裁员,企业应考虑哪些因素？

1、裁员，企业应考虑哪些因素？一、裁员，三思而后行通常，当财务状况艰难时，企业会采用裁员这样一个简便的方法以期改善财务状况。砍掉一些管理费用以图回报，对吗？不一定。根据一家人力资源顾问公司的创立人Bill Bliss的看法，裁员通常并不能有所回报，他说："裁员实际上最终将付出更大的代价。" 裁员涉及高昂成本     一个公司该如何评估裁员所涉及的所有短期和长期成本，从而确保其是一项正确的措施呢？从短期来看，公司将发生遣散费和福利费用，其他间接和直接的费用也随之出现，这些成本将使得解雇变得不那么吸引人了。而从长远看，一旦公司业务再次转暖，较之企业主将要花在重新

2、招募员工上的费用，所节省的成本就太逊色了。     短期成本 "执行解雇的公司发现，要想降低成本，在短期内会付出一定的代价。"Center for Workforce Effectiveness的合伙创始人N. Fredric Crandall如是说。除了遣散费和福利费，还要付应计的休假和新职介绍费。     根据Bliss的看法，还有其他短期成本需要考虑。他说："辞退员工需要花费时间。"经理们不得不花费时间坐下来，委婉地把坏消息告诉给员工、整理书面工作、重新安排工作给留下的员工、培训那些很幸运留下的员工如何完成他

3、们已经承担的工作，而且还要处理其他与解雇直接有关的员工问题-所有这些既费时，又费钱。     裁员对于幸运留下的员工的影响不是很明显，但仍有很重要的短期财务影响。"士气直接影响生产率，"Bliss说。他估计，每个被解雇的员工每周将花费公司该空缺职位薪酬和福利的50%，即便有人在行使这些职责；如果该职位完全空缺的话，这个比例会上升到100%。其他间接的成本包括损失知识、技能、联络人以及顾客，这些都很难量化，但是在决定解雇员工的短期成本方面却是真实的因素。     长期成本从长远看，一个企业最初节省的成本可被随之而发生的费用所抵消。&qu

4、ot;我所见到的最可笑的事情是，公司也许在短期内使得平衡表看上去很漂亮，但是后来又不得不雇佣员工，"HR A公司的负责人，高级人力资源专家 Bob Hoffman说。本质上，只有公司不需要重新雇佣员工，成本节约才真实，而在多数情况下，这段时间并不长。Crandall说："解雇员工后，大多数公司发现，在18个月内他们又回到了解雇员工前的用工水平。"他补充说，几乎没有公司可以从裁员上获得长远的利益。     裁员往往会产生混乱、猜疑、挫折、士气低落、生产率下降、忧伤以及组织冲突。全面理解裁员的切实缺陷，应当是任何劳动力管理决策的一个不可分割的部分。

5、对解雇者情绪和实际后果不作分析将会引起更严重的问题，甚至超出你的想象。 从裁员产生的长远影响可以看出，它对公司产生了一些重要费用，尤其是当组织决定需要重新雇佣员工时。老板将为吸引有价值的人才而支付额外费用，包括招聘和筛选应聘人员的成本。老板还必须使新员工适应新的工作环境，并且在这些新员工变得老练起来的过程中，还得让主管人员提供其他指导和支持。     根据Crandall的看法，这就产生了经济-机会成本，即如果公司保留已解雇员工可获得的生产率与新人在熟悉工作中的生产率之间的差额。"该费用可以达到两倍或者三倍于被解雇人员的年薪酬，是新人年薪之外的一项额外费用。&qu

6、ot;他补充道。 所以，裁员真的值得一试吗？乍一看，裁员似乎是个简便的解决办法，但是从长期看，其实不是一个合算的战略性决议。 避免裁员有法可循     Hoffman相信，采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。他的建议是：计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。     类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去

7、掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。     按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他节约成本的措施-例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间-也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。 谨慎构思裁员战略     缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。HR A提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。     在行

8、动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？在作减员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。     了解过程。在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服务年限。 

9、0;   在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。     在裁员之后准备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。     与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对

10、遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。     设置考核目标。裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好

11、任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。二、裁员计划应在雇请之前西南航空有很多令雇员和领导者们自豪的运营方式，但是在航空业遭受9·11灾难重创之后，西南有两点表现最卓尔不群：一是直到目前，在其他航空公司出现大规模赤字的情况下，西南航空公司的账簿仍未见红；二是当其他公司无情地裁减数以千计的员工时，西南还没有一个员工遭到裁员。 奥秘何在？主要原因在于无论市场情况如何，西南管理层和HR人员都遵循了以下这个基本原则：好的时候，也要像坏的时候一样经营。 招聘易，解

12、聘难 直言不讳地讲，裁员常常是高层领导和HR自己造成的问题。 在繁荣期，我们近似疯狂地招募各类人员，就像没有明天一样拼命地吸收新员工。我们说服自己“现在人才紧缺”。同时，一想到对手会抢在我们之前得到人才便慌了神。走进公司求职的人，只要看似有些能力，我们就照单全收。我们也知道，我们已经过度雇请了，但是，急迫的感觉转化为这样一种想法：“如果我们不雇他们，别人会雇，因此，我们最好早下手！” 与其他选择相比，一般来讲，雇请是相对容易的解决方法。当我们在赚钱，并且感觉是“冲、冲、冲”的时候，我们容易做出(虽然是不负责任)增加人手的决策。但是，当现金流趋紧的时候，那些我们迫不及待地雇到的人才其实最容易被裁

13、撤掉。再痛苦地想一想，你可能就是负责发放裁员通知书的人。而且，更痛苦地想一想，HR是经济不景气时最常被裁减的部门之一。 在我进入HR的第一份工作中，我便被指派负责准备公司的裁员配套，那工作真的很可怕。做完之后，我向老板坦诚，对我来讲，这一天非常难熬。他说：“还有更难熬的。你也要为自己准备一份。”这就是我进入HR的见面礼。 最好的裁员就是避免裁员 实行裁员计划的时间应是在即将进行大规模雇请之前。人才规划必须符合商业规则。任何增人计划都要经过成本论证，并能够带来额外的商业成果。和执行层团队一起，确保做出负责任的、关于员工数量水平的决策。 许多执行官习惯于起起落落的周期，以至于从来没有考虑过替代的办

14、法。我们的工作就是为他们提供选择，供他们参考。和HR团队一起讨论，问一问你们自己：“当经济不好时，我们将会做些什么？我们的社区、职业、行业会如何看我们。想一想，我们现在需要做些什么来防止今后的痛。”一旦HR团队有了拟推荐的策略，就和公司的高层进行上述对话，虽然在未来依旧还可能有裁员，但是如果你已经基于这些问题制订出一套计划，痛苦也许会小一点。 实际上，这么做还可能会多生成一点信任，而不是毁灭信任。在扩充公司之前就想到众所周知的窘境，可以使你不必承诺你不可能维持的长期关系，更具创造性地获取人才。 一种扩充公司的办法就是使用临时性人员。如，临时工或是独立的承包商。找出你当前有需求、但明年就可能没有

15、需求的职位，然后用合同工来填补，并且说明，合同一年一更新(要确保你遵循了税务方面的有关规定，并制订相关政策规范这种雇请关系，这既是保护雇员也是保护公司的利益)。可以多付这些人员一些薪水，以让双方都明白，当需要裁员的时候，他们是最早受到冲击的人。 找出哪些职位在经济不好时可能要走人。哪些职位从长远来讲，不能为公司带来潜在的关键贡献。这些职位中，哪些可以外包。 使用弹性员工（flexible worker）。他们或愿意做兼职，或可以按弹性日程表工作，或者可远程办公。留在家里照顾孩子的父母和退休人士喜欢工作一段时间之后，休息更长一段时间。为这些员工提供个性化的薪酬和福利项目，并告诉他们，如果商业不景

16、，他们将被裁员。 运用有创造性的方法来重组或留住你的现有员工。几年前，IT人才异常缺乏，以至于我们已不能满足我们的需要，于是，西南就开发了一个系统训练营项目。员工只要有IT背景(受过相关教育或有一点经验)，满足一定的标准，就被安排参加一个为期九周的计算机编程培训。旋梯操作员、办事员、行政助理、财务助理和其他各色人等经过培训后，很快便投入了IT领域的工作。他们中的一些人一年中收入甚至可以因此翻番。几乎所有的人员都出色地完成了工作。 没有几家公司会横跨各种职能、大规模地减人。大多数公司，即使是那些削减一到两个职能的公司，也努力去雇请其他领域或业务单位的人员。因此，与其裁人，不如培训他们来填补难于填

17、补的位置。如果你可以做到这一点，你们就将拥有一些非常忠诚的人才。 用尽可能好的方式来利用技术。如果公司要用机器来替代人，在这种情况下，尽量做到不伤人。 提供励志培训以及工作和技能培训，让人们为可能发生的任何事情做好准备。使人们能够规划好职业生涯；能够思考如果自己得心应手的东西从长期来看不再有用，他们能做些什么。这些观念对公司和员工都有益处。 在开始裁员之前，想一想是否还有其他削减成本的方法。通过以下俯拾皆是的方法，可以省下数以百万计的金钱。 削减出差费用、削减办公用品费用、争取采购折扣、减少加班、减少保险费用、减少假期、减少员工保健、削减薪酬成本、重新和供货商谈判、不聘请顾问、推迟资本支出在盛

18、誉国际，我们有一种说法：“像花自己的钱一样花盛誉的钱。”每一个员工都被鼓励去问下面这个问题：“如果这个钱是我的，我会这样花吗？”在西南，低成本是一种生活方式。当每一个人都清楚商业模式中车马费和成本之间的重要关系时，节约就会真正成为一种充满乐趣的团队建设经验。 < 如果你真的不得不要裁员，问一问员工几个问题。是否愿意自愿减薪？是否可能做周期性休假？是否愿意提前退休？或者是几种方式的结合。以此来减少人员的损失。 当然，更重要的是，你们公司能提供无薪休假吗？大范围的减薪或降低福利能解决问题吗？要真正做到有创意。你们能让员工到一个需要临时雇员的雇主那儿工作吗？能让雇员在保留年资和福利的情况下，到

19、一家非营利机构以较低的工资工作一年吗？ 如果你不得不临时削减雇员数量，但是，也想在公司一旦准备重新崛起时，你还能找到这些员工，那么，就让人们自愿周期性休假。但这种休假计划也要带有某种价值观：如果他们利用休假去进修、去当教师或者为慈善工作，那么，给他们含义丰富的奖金。 如果真到了非减人不可的时候，一定要仔细计划，注意员工的内心感受。我听到过很多因不能有尊严地离开公司而致使员工遭受二次打击的例子。昨天这些人还是值得信任的同事，在他们离开的时候要尽可能地相信他们。在这种情况下，保安和风险方面的考虑固然重要，但不要像对待罪犯一样对待这些丢掉工作的人。为他们向下一个职位的过渡提供一些便利。可以请再就业介

20、绍所或者使用其他方法来帮助他们找到下一个机会。发放一些求职费或提供给他们正在雇请同类人员的公司的名单等。 要知道哪些职能和人是你要保有的。在减人方面，雇主已经很在行了。但不幸的是，你流失高绩效员工(他们充满自信，认为自己在别处能找到更好的新工作)的风险比你让低绩效员工走人的风险还大，这已经成为裁员工作中的一个公认的现实。 知道哪些员工你要积极地保留和知道你要让哪些人走、哪些职位要削减一样重要，甚至更为重要。要使你的决策和这种优先顺序保持一致。你表现出的这种一致能够在员工中，甚至在你最终要裁员的员工中产生信任和尊重。 每一个人，包括你自己，到那时就能真诚地说，我们过去已预见到这种情况的发生。 三

21、、不要轻易开除人领导离不开下属。实际上，领导者的业绩往往取决于下属的表现。挑选和培养下属，是优秀领导者的基本技能和责任所在。不过事情总有不遂人愿的时候。那么，在什么样的情形下领导者可以考虑解聘呢？        在员工不能达到期望的时候，不能一味苛责别人或者解雇员工。想一想更有人情味的方法，让下属有机会去学习、去提高、去改变。 按照公司架构的授权，经理人有权招募或者解雇组织成员。而领导者发动变革的时候，则会把职权抛在一边。他实现目标的动力并非来自于职权，而是来自于令人信服的理念、有效的沟通、指导的技巧和对一整套价值观的激情。 

22、0;      经理人固然可以按照自己的意愿雇人或者炒人，但那些立志成为真正的领导者的经理人，在动用这一巨大权力时必须慎之又慎，因为它实在是关乎员工的生活与生计。        解聘的规模有大有小。大规模解聘的情况下，凡是与事先确定的标准相符的人统统开路，这就是大量裁员。做出最终决定的领导者很少会和被裁减的人员直接接触。一个中间人，比如人力资源部门，通常会起到缓冲作用。也有最小规模的解聘，因为某个特别的原因，上司让你走人。这个时候，上司与被裁减的员工之间通常会直接接触，甚至是当面对质。

23、        大规模裁员的名义通常是要实现短期目标，收入下降、市场份额缩小时为了保住赢利而不得不为之。如今，能够做出给公司"减肥"这样的艰难决定，是一个合格高级经理人的应有之义。然而，公司瘦身之后常常呈现出一副衰败景象，往往意味着白忙一场、无谓的损失。这显然与卓越领导的观念不符，卓越领导在面对困境的时候应该点燃希望、为值得奋斗的目标而努力。抛开其合理性不谈，大规模裁员总会让人对领导的有效性产生重重疑虑。        领导者又为什么会解雇个别员工呢？领导

24、力的历史上有很多这样的例子，其原因不一而足。最普遍的原因是：个别的差错、整体上不称职、挑战权威、不符合公司模式、缺乏信任和价值观差异。但有些方法可以让领导者变不利为有利，以下就是一些指导原则。 对偶尔犯错者： 多些宽容，开诚布公 领导者解聘员工最常见的原因是某个具体的差错。如果这个差错属于道德败坏问题，解聘就完全理所应当。举例来说，当腐败和大规模非法商业活动证据确凿时，俄罗斯总统普京（Vladimir Putin）解除了原子能部部长阿达莫夫（Evgeny Adamov）的职务，维护了俄罗斯领导层的道德水准。正直的领导者才能赢得下属的信任，容忍胡作非为必然导致信任危机。   

25、     然而，优秀的领导人会容忍错误的发生并鼓励下属汲取教训。二十世纪八十年代中期，新可乐（New Coke）的引入成为曝光度最高的商业失败之一。面对消费者巨大的消极反应，七十七天之后，传统可口可乐重回市场。        尽管大败一场，新可乐项目中没有人受到谴责，更没有人被解雇。这个项目的领军人、营销主管齐曼（Sergio Zyman）虽然事后离开了公司，但七年之后，他又重回可口可乐，领导全球营销部。公司CEO郭思达（Roberto Goizueta）解释说："不能容忍错误，我们就

26、会丧失竞争力。如果你的出发点就是避免出错，你就走上了无所作为之路。你跌倒，是因为你在前进。"        原谅齐曼的大错，使公司从中汲取教训，是郭思达卓越领导力的明证。新可乐溃败之后，可口可乐重整营销策略，逐年从百事手中夺回市场份额。        正确对待错误的关键，是要用心良苦地将错误公之于众。如果员工意识到可以对问题进行开诚布公的讨论，他就知道，承认错误、改正错误会得到支持。比起独断、拒斥、惩罚或者解雇，积极的、面对面的交流效果更好。你最终将会看到，业绩、士

27、气和团队精神将因此而大幅提升。 对不称职者： 教练指导，助其成长 因为整体上不称职而解聘下属的情况很常见。商业上如此，政治上同样如此。        1980年代，英国首相撒切尔夫人（Margaret Thatcher）在组阁之际不得不做出艰难抉择："我同样也让豪威尔（David Howell）和扬（Janet Young）从内阁离职。豪威尔作为内阁大臣的缺点在他任职能源部的时候就已经显现出来，而他在交通部的表现也证明我的判断没有错。无论是作为反对党还是作为特别委员会主席，他都具有足够的卓越才能，但他缺乏由创造性的政治想象力

28、和实干才能形成的综合素质，这使他不能成为一流的内阁大臣。"        当然，即使下属不称职，一个杰出的领导也应该加以教练和指导，促使他改头换面。进行指导时，尤其要让员工更好地了解他们自身和他们的工作。这可以让他们知道如何改善心态，在面对与业绩相伴而来的焦虑、屈辱和挫折时更讲究方式方法。        耐心的指导者会注意避免操之过急，不给受训的人设定过高目标。他提出问题的时候，不是匆忙给出答案，而是诱发受训者首先说出问题的确切含义。问题了然于胸之后，答案自然就有了

29、，受训者就可以在没有指导的情况下自发地寻求答案。        如果教练和指导没有达到预期的效果，领导者别无选择，只有裁员。即便如此，领导者本人也要承担部分失败的责任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所说的："首领如果不称职，等级最高的下属也不能接替他。首领失败了，下属也好不到哪去。" 对挑战权威者： 明确层级，奠定基调 所有领导者都一定遇到过权威受到下属挑战的情形。是应该视而不见？还是用心对付发起挑战的人？        爱德华兹（Tracy Edwar

30、ds）在1990年成为首位完成Whitbread环球帆船赛的女性，她曾做出过艰难决定。很早以前，爱德华兹解雇了船队中的二号人物-她的大副。领导者一旦感到队伍中有人起了破坏作用，就必须采取行动。做出决定尽管艰难，但不可避免，此举增强了领导者的可信度，而逃避问题造成的破坏性甚至要超过那个挑事儿的人的坏脾气。        领导者有责任事先定好上下级关系，为工作方式定下基调，并把这些信息有效地传达给下属。对领导者的挑战多半来自于对既定的理念和上下级安排的不认可。一旦某些挑战破坏了队伍的运转，就必须面对它、解决它。领导者如果不得不在捣蛋分子和

31、团队精神之间做出抉择，如何取舍是显而易见的。 对偏离既有模式者： 突破教条，鼓励创新 通用电气的韦尔奇（Jack Welch）是近二十年来最著名的企业领袖。他在职的时候，培养了一大批杰出领导者人选，密切关注每个人的个人发展，安排他们任职于不同的岗位以获取相关的经验，为他们设定富有挑战性的目标，给他们充分的空间施展才能。据说他还在GE设立了一个人才更新系统，让绩效最低的10%的雇员离职。        成功的领导者应该是什么样子，成功的企业应该是什么样子，韦尔奇心知肚明，对于不符合的，则坚决剔除。他因此赢得了"中子杰克&quo

32、t;的绰号。不管怎么说，杰克也许不能保证你永远不下岗，但他却让你永远有能力上岗。        但是，剔除那些不符合既定模式的人，本身是一件危险的事情。如果模式本身就是错的呢？如果模式没有及时更新与时俱进呢？        刻意按照团体要求塑造员工，其后果可能是积极的，也可能是消极的。要取得积极的效果，就要让员工明白如何在复杂的组织环境中开辟成功之路；让他们独有的、富有创造力的天性获得认可和支持；让他们不必压抑自己的本色和想法，或者感到畏惧和缺乏信任。   

33、;     与此相反，如果员工不得不循规蹈矩，压制自己的行为、特点和人格，放弃自尊和自由，被当作"次等人"；或者规章制度完全是上层管理人员说了算，毫不考虑下属的愿望，而上层管理人员又可以倚仗权势另搞一套，那么，负面效应就不可避免了。        比按照既定模式打造员工更好的办法，是给他们提供个别的帮助、指导和支持，让他们能在完成自己的目标的时候做得更好。这就是说，要鼓励他们增进技能、诱导他们互相合作，使他们自觉地投身于工作之中。 对言而无信者： 以身作则，言出必行 信任是一

34、种言出必行的信念，是对一种传统美德-"诚实"的恪守。领导者的行为与他口头上宣称的信念要相吻合，起码不相冲突。有效领导的基础不是卖弄聪明，而是言行合一。表达信任的方法很多，比如：        事先商定好明确的原则，并尊重别人的原则。        让别人有权自主决策，或者共同协作做出决策。        鼓励团队协作和参与。       

35、 倾听别人的心声，达成共鸣。        在他人遇到困难时能挺身而出。        同样的原则也适用于下属。一个团体要想超越每个个人的能力，争取最佳表现，领导者必须确信下属认同整个团体的目标，不会破坏它的实现。如果有些下属很明显做不到这一点，领导者就别无选择，只能重新审视依靠这些下属是否明智。 对价值观相异者： 协调一致，避免分歧 领导者与下属之间要建立良好关系，保持价值观的协调至关重要。领导者与下属的共同价值观将大体上构成所谓的团队"文化"，也就是这

36、个团体的处事方式。领导者与下属彼此协调一致的价值观是合理行为产生的基础。如果领导者与下属各自奉为圭臬的信条大相龃龉，必然带来团体的"精神分裂"。        撒切尔因善于塑造和坚持一套毫不动摇的价值观而闻名于世。组建新内阁时，她精心挑选那些与她观念相近的人。决定撤换外交大臣皮姆（Francis Pym）时，她说："我首先抛下了一个自命为飞行员、但方向感却屡出差错的人。弗朗西斯和我的分歧不仅仅在于政策的导向或者内阁的方针，甚至在于整个的人生观。"     

37、   在团体中，人们的所做所为如果不能与公开宣扬的价值观相吻合，就会迷失自我，丧失自信，其后果就是说一套、做一套。为了避免挨批，他们就会含混不清地汇报、怀有戒心地应对，工作上的结果甚至有悖于自己的期望。他们往往在自己的真实面目与设想中的自我之间产生分裂。        价值观与处世技巧不同。在人生不同的阶段，你可能这个时候信奉一个价值观，那个时候不信，但很难通过学习去领会。所以，除非领导者在选择下属的时候判断错误，否则，就像皮姆那个例子一样，价值观的分歧足以导致领导者与下属的分道扬镳。   &#

38、160;    赋予领导者的不光有权力，还有重大的责任。权力之一就是解雇属员。除了少数没心没肺、根本不是什么好领导人的家伙之外，解聘下属总是令人不快和苦恼的。虽然从团体的整体利益来看，解雇一个员工可能合情合理，但也总让人质疑：领导者是否同样应该承担下属工作不力的部分责任。        如果一个领导者是以改革者的身份上任的，他将不得不炒掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一个杰出领导者的风范。一个真正杰出的领导人，会带领那些制造了当前困境的同一班人马，突破危局、力挽狂澜。四、不靠裁员降成本在1995年，

39、Connecticut Mutual寿险公司试图通过减少雇员来降低成本，它采取的策略是向其1,675名员工实施一项价值可观的工龄买断计划。结果，大约900名（也就是公司期望裁员数目两倍的员工）接受了这项计划，从而迫使公司重新招募400名员工弥补空缺。为此，Connecticut Mutual寿险公司多付出了大约1,690万美元的解雇费。     柯达（Eastman Kodak）公司也做了同样的蠢事，为了弥补解雇后的员工短缺，公司在生产高峰期将业务外包。在很多情况下，完成同样的工作，合同商的要价是公司付给被裁工人的3-4倍，柯达公司最终不得不重新招募了一些工人来弥补原先裁掉

40、的职位空缺。     经理们始终面临着挑战，他们要经常重塑企业使其更具有盈利性。在企业有了合适的方向后，他们努力不断地经营。他们认为，控制、服从、组织架构以及经营策略等能够使企业盈利。然而，正如Connecticut Mutual寿险公司和柯达公司所体验的那样，要实现盈利，解雇员工并非明智之举。     公司应当视利润创造为持续的过程，就像从事营销、人力资源和财务活动一样。令人遗憾的是，很多公司根本就没有利润创造的计划，因此，当利润出现下降，这些公司只能按照其所知道的这种唯一的方式来降低成本。他们剥夺了自身所拥有的“人”这一最为重要的资源。这种降低成本的

41、方式，在那些正在缩小规模以及注重短期效益的公司中，实在是太司空见惯了。     有一种方法有助于逆转这种趋势，这就是利润创造法。利润创造法可以让那些富有组织活力的企业利用更为广泛的机会，不断提高盈利能力，而不用裁员。经理们必须利用组织中一切可用的手段，以求不断地降低成本，持续地提高利润。换句话说，经理们不但必须懂得如何挖掘组织内潜在的利润，还要挖掘潜在的人力资源。     利润创造法（profit-building process，PBP）是一个循序渐进的方法，包括开发人力资源、分析形势和得到创造性的解决方案。它就象一台引擎，能够不断地改善，产生即时效益

42、，进而成为核心竞争力。     这一方法包含五个步骤，即挑选PBP工作人员、成立PBP工作团队和组织、获取创造性的解决方案、实施方案并记录结果，以及评审进度和追踪。每一个步骤都很重要，加以系统地运用，它们就会协同作用，从而找出需要特别予以关注和不断改善的地方。 挑选PBP工作人员     工作团队是利润创造法（PBP）的基础。工作团队的首要目标就是在损益表的字里行间找到降低成本的革新方案或点滴想法。一旦团队成员鉴别出可以削减的某项科目，并将计划付诸实施，他们就可把每一张损益表当作月度报表来追踪计划进程。损益表是衡量利润创造过程的有效工具， PBP法的主要

43、目的就是解读损益表，以期能够发现降低成本的机会。     当挑选团队成员时，你不仅应该寻找敢于打破常规思维的思考者，而且应尽量包括不同风格、类型的人。例如，一个七人团队，如果他们都往一处想，只会得出有限的、令人沮丧的相似的想法；如果一个七人团队是由不同工作岗位和思考方式的人组成，则很有可能想出更广泛、更有创新意义的主意。大家共同拥有降低成本的目标，有助于克服团队中的个性冲突和其它一些障碍。 成立工作团队和组织     你可能有最好的主意和改革思想，但是，除非有人想倾听你的意见，否则你的组织并不一定能听到你的片言只语。所以，必须建立工作团队。  

44、   稍微想一想你所在的组织，它的日常事务是如何处置的？在大多数组织内，日常事务的处理都是按照预先设定的程序进行的，意外情况则需特别处理。一般地，非日常事务或异常变化是难于整合的，因为只有制定新的工作程序才能解决这些问题，而这需要时间。     评估工作团队和组织的变革能力是一件容易的事情。问题是，要为变革提前作好准备。由于变革常常被看作是危险的，人们自然试图避免它的发生，就象没发现似的。这样或那样的被动防御机制使得在无所准备的组织内，变革几乎不可能发生。     培训是创新和采纳过程中的关键步骤，也是PBP团队所必需的。经常有这样的情况，为了

45、一个特殊的目的，仔细地选好了一个团队，然而他们却毫无准备，站在一个错误的基础上去迎接前面的挑战。在精心挑选了合适的团队成员后，要用必要的工具和策略将他们武装起来，以确保他们获得胜利。如果不经培训，团队成员可能无法理解他们的目标，在前进中受到挫折而灰心丧气，最终完全放弃了利润创造的努力。获取创造性的解决方案     应当时时刻刻鼓励组织各层级提问。那些对某一特定的话题有权威性见解的人，应当得到完全的信任、关注、支持和控制，并让其在公司里发挥关键作用。但是，相比已承担领导责任的人，那些保持沉默的大多数人更有必要参与到攻关团队中来。对于组织来说，它需要每个人的参与，以谋求更广泛的意见、可能的解决方案和行动步骤，解决现今的业务问题。     具有讽刺意味的是，对提高盈利能力贡献最大的往往是那些以降低成本为由而被率先辞退的人。面对降低成本和提高利润的需要，许多经理们采取裁员以实现其承诺的目标。被裁的人就是那些多年来生产产品、提供服务并能满足消费者的员工。他们不仅懂得如何降低成本，而且知晓如何改进整个流程，以实现组织的成功。     如果管理层能够提供一个环境，让员工能够对整个流程进行分