浅谈精益生产方式对JM公司成本管理的启示论文.doc

1、浅谈精益生产方式对JM公司本钱管理的启示论文 精益生产简称“精益”，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终到达包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。以下是今天学习啦为大家精心准备的：浅谈精益生产方式对JM公司的启示相关。内容仅供参考，欢送阅读! JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产均在3050年的国营客车厂重组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近

2、2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产能力到达3000辆。就产能而言，JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注本钱管理工作，且在材料采购招标、要求供给商降价、工时与材料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对日趋剧烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。xx年平均单车本钱比竞争对手高2万元以上，产能利用率不够30%，并出现巨额亏损。JM公司本钱管理上存在的主要问题表现在： 1、销售本钱中材料本钱约占80%，而材料本钱70%左右在设计阶段已经根本确定。产品设计中未融入系统的市场分析与本钱规划，且设计与工艺、

3、制造的结合度缺乏，开发职能过于狭隘;产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、率低。这是导致材料本钱居高不下的重要原因。 2、生产线按大批量生产方式设计，生产方案与材料方案均按月下达，加上订单不稳定、生产不均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此，JM公司不惜代价配置近50名专人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由于员工全面质量管理意识不强，

4、加上生产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、材料采购上JM公司采取了许多力降材料本钱，其中成立招标工作小组，优选供给商是主要举措。应该说这一方法在推行之初取得了良好效果，但由于许多配套管理措施(如供给商战略伙伴关系建立、准时供给理念、市场材料价格分析与预警等)的不到位，目前招标工作实流于形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员本钱意识淡薄，库存庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以上存货近2000万元。 5、在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制(典型的国企组织形式)，光公司高层领导有9

5、人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管假设干，组长/班长假设干。组织结构臃肿、责权与一线岗位别离导致分工过细、责任不清、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反响能力。 因此，对于JM公司而言，材料采购本钱、人工及其他本钱费用高仅仅是JM公司本钱高的外表层次或者说是显在的原因。关注本钱问题的表象，而没有立足于本钱发生的现场，没有从企业价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对本钱概念的理解片面、本钱控制手段单一、管理粗放是本钱高居不下的根源。本钱已经不是一个表象意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的

6、全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。管理出效益这是本钱改善的唯一途径。 丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位汽车组织(IMVP)的专家经过对丰田生产系统(Toyota Production System或TPS)长达五年的调查、研究和分析，在1990年出版的论述精益生产的经典著作改变世界的机器一书中，率先提出了精益生产(Lean Production)的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切投入都大为减少;工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都

7、减半，用一半时间就能开发出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半;同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽美上：不断地降低本钱、无废品、零库存与无休止的产品变型。 通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的根本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面(关于本钱、质量、交货期等)如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。为了实现降低本钱，必须消除生产中伴随的?缓侠淼墓窒螅杆俣榛畹厥视谐枨蟮谋浠庋睦硐胍ü际鄙绞?(Just

8、in Time 或JIT)来实现，即在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品。“看板”(kanban)是实现JIT最重要的工具，丰田通过看板将全部生产过程都与市场需求相适应，并且圆滑地管理各工序生产量的信息资源。而为了将看板方式付诸实施，必须实现均衡生产，使最终装配线在每个时间域平衡地领取零部件。 为了推行这种生产均衡化，必须缩短生产过程时间。这要通过小批量生产和“一个流”的生产和搬运来实现。小批量生产可以通过缩短作业转换时间来实现，“一个流”生产可以通过在多工序生产线上作业的多工序作业人员来实现。此外，通过标准作业的组合和“自动化”，保证一个单位产品的加工中所有必要的作业在循环时间内完成、保

9、证百分之百是合格品。最后，通过改善活动，修正标准作业、适当地纠正不正常现象，并提高作业人员的工作士气。 精益生产概念体系同样表达出“拉动”，目标(需要)拉动(解决方案)，将解决方案作为第二层次的目标(需要)拉动该目标的解决方案，如此层层拉动，即形成了一整套环环相扣的围绕最终目标的系统解决方案。因此，精益生产的实质是管理过程，包括牢固树立和严格执行“在需要的时间、按需要的数量生产需要的产品”的准时生产经营理念，消灭制造的过剩;推行生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供给链)的质量保证体系，精简整个生产系统中一切不产生附加值的工作与岗位，旨在以最优品质、最低本钱和最高

10、效率对市场需求做出最迅速的响应。 精益生产方式由丰田汽车公司创立，在丰田历经全球石油危机而一枝独秀后开始为人所瞩目。在日本，三菱、马自达、本田等汽车公司迅速全面实施丰田精益生产方式，1980年日本以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。80年代开始，随着日本车在美欧市场上的热销，从惊讶中清醒过来的美欧汽车制造商也开始在本国应用丰田生产方式，以实现降低本钱提高质量的目的。 最典型的案例是德国保时捷汽车公司，这个在1991年夏天被观察家们断言即将消失的保时捷公司被精益生产方式从死亡边缘拉了回来。经过五年时间，保时捷把主要的生产率指标提高了一倍，同时使供给商的残次品零件数减少了

11、90%，厂内一次作业缺陷数减少了55% 。到1997年，仅仅经过三年的开发(以前每款新车的开发方案期一般五年，但实际上都会超过五年)，保时捷即可投产两款制造性能极好的车型，并将所需的生产场地减少一半，将从原材料到成品车所需的的供货时间，从六周缩短到三天，将零件库存减少90%。 精益生产方式及其传播应用对JM公司本钱管理的启示主要表现在： 首先，精益生产方式以消除一切浪费、降低本钱、提高效益为根本目标，是制造企业解决本钱问题、提高企业竞争能力的一套系统解决方案，其理念和方法在全球制造业中具有广泛的适应性;且与大量生产方式相比，实施精益生产方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低本钱、提高效率与

12、效益。JM公司与丰田、保时捷同属汽车制造企业，其所属行业性质、加工制造过程、质量观念、组织结构、生产过程、供货情况、各种浪费的严重程度和每况愈下的经营状况等与JM公司根本类似，这两家汽车公司都在经营陷入困境的状况下通过采用精益生产方式大幅降低本钱、提高品质、提高企业的快速反响能力而迅速扭转了被动局面，JM公司完全可以借鉴引进精益生产方式，从系统观念出发解决目前剪不断、理还乱的本钱问题。 其次，作为海外企业的JM公司引进精益生产方式，必须首先解决全体员工的观念问题，明确精益生产方式的最终目的是通过降低本钱提高效益，在企业及全体员工中树立系统化本钱概念，采用这种目标导向(以降低本钱提高效益为目标)

13、、市场导向(市场产品的价值、市场决定企业的价值链上每一项作业的价值)的本钱观念，即将本钱领先作为一种市场竞争的总体策略，将眼光面向整个价值流，从顾客的角度确定价值，从产品研发、采购、生产、分销、组织机构与根底管理等环节运用精益生产方式，以“消除浪费、追求卓越”为全体员工共同的价值观和行为准那么，在此根底上重塑企业价值链，最大限度地消除不增值的作业或资源占用。 保时捷不惜花巨资，聘请日本能人现场指挥精益生产转型及组织各层级管理、技术、生产及工会人员五次远赴日本洗脑，就是深谙观念或思维转换之重要。 此外，在引进程序上既要讲究系统性，又要注意根据企业实际由点到面循序渐进;在具体方法的引进上，必须关注

14、JM公司与丰田、保时捷公司在内外经营环境上的差异性，结合企业实际加以引进。 JM公司引进精益生产方式要把握以下关键点： (1)精益生产是生产管理上的一次革命，必须有公司高层的破釜沉舟的决心和坚决不移的信念。 (2)在公司统一的部署下组成工程队伍推进变革是公司引进精益生产方式的组织保障; (3)引进精益生产方式必须循序渐进，即首先必须寻找切入点，进行试验性的工程。切入点的选择可以考虑以下三个原那么：选择管理上最重要但又最薄弱的环节(如产品开发设计环节)，在这里矛盾最集中，问题最容易暴露，改革的阻力最小，团队意识最强，改革的效果也会最明显;选择最根底、最容易见效的环节(如现场5S管理)，逐步树立和

15、培养员工的精益思维方式;制造过程按照准时化生产由后向前“拉动式”顺序，选择最终工序(总装生产线)作为切入点。 (4)将制造过程引进试验中进行的那种最终工序和它紧前面的工序连接成“一个流”的作法依次向上游的前工序展开，直到工厂内最上游的工序，使精益生产方式的引进溯流而上。最后再实施JM公司公司与外协厂之间的零部件准时供货。 他山之石，可以攻玉。 追随巨人的足迹，笔者深深地感受到：本钱是一个系统性的概念，只有立足企业全局、立足效益与效率、立足企业开展来研究本钱，本钱控制才成为可能。精益生产方式将以顾客需要与欲望为导向的观念深深扎根于本钱管理之中，同时又将本钱管理根植于本钱发生的现场(广义的生产系统)，以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标，立足于企业整个生产系统的优化。 笔者相信： JM公司完全可以通过引进精益生产方式在本钱、质量、快速反响等综合方面极大地提高管理水平和竞争力。 广而扩之，精益生产方式是振兴我国民族汽车工业的推进器。加快我国理论界特别是实业界对精益生产方式的研究和应用，将极大提高我国制造业的管理技术水平，增强我国制造业整体的