”现象。2）产品开发与创新问题自有个人理财产品种类单一，长期匮乏。近两年尤其严重，导致核心客户群流失日趋严重。理财产品数量少，同类产品推出时间一般较同业落后1-3个月，收益率低于同业水平，产品中间收入同样偏低；交易流程需要简化，电子化程度不高；特色产品不多，缺乏拳头品种，在市场上难以打造品牌形象以及形成产品号召力。3）渠道建设滞后问题目前广发银行个人交易渠道包括第三存管业务、基金代销业务、实物黄金交易，渠道较少，客户群基础薄弱。4）专

9、业团队建设问题团队人员专业水平参差不齐、缺乏营销技能和经验，人均贡献及产能低下，制约个人业务发展。3.3广发银行SWOT分析3.3.1优势分析1）网点方面同十家股份制银行相比，广发银行的网点数量较多，是我们快速做大个人业务规模的优势所在。因为我们可以充分发挥网点多对于个人业务发展的协同优势，对于拓展需要较多网点支撑的业务比如代收代付业务等，其它商业银行无法跟我们比拟。2）客户规模方面广发银行成立22年，是本地区最早建行股份制商业银行之一，且个贷规模位于同业中上水平，累积了庞大的公、私客户群，在客户规模上具有较大的优势。3）网点服务柜台人员相对较多，业务办理速度快，客户等待时间短。服务人员服务态

10、度好，积极性以及业务开拓能力强3.3.2劣势分析1）广发银行长期以来受制于以账户为核心的客户管理模式，对于客户的管理非常粗放，根本没有形成准确的市场定位和营销模式，营销缺乏精准和持续，客户也非常容易流失。2）零售业务经验不足：与外资银行以及部分中资银行相比，广发银行零售业务起步较晚，在经验上与同业有较大的差距。目前广发银行还没有建立专职理财团队，理财产品销售人员的专业素质、营销经验欠缺，对客户服务水平仍然偏低，经验也是影响竞争态势的关键因素之一。3）零售客户的开发与管理能力不强：目前广发银行对零售客户的服务往往只注重交易环节，在客户细分、差异化营销、售后服务等方面都与同业存在不小的差距。首先，

11、在客户信息收集方面还比较初级，缺乏完备的客户档案和数据库。其次，由于不能对客户进行科学的细分，造成零售业务的营销手段单一化、趋同化，无法针对不同的客户群体进行差异化营销。4）零售业务产品开发能力较弱，产品线不完善：目前，广发银行对零售业务产品的开发仍处于主观判断或单纯模仿的阶段，利用细致的市场研究和相应的金融工具独立开发新产品的能力还非常欠缺。产品开发能力的缺失导致广发银行的零售业务产品种类单一，无法将客户多样化的需求转化为利润。5）品牌知名度不高6）电子渠道较弱，科技系统落后，对业务支持力度严重不足7）内部管理流程：未形成高效能的个金管理决策机制，未形成系统科学的激励考核机制8）缺乏专业的营

12、销团队：单兵作战，未能有效利用团队能力9）市场地位不清晰，未能形成有效的高端客户营销/维护体系3.3.3机遇分析1）零售业务市场前景广阔：广州位于珠江三角洲中心，是全国经济发达地区之一，人口密集，商贸流通业和中小企业活跃，市区拥有多个全国性的专业批发市场，对金融服务的需求大，有利于开拓个人贷款。随着国民收入的不断提高，居民近年来的消费方式和观念发生了很大变化，对资金的保值、增值需求越发强烈，为我们做大、做强零售业务提供了广阔的空间。2）政策鼓励个人投资：未来几年，国家将保持经济稳定增长的着力点放在扩大内需，提振个人的投资、消费意欲。近几年国家加快金融市场基础建设，改善个人金融投资环境，个人在金

13、融领域可投资范围扩大。由于个人客户对金融认识的局限性，他们更愿意把资金交给专业的银行机构进行运作，为我们的个人零售业务带来了机会。3）正在全面推进的体制改革将带来更灵活高效的决策管理体系4）中国中高端客户的金融服务尚不成熟，有较大的市场空间5）可借鉴花旗银行的国际经验，打造广发银行独有的适合中国的产品和服务3.3.4挑战分析1）同业竞争激烈：随着我国银行业的全面开放，外资银行的发展步伐在不断加快。截至2009年底,已经有51个国家和地区的216家银行在我国设立了银行网点或代表处，这些外资金融机构在国内迅速发展加剧了我国零售业务的竞争趋势。同时，国内银行纷纷将零售业务作为战略经营的重点，对理财市

14、场的广度和深度不断增加，专业的理财服务、丰富的理财产品逐渐在居民心目中树立了品牌。如果广发银行与同业之间的差距逐步拉大，未来必将对我们形成更加强大的竞争压力。2）同业科技系统领先优势对广发银行构成极大的威胁3）有被市场边缘化的风险存在第四章广发银行个人业务营销策略分析4.1广发银行个人业务发展战略4.1.1广发银行总行部分1、品牌支持目的为了使广发银行的品牌更强大1）正在进行品牌整理：梳理品牌核心，制定品牌推广策略2）逐步加大广发银行品牌宣传力度：在电视、机场等高端媒体中投放广告2、管理架构目的为了使广发银行决策更高效1）正在推进业务线条管理架构改革2）开始进行五年战略规划3、绩效/激励目的为

15、了激励更到位1）正在建立内部计价及管理会计系统2）并在此基础上建立更有效的绩效评估和考核激励体系4.1.2广发银行广州分行部分1、建立专业的营销管理模式1）建立客户经理、大堂经理、个贷团队、储蓄团队等专项团队的管理办法2）建立实时的以对银行贡献度为导向的绩效管理系统3）完善培训体系2、建立强大的支持系统1）完善CRM，支持客户分群管理策略2）建立数据仓库、支持强大的分析功能3）完善个贷系统4）论证更强大的核心系统3、加强产品研发和推广1）近期将推出薪加薪13号，无抵押类贷款、车贷等新产品2）分析/推荐适时销售的理财产品4、加强客户科学分群管理1）建立私人银行/财富中心的软硬件标准2）制定基于客

16、户分群的产品销售策略3）制定长期的客户维护/升级策略4）制定分群客户价格策略5、加强网点和网络渠道建设1）制定客户的物理网点选址标准2）升级电话银行3）更积极跟进网银的使用、评估和完善4）更积极参与手机银行建设4.2广发银行个人业务STP分析个人业务目前已经发展为各家银行的新增长点，目前国内几乎所有银行的发展重点均放在个人零售业务。80%的盈利来自于20%的客户的帕累托80/20法则，非常准确地说明了我国银行业利润来源的现状和银行业市场细分的必要性。实际上，一般个人客户的收入大部分用于生活开支，对银行产品和服务的需求有限，因此他们银行账户的余额是十分有限的，而这部分客户不应该成为银行的主要营销

17、对象。而另一方面，一些富有的群体，他们除了应付生活开支以外，银行账户还有大量的资金剩余，他们的金融需求就会出现，并以资产管理和财富管理为主。当客户对银行产品和服务的需求增加时，银行会获得更多的获利机会。因此，银行会把这部分人群定位为高端客户，或者贵宾客户。香港银行业的调查表明，存款余额低于15万港元的客户，银行很难从其身上获取利润；存款余额高于15万港元的客户，银行可以获得利润；而拥有50万港元以上的客户，才是真正能使银行获得大量利润的客户。下面以广发银行广州分行的高端贵宾个人业务情况进行分析，了解商业银行个人业务的营销现状。广发银行贵宾客户的门槛为存款日均余额高于30万元人民币，而这一批贵宾

18、客户是银行营销策略的主要对象。4.2.1客户市场的细分（1）贵宾客户数量以及贵宾客户存款情况贵宾客户数：截至2009年7月底，广发银行广州分行贵宾客户，较08年有大幅增加，增幅30%；其中100万以上新增较多，增幅41%。贵宾户存款：截至7月，贵宾户存款日均达，较08年有较大增长，增幅36%；其中100万以上贵宾户存款，较08年有大幅增长，增幅45%，而同期全行储蓄存款日均增幅为25%。全行储蓄存款日均增量中，59%来自于贵宾客户的贡献。（3）按存款总量分：在各年龄段贵宾客户中，资产同样集中于30-50岁中青年客户，其资产情况普遍优于老龄客户：50岁以下贵宾客户户均存款达到79.7万元，而50

19、岁以上客户户均存款仅为67.9万元。60岁以上客户随年龄增长，存款呈现逐步下降趋势，户均存款仅有60.8万元；30-50岁客户是贵宾客户主力军，存款合计21.2亿元，占比60%。（6）按业务办理分：在办理过两项以上业务的贵宾客户中，各业务品种的占比依次为：薪加薪客户数占12.2%、银联通6.9%，个贷4.8%、银基通4.5%、第三方存管2.4%、保险2.4%，集合理财2%。由此可见，广发银行自主品牌薪加薪产品在贵宾客户中具有较高影响力，拥有具备竞争力的核心理财产品是吸引贵宾客户的重要渠道。应结合客户的资产状况、风险偏好、已办理业务等情况，将贵宾客户进行分类，为不同类别的客户配置不同的产品组合方

20、案，提高贵宾客户在广发银行的资产贡献度，加强客户与广发银行的关联度和忠诚度。（7）按储蓄存款结构分日均存款30100万元的客户数占82.8%，存款日均占51.1%。100万元以上的贵宾客户数占17.2%,存款占比达到48.9%。2009年7月广发银行贵宾客户储蓄日均结构情况如下：4.2.2目标市场选择毫无疑问，广发银行中长期目标必须增加零售银行业务的利润贡献度，逐步改变单纯依靠存贷差盈利的经营模式。按照“帕累托法则”，零售业务80%的利润产生于20%的客户。既然要加大零售业务的发展步伐，当然要抓住这20%的客户，也就是经过细分后的贵宾客户。综合分析分析，广发银行广州分行贵宾客户的数量、存款均集

21、中在30-50岁中青年客户。实施营销的目标群体非常明显：1、30-50岁的中青年客户，这部分人目前为全社会的中流砥柱，处于赚钱能力最强的时期。2、30-50岁的贵宾客户，大部分客户已经组织了家庭，并育有小孩。3、日均存款余额介于30-1000万元的客户。4.2.3市场定位个人业务方面，广发银行没有中农工建四大行的强大的客户资源，因此需要走特色化、差异化的发展模式。以招商银行、民生银行等商业银行作为参照系。根据银行已有的贵宾客户的情况，调整业务结构、内部组织架构、资源体系，为高端贵宾客户提供有特色的，更贴合客户需要的服务。现行策略：广发银行打出了“真情理财”品牌的新理财通卡。理财通卡以“用心为您

22、增值每一天”为服务理念，借助“真情”，聚焦家庭，普及理财知识、演绎理财智慧，提高客户理财需求。“真情理财”品牌的新理财通卡的服务特色：（1）家庭财务，一卡打理广发理财通卡含有人民币、港币、美元等币种；活期、定期等各储种，以独有的总额管理概念，实现了家庭（个人）财务一卡打理，一览无余。同时，广发理财通卡可以采用主卡与附卡联用方式，实现了家庭财务集中管理，又不影响家庭成员资金使用的自由。（2）投资消费，一卡实现存取、转账、汇款、消费、贷款、投资（购买基金、保险、理财产品，炒股等），全部一卡实现。（3）定活理财，缴费更便利“活期自动转整存整取定期”：设定“触发金额”、“保留金额”和定期存款期限，当您

23、理财通卡活期存款达到约定的“触发金额”后，活期存款扣除“保留金额”后的余下金额转为约定期限的整存整取定期存款。“活转定”可自动为您调度活期账户资金，免除您管理账户的繁琐。“整存整取定期自动转活期”，缴费更便利：您在广发银行签约办理的个贷还款、信用卡还款、代扣费等非柜台业务，如果活期账户余额不足，不足部分可从整存整取定期存款中扣收。若定期存款当天未到期，定期账户扣收金额将视为定期存款的部分提前支取，提前支取金额=支取本金+活期利息。若定期存款当天到期，则从定期账户扣收的金额将视为定期存款的部分到期支取，支取金额=支取本金+提取本金对应的定期利息。确保您签约办理的自动扣费业务不受影响。（4）共同账

24、户，共同打理广发理财通卡以独特的“共同账户”概念，为客户实现共同理财需求。客户只要在营业网点柜台申请开立广发理财通卡共同账户（联名卡），取款或转账时正确输入各自保管的密码，即可实现共同打理、共同理财目标。（5）白金卡，尊贵专享，非同凡响广发银行专为“真情理财”贵宾客户提供白金卡，专享广发银行真情理财提供的“一对一”理财顾问服务，优先优质服务，贵宾式服务，理财信息等非同凡响的尊贵服务。持有“真情理财”贵宾卡，即可在遍布全国28家分行的500多个“真情理财”贵宾窗口享受优先服务。同时，一般客户对“真情理财”贵宾客户账户办理业务时（如：无卡、折存款），也可享用“真情理财”贵宾窗口的优先服务。（6）贵

25、宾客户专享活动广发银行开展一系列贵宾储蓄营销活动，以及贵宾家庭活动，丰富贵宾外延服务。4.3银行营销策略的要点富国银行平均一个公司客户销售5.3个金融产品；一个个人客户销售4.6个金融产品。从这些外资银行或者国内先进的银行的发展策略中，我们可以总结出以下要点：1、一家银行要有一些真正领先市场的产品，即所谓的“拳头产品”，这些产品是有效地吸引新客户的重要机制拳头产品利用其服务快捷、方便以及低费用或者产品高性能等特点来吸引新客户。对于广发银行来说，广发的信用卡的知名度以及覆盖面非常高，可以作为广发银行的“拳头产品”，因此个人业务部分可以借助广发银行信用卡的资源，包括品牌资源，服务资源，客户资源等，

26、来拓展个人业务部分。2、细分市场，为客户提供优质服务。从国外银行的成功实践来看，百分之六十以上的客户离开的主要原因是因为服务质量。银行不可能所有的产品都是拳头产品，客户愿意把业务从别的银行转过来的关键因素是对现有产品的服务满意。银行必须通过销售渠道创新、业务流程改造，提高对客户的服务水平。对于广发银行来说，提高服务质量，特别是提高针对贵宾客户的服务质量对个人业务的发展有着非常关键的作用。3、在产品的设计上以交叉销售和交叉使用为中心不断创新，使购买多项产品的“多重关系”客户确实得到价格上的优惠和使用上的便利客户拥有产品数量越多，对银行依赖越大，流失的可能性越小。换句话说，“多重关系”客户流失的可

27、能性要比一般客户小的多，这也是为什么“多重关系”客户对银行贡献高的原因之一。对于广发银行而言，利用信用卡这个强势的“拳头产品”，通过交叉营销、关系营销等策略手段来拓展个人业务的发展。通过多重产品更好的绑定贵宾客户，并且从这20%的贵宾客户身上获取超过80%的利润。4.4广发银行个人业务营销组合策略4.4.1产品策略1、产品体系1）储蓄与借记卡类：包括基础储蓄产品、第三方存管、支付结算、借记卡；2）理财产品类：自主研发、代销理财、代销保险、平台交易；3）个人贷款类：抵押贷款、无抵贷、组合包装。充分发挥大股东花旗集团在全球零售业务上的丰富经验，积极拓展结构性理财品种，设计出与各大行业挂钩、不同风险

28、偏好的符合市场需求的特色产品，打造广发银行的拳头品种，逐步建立品牌效应。利用股东关系与各类龙头企业展开合作，将资产业务零售化，发展有竞争力的固定收益类理财产品。2、产品开发和产品组合：1）应该加强对客户需求分析，详细收集和分析客户的基本信息，并以此为依托对客户进行细分，对不同层次的客户采取有针对性的营销手段，提供满足客户个性化需求的产品和服务。2）要形成统一的理财产品线。设计多种期限选择，并且有周期性，同类风险的不同投资方向的理财产品。重点发展结构性理财产品，不同阶段根据市场特点与一定标的物挂钩，例如黄金、外汇、大类商品、证券指数等。针对高端客户需求，要提供跨产品、一对多、个性化的财富管理服务

29、，并提供快速、优先的“绿色通道”服务。3）要提高产品开发的风险管理能力。随着国家对金融领域个人投资范围的逐步放开，理财产品更趋多元化和复杂化。在注重产品创新的同时，必须强化风险管理能力，加强产品设计部门与风险管理部门的合作，使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。4）根据总行现有的产品进行互相组合，如个人综合授信额度，将各类贷款品种组合成一个最高授信额度，全方面满足客户用途需求。3、业务定位：1）加强条线化管理，实现专业化、特色化经营。从目前广发银行经营实力来看，不具备实施全方位理财金融服务的条件。我们应该发挥比较优势，加强与实力股东的强强合作，向竞争较强领域拓展业务，与其

30、他商业银行实现错位竞争；依托网点多的核心优势，大力拓展利润率高的理财业务。具体做法：a）充分发挥大股东花旗集团在全球零售业务上的丰富经验，积极拓展结构性理财品种，设计出与各大行业挂钩、不同风险偏好的符合市场需求的特色产品，打造广发银行的拳头品种，逐步建立品牌效应。b）利用股东关系与各类龙头企业展开合作，将资产业务零售化，发展有竞争力的固定收益类理财产品。2）广发银行的个贷业务主要定位在一、二手住宅按揭贷款、商用房按揭贷款、房屋装修贷款。4、系统建设在广州地区，应该将业务拓展重心放在发展中高端个人客户。为优质客户提供全方位的高质量服务，改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点，重视高端客户的开发

31、和保留。未来银行零售业务的发展更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。我们应该有计划地增加自助银行、电话银行以及网上银行等方式的应用，为零售客户提供更加便捷的服务。在现有的理财产品销售交易系统基础上，拓展电话银行、手机银行等渠道系统。升级贵宾管理系统，满足业务需要；并在此基础上建立更有效的个人业务分析系统、个人理财规划系统等商业智能系统。详细收集和分析客户的基本信息，并以此为依托对客户进行细分，对不同层次的客户采取有针对性的营销手段，提供满足客户个性化需求的产品和服务。4.4.2价格策略对商业银行来说，金融产品的价格有利率和费率，而利率是影响整个市场需求和客户买入产品的决定性因素之一

32、。就贷款的价格来说，银行就要考虑到自身的要求，又要考虑到客户的承受能力和愿支付的成本水平，合理确定金融产品的价码。按照“高风险、高收益；低风险、低收益”的原则，对安全性好、流动性强的金融产品，价格应适当低一些，以提高竞争能力；反之，对流动性差、风险大的金融产品，定价时就应适当高一些，以弥补高风险可能带来的损失。提高产品开发的风险管理能力。随着国家对金融领域个人投资范围的逐步放开，理财产品更趋多元化和复杂化。在注重产品创新的同时，必须强化风险管理能力，加强产品设计部门与风险管理部门的合作，使零售业务的风险管理切实成为银行全面风险管理的重要组成部分。4.4.3渠道策略1、区域发展策略：在广州地区，

33、应该将业务拓展重心放在发展中高端个人客户。为优质客户提供全方位的高质量服务，改变过去零售业务服务大众化、趋同化的缺点，重视高端客户的开发和保留。未来银行零售业务的发展更多地取决于以信息技术为支撑的服务方式的应用程度。我们应该有计划地增加自助银行、电话银行以及网上银行等方式的应用，为零售客户提供更加便捷的服务。2、渠道建设策略：在传统的网点、电话营销的渠道外，进一步推进自助渠道、异业结盟、交叉营销等渠道建设。1）物理网点：对传统网点进行现代零售银行改造，减少现金柜台窗口，现金业务分流到自助银行设备，增加非现金交易服务区，建立理财工作室，有条件的网点建立财富中心；可在人口密集的高档生活区试点建立社

34、区银行，专门从事个人理财咨询服务，将金融服务深入到居民生活区，加强与居民的互动性。2）自助银行：加快广州地区的自助银行布局，增加离行式自助设备的铺设，科学选址，优化自助设备布局；不断完善ATM机具功能，增加更多的非现金交易功能，提高ATM使用率和盈利能力。3）电子渠道：加快网上银行、手机银行等电子金融渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势。目前广发银行网上银行功能不丰富，大部分的个人金融服务都不能在网上实现，既增加柜台营销压力，更流失了一批电子化程度高、追求效率和简便的年轻白领群体。“网上金融超市”应该是未来电子银行渠道的趋势。4）中介合作渠道：鼓励支行创新与中介机构的合作模式，拓宽个贷进

35、件来源，建立起多渠道多形式的市场营销网络。与房地产按揭公司、律师事务所、担保公司合作开展直客式一手楼盘按揭贷款；以二手中介代理机构为前台，在广发银行中台资源支持下开展二手楼按揭贷款；以行业协会、专业担保公司合作开展专业市场个体工商户贷款。5）交叉营销渠道：改变以往“以自我业务流程为中心”的观念，并逐步转向“以客户为中心”的经营思路。实现“客户经理制”向“关系经理制”的转变。打破业务划分界限，整合现有客户资源，充分发挥客户经理和专业营销团队的联动力，全面实行个人业务产品的交叉营销。包括与信用卡、中小企业、公司业务的交叉营销。共享资源，实现资源最大化利用。信用卡客户交叉营销成为开发新贵宾客户的重要

36、来源之一。组建专职化团队，主要由储蓄客户经理团队承担信用卡客户交叉营销工作，成立集中式电话营销中心。公私联动交叉营销，借助财运通这一新型的个人支付结算工具，以提升服务为切入点，满足对公客户负责人等在日常交易和结算方面的需求，通过对公授信客户、贸易融资客户、行业性商会、专业市场等批量性推广财运通，提升对公客户在我行的业务交叉率和综合贡献度，特别是储蓄存款沉淀量，客户忠诚度进一步提高。4.4.4促销策略品牌营销策略大力推出广发私人银行、广发财富管理子品牌；同时，通过“薪加薪”、“广发金”、“家多好”、“财运通”等拳头产品进一步巩固品牌建设。推广“真情理财”服务品牌，致力于为客户提供灵活、友善、高效

37、、便捷的服务体验。不断完善产品体系，提供高效便捷的服务渠道。在“真情理财”品牌营销策略上，由总行进行统一的品牌形象推广策划，通过多元化的传播渠道，包括传统的媒体传播、参与社会性活动或赞助等方式，扩大品牌的传播范围和影响力。分行配合总行的品牌推广，结合自身的业务发展需要，建立财富管理中心或私人银行，打造高端服务品牌。举办各式各样的讲座论坛、社区活动等促进品牌推广。加大在社会中的信息报导，让更多的消费群体加深对广发银行品牌的了解。同时加大对公益、慈善事业的投入与关注，树立良好的企业形象。促销手段：1、广告促销。针对银行形象的广告，需要将银行品牌、银行文化和策略核心价值联系到一起。针对银行产品的广告

38、，需要突出产品的特性，优势，与别不同之处。广告的形式可以多样，电视，广播，支行橱窗等。已可以考虑将室内天花板部分的面积充分利用起来，提供一种新视觉的广告。2、人员促销。包括电话营销，现场营销等多种形式。特别是对贵宾客户，应该多与其接触，尽可能帮其作一次风险承受以及投资策略的评估。3、公共关系促销。针对优质贵宾客户举办讲座、咨询及公益类的活动等，在建立客户关系。提升银行的形象的同事，利用这类贵宾活动的机会，适当推销银行产品。4、交叉联动促销。交叉联动营销可分为两种，一是内部交叉联动，与信用卡业务、公司业务的联动，相关部门及支行之间的联动等，既促进了内部融合，又增强营销的能力。另外一种是和外部的交

39、叉联动，如与一些俱乐部（高尔夫球俱乐部，航空公司俱乐部，电信运营商俱乐部，高端品牌汽车俱乐部等）举办的沙龙活动等。4.4.5人员策略1、客户定位：完善四级客户分层管理体系，包括：大众客户（10万元以下）、大众富裕客户（10-30万元）、贵宾客户（30-1000万元）、私人银行客户（1000万以上）。大众富裕客户和贵宾客户是广发银行的核心客户，未来三年的重点目标是，重点抓好大众富裕客户以上的核心客户和私人银行客户的维护和拓展。核心客户市区及市郊大众富裕阶层客户（金融资产10-1000万元）。通过对理财、个贷、信用卡等业务主渠道客户提供更为灵活、友善的金融服务，开展交叉营销，实现客户挖潜、提升。这

40、部分客户对银行金融服务的需求相对容易满足，忠诚度较高，广发银行当前服务竞争力对这部分客户具有一定比较优势。私人银行客户中小企业主、金领等高净值客户。此类客户金融服务需求相对多元化，对银行金融服务的需求高，贡献度高，是与银行共同发展的长期伙伴。2、人力资源建立以客户管理为核心的考核和管理机制，培养具备较高专业素质的理财师队伍，针对不同层级的客户管理体系，组建起以支行大堂经理、储蓄客户经理、理财经理、分行财富管理中心高级理财经理四个等级的专业理财师团队，专职服务于基础客户、核心客户、私人银行客户。实现条线考核，配备相应的薪酬体系。同时，提供课程体系设计、培训认证，培养专业化人才。提高员工满意度和忠

41、诚度。二十一世纪最贵的是人才。服务利润链在商业银行领域里是这样一种链式关系的“银行员工顾客”，联系顾客与商业银行的纽带将会是员工。因此有怎样的效益很大程度取决于有怎样的员工。而提高员工满意度和忠诚度是银行持续发展所需关注的一个重要的地方。3、营销服务规范建设客户分层策略、分配策略、维护策略、服务标准策略、增值服务策略、客户定价策略等一系列服务规范待进一步统一。4.5广发银行渠道策略交叉营销实例广发卡是广发银行于1995年发行的国内第一张真正意义上的信用卡，也是第一张实现盈利的信用卡。广发卡一直秉持“给您更多，为您看更远”的服务理念，以客户需求为导向，以创新和市场细分领跑于中国信用卡市场。截至2

42、010年6月，发卡量突破1000万张，形成了鲜明的“质”和“量”同步发展的“广发卡模式”，成为信用卡领域知名品牌。广发卡先后获得“世界/中国最值得信赖的十佳银行卡”、“银联标准信用卡市场拓展奖”、“亚太最佳客户服务奖”等殊荣。2010年广发卡年末信贷余额超过300亿元人民币，利润增长率突破80%，净利润领跑信用卡行业，全年新增不良率在1%以下，活跃率、卡均收入及卡均利润都领先于同业。4.5.1信用卡与个人业务交叉营销方案信用卡与个人业务交叉营销项目是目前行内拓展客户资源、提高客户忠诚度的重点项目：1.营销对象和营销目标营销对象：本项目旨在向我行优质的信用卡客户（即：半年来月均消费5000元以上

43、的信用卡高端客户），交叉营销个银产品，拓展个银中、高端客户群。总行电营中心通过外呼目标客户，将意向客户转介给分行跟进营销，拓展其成为10万以上、或30万以上客户。营销目标：广州分行月均消费5000元以上客户中约有一半数量的客户对个银产品服务感兴趣，愿意接受进一步营销。按照贵宾户提升率2%、10-30万客户提升率5%的预期，拟新增30万以上贵宾客户数百人，新增10-30万客户数千人。总行电营中心每日向分行转介数百名客户。2.营销主体和客户分配原则全体个金条线储蓄市场经理、客户经理承担信用卡客户的交叉营销工作，其中储蓄市场经理是主力军，客户经理则主要负责归属至本人名下的客户的提升。结合客户在我行的

44、开户情况、归属情况等，客户分配的基本原则如下：32说明：1、老客户无归属客户经理、且本网点没有储蓄市场经理的，客户分配至就近网点的市场经理负责营销；2、新客户按照区域划分原则、兼顾市场经理接收容量进行分配； 3、鼓励跨网点提升客户，指引客户就近办理业务。跨网点提升客户的，经办人提出的客户移交申请可优先审批。3.营销考核激励方案1）业绩指标考核：交叉营销新增达标客户数计入储蓄市场经理、客户经理个人考核业绩。1、储蓄市场经理每成功提升1名10万以上客户，计完成1户新增10万以上客户；2、客户经理每成功提升1名30万以上客户，计完成1户净增贵宾客户；3、跨支行提升的客户，新增客户业绩归属交叉营销客户接收人；4、交叉营销新增客户统计口径：分配在本人名下的累计达标客户数，即余额达到10万/30万的累计客户数。2）过程指标考核：加强过程管理，对相关人员联系客户的情况进行达标考核，考核标准为：1、储蓄市场经理：每月累计联系客户数、客户联系率两项指标均低于全行储蓄市场经理平均水平的，在季度考核中给予扣分处罚，每月考核一次；2、客户经理：每月累计联系客户数、客户联系率两项指标均低于全行客户经理平均水平的，在季度考核中给予扣分处罚，每月考核一次。4.营销卖点与