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文档简介

1、在每一个企业的日常工作中,都离不开沟通,部门与部门之间,上级与下级之间,都以一种沟通的方式确保信息、指令的正确传达。沟通是传递信息的媒介,人与人之间的相互理解也是通过沟通这种方式去实现的。做好沟通,不仅需要良好的对所处环境进行分析,正确理解相关方面的意愿,更要在平时的工作、交流中多多了解组织内部人员的不同个性与思维方式。作为管理者,与组织内部成员的沟通就更加重要,有时往往会因为一些小小的误解而造成工作进展缓慢,或者降低了组织内部的团队凝聚力,这对一个企业的长远发展,是有严重影响的。下面一个小小的案例,虽然涉及的人物只有几个,但却反应除了一个组织内部最容易出现的沟通问题,令人深思。案例如下:某公

2、司4 v+ n/ ?8 Z: s" S; A$ M/ R财务部陈经理看了一下上个月部门的招待费的使用情况,发现有不多不少的一千多块预算没有用完。按照惯例他会用这笔钱请部门员工一起聚餐,于是他走到公司员工休息室叫本部门的员工小刘,让他通知其它人晚上的聚餐活动。快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,仔细听原来是小刘和销售部的业务主管小李两人在里面。小李对小刘说,“你们部门虽说累,领导却很知道关心你们这些下属,我知道他经常用招待费请你们吃饭。”! q5 C+ n$ d' s6 G, B1 q“拉到吧”小刘很不屑一顾,“他也就这么点本事来笼络我们了,我们真正需要他关心、帮助的事

3、情,他没一件办成的。上次公司办管理人员培训研修班,谁都知道如果能上这个结业了,工作能力提升档次就不用说了,升职的机会也会大大增加。我们部几个人都很想去,但他却一点都没察觉,也没积极为我们争取,结果让别的部门把名额都占满了。他有真正关心过我们吗?”" b- G  B4 ' d! Y7 r/ L7 b1 “别因为这事不高兴了,”小李说,“走,吃饭去吧。”陈经理只好满腹委屈地回到了自己的办公室。8 关于此案例的情景分析:这是一个在任何企业都时有发生的问题,看似很小的事情,可一旦多了,就会造成整个企业的不协调。首先,这个企业从案例看来是一个规模并不是很大,工作流程

4、都很格式化的一个生产型企业。说其规模不大,是因为从部门之间的沟通来说,刘与李二人身处不同的业务部门,却可以相熟,并不会避讳的议论陈经理,可见这个公司的员工并不是很多,大家都相互了解。说其工作流程格式化,是因为陈经理用招待费请部门员工已经成为一种习惯,已经是一种惯例,虽说只是一项招待费,可也能反应出公司的大致工作方式。最后,说其是一个生产型企业,因为有销售并与财务部门沟通更多的企业,多数是有自己的产品的企业。因为生产的环节要涉及很多成本控制、进销存等方面的工作。刘与李二人看起来很熟,可以大致判断这一点。关于此案例问题的诊断:: ?- H4 S2 d8 Q5 l/ ;这个案例 这个案例的问题,更多

5、的是需要我们认识到,究竟是陈经理还是小刘犯了错误。本着犯了错误领导先检讨的原则,我们先来说陈经理的错误。第一,陈经理作为中层经理,手中掌握的资源有限,不可能经常给员工加薪和升职,利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。这样来博得下属的好感,融洽人际关系,增添部门凝聚力 ,所以陈经理如果从工作角度出发,请客也正常,没有任何此类行为才反常。但是在这个案例中陈经理的行为得到了下属的抱怨,为什么呢?是因为他的方式不对,员工最重要和最基本的需求没有得到满足,培训的机会没有争取到,所以对员工来说,“小恩小惠”就变了滋味,没有了效果,所谓的双因素理论说的就是这个道理。在保健因素没有到位之前,激励要素是没有用

6、处的。这是错误一。 第二,- r3 T  R& N& z* R  w公司的招待费用省下来,按规定是要上缴回公司财务部的,陈经理没有权力用来请员工吃饭的,更何况他是财务部经理,掌管公司的财政大权,把招待费节省下来请员工吃饭,以后怎么严格控制其它部门的费用?消息传出去,部门的威信就会降低。这是错误二。$ ; F0 ?6 A9 N) ?5 ; r 我们可以虚拟一个未来某一天的场景。或许以后陈经理主持会议时说:“我们公司最近的开支比较大,公司的利润已经很低了,市场竞争如此激烈,按照目前产品的降价速度,我估计三个月以后我们将没有利润。所以我建议销售

7、部要努力控制销售费用,尤其是广告费和招待费。”0   e# v, d% T但如果销售部那位负责人不给面子就掺了,他或许会说:“是呀,我们也在一直考虑控制费用的问题,但市场竞争这么激烈,我担心万一广告费降低,我们会面临更严重的生存危机,等到客户和消费者把我们忘记了,就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。至于我们的招待费嘛,我们总不能不招待,更不能太寒酸,这是体现我们公司的实力和形象啊。当然了陈经理提到的控制费用很应该,但我建议还是从我们内部开始,我听说有些部门,节省下一些招待费,不是上缴,而是作为部门内部的吃喝费,这个风气不好啊,所以我建议从这个上面严格控制更好。”销售部经理

8、是怎么知道这件事的?小李已经说过了啊。老板要是仔细追查的话,陈经理无法开脱!通报批评是免不了的,否则没办法摆平销售部经理。陈经理就认倒霉吧,谁让自己的把柄被别人抓住呢? 那这个招待就不可以做吗?其实实际工作中很多人在做,而且做得很好,很多老板也是默许的。一般来说开明的老板会认为,只要是在预算内的钱,你能节省下来,就是你的本事。再说招待费的数目也不是很大,你没有装到自己的口袋中,没用发票来冲帐,也没有和自己的朋友吃饭,而是用来招待同事,主观上还是为了工作,可见你的心里还是有公司的。所以一般来说老板不会管,而是默许,但这个事是可以做,不可以说,更不能让别的部门的人知道。其实其它经理也都怎么做,心照

9、不宣也就可以了,没有人主动把这个当事儿。我们再说小刘。! s4 o6 O) J* 2 o3 o& P作为基层员工未免有些行为过分,怎么可以当着“外人”,随便议论自己领导呢?尤其是可以称得上死对头的销售部与财务部?这就把自己部门的形象降低了,别人会想:“你在这个经理手下工作,可见你也不是什么好人,何况你还出卖自己的领导。”充其量也就是得到了嘴上的满足。对于公司的培训机会,不是因为陈经理没有为他争取,而是因为小刘自己没有争取!经理每天的工作很多,你不主动去向领导申请,强调,而是等待他作出争取的动作,这无论在谁来看,都是不太实际的事情?培训对小刘是大问题,可是在经理那里是小问题。你不争取,他

10、会认为你对培训的需求不是很强烈,更不要提去争取了?即使会争取,作为当事人并没有强烈的意愿,他怎么能坚持?所以培训机会不是因为陈经理的不重视,还是因为小刘自身并没有表现出强烈的意愿。而没有争取到,小刘埋怨陈经理是错误的。关于如何解决矛盾:在分析了上面两个人的错误以后,我们可以发现,问题的解决并不难。有一句话叫做事在人为,出在自己身上的毛病,怎么都可以克服。尤其作为一个组织内部的管理者,能进能退,应对自如,这也是一个成为领导者的必备素质。依照现实情况,培训机会,只有下次才能去争取了。面对下属的误解也不要逃避,今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”,明天呢?这样不是解决问题的办法。既然决定要请他们吃饭,

11、就要假装没有听到,淡定从容应对。在沟通策略的选择上,可以采取沟通者策略。总体目标就是要消除误会,修补上下级关系。行动上的目标就是通过这次请客,来稳定部门内部的团结,增强大家的相互了解。在一个层次的沟通目标,就是让大家积极参与到这次部门内部的聚会当中。首先可以采取一种告知的方式。走进去边说边招手:“小刘,现在有空吗?我有事情找你,来我办公室一下。”小李看到这样,就会知趣,为了掩饰他刚才和小刘聊“八卦”的事实,会说:“小刘,我们对帐的事,明天我找你。”接下来在自己的的办公室,安排吃饭的事。$ a7 g4 / F/ x, H, X按照常理,这样的事应该是陈经理来搞定,而不是一个经常多嘴的小刘。但是出

12、于解决矛盾误会的目的,沟通方式可以选择说服、征询相结合。在办公室,陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭,而是可以说:“! h5 q1 o( ; a)最近工作怎么样?有没有什么事需要我帮忙?”小刘一定感到很突然,不知道经理找他的真实目的是什么,所以会说的很圆滑。“没有什么特别的,一切正常。”接下来可以解决误会了:“0 R$ e( U% A. e; v3 o“”“哦。过几个月公司有个管理培训,不知道你有没有兴趣。”正好中了小刘的心结,他可能会急切地说:“培训是好事情呀,上次的培训,我们部门没人参加,我们还后悔呢,没有抓住一次学习的机会。这次有机会您一定要帮我们争取呀。”现在是最关键的时刻了。陈经理点点头

13、,关注地看着小刘说:“上次的培训我还以为我们不喜欢呢,也没有人催我,你也不提醒一下。既然喜欢就要努力争取嘛。不争取就得不到,我们公司就是这样的。再说我每天的事情很多,可能照顾不了那么多,你们也多原谅。下次培训我一定帮你争取。”小刘会感激地看着经理说:“那就多谢您了,我明白了。”矛盾自此消除,还可以进一步通过激励、参与的方式拉近同事感情,并实现本次沟通的直接目标。, P  ! s* ?+ 6 C+ N陈经理身体向后一靠,放松地说:“培训回来可要给我们上课的,不能光你学了就算了,要教我们的,哈哈。怎么样,你通知一下其它的同事,今天晚上我请客,就当是我赔罪。”5 B4 B' j6 _, d& s) M, D( q小刘感激地说:“多谢经理,要你破费,我这就去通知。”等到小刘一转身,往外走,快要出门了,陈经理说:“小刘,等一下。”这时陈经理严肃地说:“以后注意点,别让其它部门的人知道我们经常有活动,否则影响不好。”这样处理下来,关于上次培训的误解得到了解决,提醒了小刘注意保护部门内部的小秘密,吃饭的由头也找到了,何乐而不为呢?关于此案例的评估与总结: 其实通过这样一个很小的管理沟通案例,我们可以看到在组织内部时常出现的问题,就是误解与能动性的缺乏。每个人即使是在从事相同的工作,也会包含着自己独特的个性因素在其中。

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