JIT流程分析培训课程

1、上节回顾上节回顾l设施布置设施布置l生产计划：综合、主、生产计划：综合、主、MRP、车间作业计划、车间作业计划l准时生产准时生产准时生产（Just-in-time，JIT）是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式（Stockless production）、零库存（Zero inventories）或一个流（One-piece flow）。 （一）（一）JIT的哲理的哲理 l是一种生产管理的哲理。l最终目标是一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。l所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。库存是万恶之

2、源。（二）看板控制系统（二）看板控制系统1推进式系统和拉动式系统推进式系统和拉动式系统WC1WC2输入输入原材料原材料WCiWCnWCn-1输出输出产品产品物流物流信息流信息流WC: 工作中心工作中心计划部门计划部门WC1WC2输入输入原材料原材料WCiWCnWCn-1输出输出产品产品物流物流信息流信息流WC: 工作中心工作中心2看板控制系统看板控制系统l看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。Storage Part AStorage Part AMachine CenterAssembly LineMaterial F

3、lowCard (signal) FlowWithdrawal kanbanProduction kanban（三）（三）JIT生产方式实施的其他条件生产方式实施的其他条件1流程设计2全面质量控制3稳定的计划4与供应商建立合作关系5不断减少库存6改进产品设计引例引例专题专题3 3 流程分析基础流程分析基础l流程的概念流程的概念(Process )l流程图流程图(Process Flowcharting)l流程绩效的基本测量指标流程绩效的基本测量指标(Basic Measures of Process Performance)l流程的改进流程的改进(Process Improvement)引例引

4、例: 汉堡快餐店的运营流程汉堡快餐店的运营流程(1)引例引例: 汉堡快餐店的运营流程汉堡快餐店的运营流程(2)引例引例: 汉堡快餐店的运营流程汉堡快餐店的运营流程(3)模块化（模块化（Modularization）?l利用标准化构件和组件，生产定制产品利用标准化构件和组件，生产定制产品l实现大规模定制的最好方式实现大规模定制的最好方式在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求考虑顾客定制化要求模块化（模块化（Modularization）?！不同公司制作汉堡包的流程比较不同公司制作汉堡包的流程比较公司公司成本成本柔性柔性速度速度质量质

5、量传统方法麦当劳汉堡王温迪不同公司制作汉堡包的流程比较不同公司制作汉堡包的流程比较公司公司成本成本柔性柔性速度速度质量质量传统方法高非常高非常慢非常高/变化大麦当劳低低快低/一致汉堡王中等中等中等中等/一致温迪中等高慢高/一致什么是流程？什么是流程？流程无处不在流程无处不在l订单处理流程订单处理流程l产品开发流程产品开发流程l售后服务流程售后服务流程l销售流程销售流程l顾客投诉解决流程顾客投诉解决流程l物业管理流程物业管理流程无论干什么事，无论在生活、无论干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、先做什么、接着做什么、最后做什么最后做什么”的

6、先后顺序，的先后顺序，这就是流程，只是我们没有这就是流程，只是我们没有用用“流程流程”这个词汇来表达这个词汇来表达而已。而已。企业变大过程中普遍存在的管理困境企业变大过程中普遍存在的管理困境部门墙变厚部门墙变厚分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知感知相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火头痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程头

7、痛医头导致无法解决系统结构层面的问题：流程/活动之活动之间的界面、接口与衔接间的界面、接口与衔接原因在于我们看待企业运作的视角不够准确原因在于我们看待企业运作的视角不够准确流程隐藏在架构后面，难以观察流程隐藏在架构后面，难以观察人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程程不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识（范围、角色、活动）识（范围、角色、活动）思考：思考：从接到客户一个订单，到客户验收通过，从接到客户一个订单，到客户验收通过，究竟有多少个角色参与到流程中去了？究竟有多少个角

8、色参与到流程中去了？不把流程展现，难以不把流程展现，难以发现涉及角色之多发现涉及角色之多牵一发牵一发动全身动全身通过流程建设打造规范的例行业务运作平台通过流程建设打造规范的例行业务运作平台通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力通过流程渗透可以提升一个组织深层次的影响力通过流程建设可以将通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系验转移到依靠体系流程要流程要解决解决9090以上的例行业务运作，以上的例行业务运作，是企是企业做大做强必经之路业做大做强必经之路思考：例外事件靠什么解决？思考：例外事件靠什么解决？案例：佛瑞德的故事案例：佛瑞德的故事什么是优秀的流程什么

9、是优秀的流程正确（正确（Right）快（快（FAST）容易（容易（Easy）便宜（便宜（Cheap） 对于对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来他竞争者区分开来 。迈克尔。迈克尔 哈默哈默流程流程流程必须以客户为中心流程必须以客户为中心.客户有时说的东西未必是真正想客户有时说的东西未必是真正想要的东西，而真正想要的东西可要的东西，而真正想要的东西可能是客户没有明确说的，因而我能是客户没有明确说的，因而我们要搞清楚客户到底想要什么，们要搞清楚客户到底想要什么，然后再解决。然后再解决。我们也不

10、能无限制地满意客户我们也不能无限制地满意客户的需求，还是要判断客户的要的需求，还是要判断客户的要求是否合理。求是否合理。 1. 流程要一目了然；流程要一目了然；2. 方便客户是我们的目标。方便客户是我们的目标。流程的目的，我们定义为：流程的目的，我们定义为：通过合理的投入，快速地向通过合理的投入，快速地向客户提供方便、正确的服务。客户提供方便、正确的服务。这个目的包括了快速、正确、这个目的包括了快速、正确、方便、低价低成本等四个以方便、低价低成本等四个以客户为中心的要求。客户为中心的要求。 多步骤流程多步骤流程(Multistage Process ) 步骤步骤 1步骤步骤2步骤步骤3流程表述

11、方法论流程表述方法论制定工作的流程的步骤：制定工作的流程的步骤：l明确该过程的各个具体步骤明确该过程的各个具体步骤l明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出入及输出l明确每一步骤内完成的程序明确每一步骤内完成的程序l过程中的全部排队等候时间及库存点过程中的全部排队等候时间及库存点l列明一切工作进行检查的地点列明一切工作进行检查的地点l表明出错或工作不圆满的原因表明出错或工作不圆满的原因l使用标准符号绘出流程图使用标准符号绘出流程图l对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性Proces

12、s Flow Diagram(PFD)流程图流程图 l流程图流程图是一个标有一个过程的基本要素的图形。基是一个标有一个过程的基本要素的图形。基本要素可能包括任务或操作，物流或人流，存储区本要素可能包括任务或操作，物流或人流，存储区域或排队点。域或排队点。l它是开始分析一个过程的理想工具。它是开始分析一个过程的理想工具。投入与产出投入与产出流程单位流程单位活动和库存活动和库存资源资源过程过程:如何表述它们？如何表述它们？流程图中的符号及所代表的相应要素流程图中的符号及所代表的相应要素 任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的

13、在制品，等待取款的顾客任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客物流或人流物流、人流、工作流或信息流数据或文件任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客任务或操作，例如给汽车安装发动机，医生给病人看病判断点，例如产品合格或不合格缓存区或排队点，如生产线上工序之间的在制品，等待取款的顾客物流或人流物流、人流、工作流或信息流物流或人流物流、人流、工作流或信息流数据或文件原材料库存原材料库存 切割材料切割材料 组装组装

14、 测试测试 返工返工 产成品库存产成品库存切割材料切割材料组装组装测试测试返工返工合格？合格？是是否否原材料原材料产成品产成品流程图流程图(PFD)流程分析举例：做米饭流程分析举例：做米饭目的：要香软可口、够五个人吃。范围：从舀米到蒸熟。资源条件：有米、电饭锅、淘米盆等工具。开始分析：必须的活动有哪些？舀米舀米淘米淘米称米称米加水加水清洗电饭煲内锅清洗电饭煲内锅倒米入锅倒米入锅插电插电蒸熟蒸熟无序状态无序状态按开关按开关拔电源拔电源称水称水流程分析举例：做米饭流程分析举例：做米饭开始分析：必须的活动如下舀米舀米淘米淘米称米称米加水加水清洗电饭煲内锅清洗电饭煲内锅倒米入锅倒米入锅蒸熟蒸熟有序状态

15、有序状态按开关按开关拔电源拔电源称水称水1 11 13 32 29 94 41010插电插电7 75 58 86 6流程分析举例：做米饭流程分析举例：做米饭开始分析：画流程图舀米舀米洗电饭煲内锅洗电饭煲内锅称米称米淘米淘米倒米入锅倒米入锅加水加水插电插电蒸熟蒸熟流程分析举例：做米饭流程分析举例：做米饭流程图例子流程图例子例子例子流程分析流程分析定义定义l流程分析包括调整生产能流程分析包括调整生产能力和均衡过程中的不同环力和均衡过程中的不同环节，用现有资源实现产出节，用现有资源实现产出最大化或成本最小化。最大化或成本最小化。l生产能力生产能力l均衡生产过程均衡生产过程举例举例l1名工人操作一台设

16、备，每天工名工人操作一台设备，每天工作作8小时，每小时生产小时，每小时生产25个零件个零件，则生产能力为：，则生产能力为：l25件件/小时小时.台台*8小时小时/天天*5天每天每周周=1000件件/周周流程分析流程分析l该流程每小时能接待多少该流程每小时能接待多少位顾客？位顾客？l每接待一个顾客要多长时每接待一个顾客要多长时间？间？l提高产能需要哪些改进？提高产能需要哪些改进？l流程的成本是多少？流程的成本是多少？l流程分析的目的是否是为流程分析的目的是否是为了解决问题？还是为了更了解决问题？还是为了更好地了解流程改进在未来好地了解流程改进在未来企业运营中的影响？企业运营中的影响？l了解分析的

17、目的对确定流了解分析的目的对确定流程模型的详细程度非常关程模型的详细程度非常关键。键。l流程的分析必须做得越简流程的分析必须做得越简单越好单越好。lTeam FlowlVisio 2000lTension Software lMicrographslRFFlowlVisual ThoughtlSmart DrawlPace StarlProcessModel流程分析软件流程分析软件流程绩效的基本测量指标流程绩效的基本测量指标l流程绩效是管理的基础。l德鲁克说：“If you cant measure it, you cant management it.”l通过流程绩效的评估，保证运营流程与公

18、司战略保持一致！流程绩效的基本测量指标流程绩效的基本测量指标lActivity times(活动时间活动时间) - 一个工序(资源)的各项工作时间之和lResource Capacity (资源能力资源能力) =1/活动时间活动时间 - 一个工序一个工序(资源资源)单位时间可以生产的单位数单位时间可以生产的单位数lBottleneck(瓶颈瓶颈)流程中生产能力最小的工序流程中生产能力最小的工序lProcess Capacity(流程能力流程能力 )一个流程单位时间可以完成工作的最大比率一个流程单位时间可以完成工作的最大比率, 即瓶颈的能力即瓶颈的能力lSet up Time(准备时间准备时间)

19、使机器能生产特定产品所需的准备时间使机器能生产特定产品所需的准备时间lRun Time(运行时间运行时间)加工一个批量部件或产品所用时间加工一个批量部件或产品所用时间lOperation Time(操作时间操作时间)使用机器生产一个批量产品所需的运行时间和准备时间的总和使用机器生产一个批量产品所需的运行时间和准备时间的总和lFlow Time(T) or Manufacturing Lead Time (流程时间或制造提前流程时间或制造提前期或总生产时间期或总生产时间)一个流程单位从进入系统一个流程单位从进入系统(过程过程)到离开系统的时间到离开系统的时间lInventory(I) (or W

20、IP)(库存或在制品库存或在制品)包含在一个过程中的工作单位数包含在一个过程中的工作单位数(包括包括“等待的等待的”和和“正在加工的正在加工的”)lFlow Rate(R) (单位时间产出或实际通过率单位时间产出或实际通过率)指一个过程单位时间实际完成工作的比率指一个过程单位时间实际完成工作的比率lCycle Time (周期时间周期时间)指相继的工作单元完成的平均间隔时间指相继的工作单元完成的平均间隔时间周期时间周期时间 = 1 / 单位时间产出单位时间产出Takt Time(节拍节拍): 在可用工作时间内，为满足顾在可用工作时间内，为满足顾客需求所需的周期时间客需求所需的周期时间流程绩效的

21、基本测量指标流程绩效的基本测量指标单位时间产出单位时间产出=Min需求需求, 流程能力流程能力Flow RateFlow Rate需求输入瓶颈(生产能力)单位时间产出需求输入瓶颈(生产能力)超额的生产能力 单位时间产出 能力约束能力约束 需求约束需求约束单位时间产出单位时间产出R: 需求约束与产能约束需求约束与产能约束超额的生产能力 流程分析方法论流程分析方法论1、画出流程图、画出流程图2、确定每道工序的特征、确定每道工序的特征(机器数、人员数、工序时间、运机器数、人员数、工序时间、运作情况作情况)3、确定工序之间的特征、确定工序之间的特征(批量、转运时间、拉推方式批量、转运时间、拉推方式)4

22、、确定流程的瓶颈、确定流程的瓶颈5、流程绩效测量、流程绩效测量(资源和流程能力、空闲时间、时间利用资源和流程能力、空闲时间、时间利用率、在制品库存等）率、在制品库存等）6、流程改善的措施及建议、流程改善的措施及建议l切饼切饼(0.5 min.)l加干酪加干酪(2.5 min.)l切菜切菜(3 min.)l将菜放入饼中将菜放入饼中(2 min.)l加调味品加调味品(1 min.)l纸包装纸包装(1 min.)3 个人个人切切/干酪干酪蔬菜蔬菜调味调味/包装包装未加工未加工发面饼发面饼加工后加工后发面饼发面饼如何确定生产能力如何确定生产能力?l工序生产能力工序生产能力= 1/活动时间活动时间生产能

23、力生产能力1=1/(3min./个个)=0.333个个/min. =20个个/小时小时生产能力生产能力2=1/(5min./个个)=0.2个个/min. =12个个/小时小时生产能力生产能力3=1/(2min./个个)=0.5个个/min. =30个个/小时小时3min./ 个个 5min./ 个个2min./ 个个切切/干酪干酪蔬菜蔬菜调味调味/包装包装未加工未加工发面饼发面饼加工后加工后发面饼发面饼多产品类型的生产过程多产品类型的生产过程文件文件与以前雇与以前雇主联系主联系确认信确认信申请申请人员人员经验证的经验证的 申请者申请者与以前与以前 同同事联系事联系评分评分行政人员行政人员 咨询

24、顾问咨询顾问 实习生实习生多产品类型的生产过程多产品类型的生产过程假设假设:l需求需求180个申请者个申请者/天天, 其中其中30个申请咨询顾问职个申请咨询顾问职位，位， 110申请行政人员职位申请行政人员职位, 40个申请实习生职个申请实习生职位位/每天每天l10 小时小时/天天l需求需求 3 个顾问职位个顾问职位, 11个行政人员职位个行政人员职位, 4个实习个实习生职位生职位/小时小时多产品类型的生产过程多产品类型的生产过程文件文件与以前的同事与以前的同事联系联系与以前雇主与以前雇主联系联系评分评分确认信确认信活动时间活动时间 3min/个个10min/个个5min/个个4min/个个2

25、min/个个可供生产能力可供生产能力1/3 个个 /min=20个个/小时小时1/10个个 /min=6个个/小时小时1/5 /min=12个个/小时小时个个/min=15个个/小时小时个个/min=30个个/小时小时需要生产能力：需要生产能力： 咨询顾问咨询顾问 行政人员行政人员 实习生实习生 合计合计3个个/小时小时11个个/小时小时4个个/小时小时18个个/小时小时3个个/小时小时003个个/小时小时3个个/小时小时11个个/小时小时014个个/小时小时004个个/小时小时4个个/小时小时3个个/小时小时11个个/小时小时4个个/小时小时18个个/小时小时负荷率负荷率=需求需求 / 生产

26、能力生产能力18/20=90%3/6=50%14/12=117%4/15=27%18/30=60%流程的类型流程的类型切切/干酪干酪加蔬菜加蔬菜加调料加调料/包装包装未加工未加工发面饼发面饼经加工经加工发面饼发面饼切切/干酪干酪加蔬菜加蔬菜加调料加调料/包装包装切切/干酪干酪加蔬菜加蔬菜加调料加调料/包装包装同一人同一人三个平行工作单元三个平行工作单元切切/干干酪酪蔬蔬菜菜调调味味/包包装装未未加加工工发发面面饼饼加加工工后后发发面面饼饼切切/干干酪酪蔬蔬菜菜调调味味/包包装装未未加加工工发发面面饼饼加加工工后后发发面面饼饼三个人分别做不同工作三个人分别做不同工作加工给定批量的总时间加工给定批

27、量的总时间如果系统是空的如果系统是空的lDiscrete(离散型离散型) t = T0+(Q-1)/R T0第第1个单位离开系统的时间个单位离开系统的时间lContinuous(连续型连续型) t = T0+Q/R如果系统是满的如果系统是满的lt = Q/R (Littles Law)Littles Law ( (利特尔法则利特尔法则) ) 平均库存平均库存 = 平均单位时间产出平均单位时间产出 x 平均流程时间平均流程时间 I = R TI,R,T的关系的关系.输入输出工序1工序2工序3工序4平均流程时间T（小时）平均库存I（单位）平均单位时间产出R(单位/小时).输入输出工序1工序2工序3

28、工序4工序1工序2工序3工序4平均流程时间T（小时）平均库存I（单位）平均单位时间产出R(单位/小时).Little定律定律l阐述了生产过程中物料的运动过程规律，即： 流程时间=流程在制品数量/生产率其含义是，物料在生产线的通过时间=工作量（在制品）除以生产率，当生产率一定时，生产量越大，等待时间越长，因此完成时间也就越长。l定理非常类似于物理学上的的欧姆定理，生产系统就像是一个电阻体，我们要使其处于“良导体”状态，就要减少生产过程中的阻力，提高生产率。l而每一个环节，包括每一个员工都是一个电阻体，如何提高其“导电能力”呢？ Little定律定律l物理学上有串联与并联的概念，串联的电阻大于并联

29、的电阻。这个物理学上有串联与并联的概念，串联的电阻大于并联的电阻。这个概念也可以用在生产管理中，即采用并联业务流程组织生产过程。概念也可以用在生产管理中，即采用并联业务流程组织生产过程。l哈默就提出过用并联业务流程取代串联业务流程，在哈默就提出过用并联业务流程取代串联业务流程，在“并行工程并行工程”原理中也采用并行的工作方法，因此并行的工作方法类似于物理学原理中也采用并行的工作方法，因此并行的工作方法类似于物理学的并联电阻体。的并联电阻体。l除采用并行的工作方式提高生产率，降低流程时间外，还可以提高除采用并行的工作方式提高生产率，降低流程时间外，还可以提高生产人员与设备的单位产能。生产人员与设

30、备的单位产能。人员的单位产能与人的工作经验与专业技能有关。人员的单位产能与人的工作经验与专业技能有关。设备的生产率取决于设备的使用状况与维护水平。设备的生产率取决于设备的使用状况与维护水平。l瓶颈设备的生产率决定了整个生产线的生产率。瓶颈设备的生产率决定了整个生产线的生产率。l日本人创立的全员生产维护（日本人创立的全员生产维护（TPM）是一个综合的有效的设备维护工程。）是一个综合的有效的设备维护工程。Little定律：排队论定律：排队论l在医院里排队等候就医，排队的人很多，你要等待的时间就很长，在医院里排队等候就医，排队的人很多，你要等待的时间就很长，其实你看病的时间就几分钟，但可能你得花上半

31、天时间在等待看病其实你看病的时间就几分钟，但可能你得花上半天时间在等待看病。l因此如何减少在制品是减少流程时间的一个非常重要因素。因此如何减少在制品是减少流程时间的一个非常重要因素。丰田公司采用的小批量生产方式，不但可以暴露生产过程的矛盾，而丰田公司采用的小批量生产方式，不但可以暴露生产过程的矛盾，而且可以减少在制品积压，从而减少流程时间。且可以减少在制品积压，从而减少流程时间。l利特尔定理更告诉我们一个生活道理：手头不要做太多的事情（减利特尔定理更告诉我们一个生活道理：手头不要做太多的事情（减少在制品），而且要眼明手快（提高单位生产率）。少在制品），而且要眼明手快（提高单位生产率）。Litt

32、le定律定律l在制品数生产率在制品数生产率通过时间通过时间l式中，在制品数和通过时间均为平均数。著名的Little定律，它适用于制造系统的各个层次，如设备、加工单元、车间、工厂，唯一的假设条件是系统处于稳态。lLittle定律揭示了在制品数与生产率和通过时间之间的关定律揭示了在制品数与生产率和通过时间之间的关系，显然缩短通过时间将导致在制品数的减少。系，显然缩短通过时间将导致在制品数的减少。Little定律指出定律指出l“系统中物体的平均数量等于物体离开系统的平均速率和每个物体在系统中停留的平均时间的乘积。”l（并且如果物体离开和进入系统的总体出入流是平衡的，那么离开速率也就是进入速率。）l问

33、题：l地下室里有150箱酒，每年喝掉箱酒，每年喝掉25箱并买入箱并买入25箱，那么箱，那么每箱酒保存的时间是多长？每箱酒保存的时间是多长？Little定律定律例例:一家餐馆一天一家餐馆一天15小时内平均有小时内平均有1,500个顾客就个顾客就餐。在任何时候平均有餐。在任何时候平均有75个顾客，这些人有可个顾客，这些人有可能在等着定餐，等着上菜，进餐或付款等。我能在等着定餐，等着上菜，进餐或付款等。我们关注每个顾客在餐馆中的时间，因此我们需们关注每个顾客在餐馆中的时间，因此我们需要知道每个顾客的平均通过时间。这个例子中，要知道每个顾客的平均通过时间。这个例子中，系统就是餐馆，流程单位是指顾客。因

34、此可以系统就是餐馆，流程单位是指顾客。因此可以得到：产出率得到：产出率R=1,500人人/天天=100人人/小时，平均小时，平均库存库存I=75人，可以算出：人，可以算出：平均通过时间平均通过时间T=I/R=75/1500=3/4小时小时=45分钟。分钟。 Little定律定律例例:一家保险公司营业部每年接受一家保险公司营业部每年接受10,000份保险索赔。平均份保险索赔。平均处理时间需要处理时间需要3周，假设公司每年工作周，假设公司每年工作50周。这个例子周。这个例子中，系统就是保险公司营业部，流程单位就是保险索赔。中，系统就是保险公司营业部，流程单位就是保险索赔。因此可以得到：产出率因此可

35、以得到：产出率R=10,000份份/年，平均通过时间年，平均通过时间T=3/50年，计算可得：年，计算可得： 平均库存平均库存I=R T=10,000 3/50=600份份 它表示在这家保险公司营业部平均有它表示在这家保险公司营业部平均有600份保险索赔在份保险索赔在等待安排，正在处理，等待发出或需要更多信息等等。等待安排，正在处理，等待发出或需要更多信息等等。 Little定律定律l若用于服务业，则可表示为：若用于服务业，则可表示为： 系统内的平均顾客数系统内的平均顾客数= =平均到达率平均到达率平均逗留时间平均逗留时间l例例1某医疗机构的平均到达率为每月1000位患者，平均住院时间为1个月

36、。该医院的平均住院病人为多少？ 解：系统内的平均顾客数 =平均到达率平均逗留时间 = 10001 = 1000人 该医院的平均住院病人为1000人。Little定律定律l利特尔法则不仅适用于整个系统，而且也适用于利特尔法则不仅适用于整个系统，而且也适用于系统的任何一部分。系统的任何一部分。l应用利特尔法则，还可以表示库存成本和库存周应用利特尔法则，还可以表示库存成本和库存周转次数之间的关系。转次数之间的关系。1库存周转次数流程时间Little定律定律l以沃尔玛为例：以沃尔玛为例：l2002年，沃尔玛与库存有关的数据为：l已销售产品的成本为：1715.62亿美元/年，库存：227.49亿美元l流程时间=227.49/1715.62=0.13年/次=48.4天/次，l因此，l可以计算得到：13657.54天/年库存周转次数次/年48.4天/次48.4天/次227.4930.177.54每年库存成本每流程的库存成本亿美元每年周转次数Litt