薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范

1、薪酬设计、薪酬设计、绩效考核与薪酬福利法律风险防范绩效考核与薪酬福利法律风险防范 高级研讨班（唐山）高级研讨班（唐山）常风林常风林人力资源和社会保障部劳动工资研究所人力资源和社会保障部劳动工资研究所综合室副主任综合室副主任中国人民大学经济学博士、副研究员中国人民大学经济学博士、副研究员主要内容：一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析二、企业绩效考核与管理的主要方法三、薪酬福利实务操作及法律风险防范23企业企业名称名称排排名名利润总额利润总额（亿美元）（亿美元）员工人数员工人数（万人）万人）人均利润（万美人均利润（万美元人）元人）资产资产利润率利润率壳牌石油壳牌石油1265.928.73

2、0.577.4%中国石化中国石化482.21101.50.812.6%中国石油中国石油5181.95%苹果公司苹果公司19417.337.6154.8423.7%国家电网国家电网7123.1784.951.453.3工商银行工商银行29378.0642.748.851.3%2013年年财富世界财富世界500强强中外公司对比分析中外公司对比分析华尔街日报华尔街日报7 7月月9 9日（日（ANDREW BATSON）：）：中国国企中国国企的真正问题不在的真正问题不在于利润太高和补贴太多，而在于效率过于于利润太高和补贴太多，而在于效率过于低下。低下。备注：资产利润率（资产收益

3、率）利润总额备注：资产利润率（资产收益率）利润总额/资产平均总额资产平均总额1004薪酬绩效制度对企业发展的巨大作用：以中信证券为例薪酬绩效制度对企业发展的巨大作用：以中信证券为例证券公司员工人数（人）人均薪酬（万元）营业收入（亿元）利润总额（亿元）工资利润率高管平均薪酬（万元）中信证券1045243.5116.9354.871.21232国内其他113家证券公司24万万121177.783451.19100200证券全行业114家25万万13.31294.714001.20100200中信证券占证券全行业的比重4.23279.013.7100.8-基于“高薪酬、高劳动生产率”的中信证券201

4、2年，中信证券董事长、总经理薪酬分别为348、283万元，另其副董事长为990万港元。中信证券高管另有股票期权激励。（平安集团：“345”激励法）5一、现代企业薪酬体系设计及行业先进管理模式分析现代企业薪酬体系设计主要内容：（一）当前国有企业人力资源管理存在的主要问题与现代人力资源管理“八大体系”框架（二）企业工资总额管理办法（三）企业岗效工资制度、职级工资制度等设计（四）企业中层管理人员年薪制设计案例分析（五）企业职位体系设计、员工职业生涯设计67（一）当前国有企业人力资源管理方面存在的七大普遍问题1、定员偏多（劳动生产率低）2、分配关系不合理（高岗低薪、低岗高薪；多数差距太小、部分差距过大

5、）3、专业技术、生产操作人员薪酬增长通道未体现（职业生涯、工资增长机制未建立健全）4、绩效薪酬的激励作用不明显（考核难）5、关键员工薪酬制度落后（要职要员管理）6、集团公司人力资源管控不到位（工资总额管控等）7、“十二五”期间企业工资进入较快上升通道，企业人工成本的压力增大8（二）企业工资总额管理办法：基于劳动生产率对标的工资总额管理企业工资总额管控需要解决的主要问题：1、不同类型分子公司工资总额如何分配（效益好、效益差分子公司之间的矛盾）2、现有人均工资水平差距较大的分子公司之间如何增长（原有工资水平高的更高、低的更低矛盾如何解决）3、总部职能部门、费用型单位等工资总额如何确定（机关、独立核

6、算单位之间如何调整分配关系）4、员工工资正常增长机制如何建立？工资正常增长如何与劳动生产率提高同步？9解决思路：基于劳动生产率对标的工资总额管控工资总额管控挂钩因素，与经济效益紧密挂钩： 工资利润率（利润总额工资总额）； 人均营业收入； 人均利润； 人均经济增加值。 关键绩效指标对标值（如央企综合绩效标准值）某集团公司分子公司工资总额管控办法（案例分析之一、之二）1011（三）企业各类员工薪酬制度类型及适用范围适用人员范围薪酬制度类型高管年薪制、中长期激励制度年薪制、中长期激励制度中层管理人员年薪制（独立核算单位）、岗位绩效工资制度（职能管理年薪制（独立核算单位）、岗位绩效工资制度（职能管理部

7、门、成本费用中心等）部门、成本费用中心等）一般管理人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职务工资制岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职务工资制专业技术人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职级工资制、科研岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、职级工资制、科研项目工作制、技术入股项目工作制、技术入股生产操作人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、计件工资制岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、计件工资制营销人员岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、提成工资制岗位绩效工资制、岗位薪点工资制度、提成工资制关键人才、急需特殊人才协议工资制（谈判工资制）、岗位绩效工资制、岗位薪点协议工资制（谈判工资制）、岗位绩效工资

8、制、岗位薪点工资制度、岗位分红权工资制度、岗位分红权12岗位效益工资制度、岗位薪点工资制度等在国有企业比较常用，其主要优点： 与现代企业制度相适应，与劳动力市场工资指导价位相接轨，激励充分、约束有力的薪酬分配机制 充分体现按劳分配原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得，激励员工在本岗位创造更多的价值，做出更大的贡献。 突出关键岗位的价值创造，合理拉开内部收入分配差距，理顺分配关系；同时正确处理好各类人员的收入分配关系，实现收入分配的公平与效率的和谐统一。 有利于建立健全企业工资正常增长机制，使广大员工分享公司发展成果。 某企业岗位效益工资制度剖析（案例分析之三案例分析之三）13某企业岗位薪点工资制

9、度剖析（案例分析之四案例分析之四）142022-2-2415案例之五：某企业多类型薪酬制度（整体框架）案例之五：某企业多类型薪酬制度（整体框架）案例之六：某中央企业构建激励性薪酬管理体案例之六：某中央企业构建激励性薪酬管理体系经验系经验161、激励型薪酬体系的主要内容（1）对管理、技术、辅助生产岗位实行岗位工资制。 岗位工资制为集团公司及所属各企业的基本工资制度，由基础工资、岗位工资、效益工资组成。 一岗一薪，岗变薪变。简化工资结构，强化岗位效绩考核。员工的技能不在工资分配中直接体现，技能、资格、资历、学历作为上岗的资格和条件，间接体现在岗位工资和业绩考核上。将原工资制度中的与岗位职责有关的各

10、种津贴、补贴和相对固定的月度奖金全部在岗位工资中体现，体现生活保障职能的各种津贴、补贴，以及年功累积贡献在基础工资中体现。 岗位工资是岗位工资制的主体部分,是体现岗位劳动差别的工资单元,由员工所在岗位确定。岗位工资设定为十八档36级，按等比数列设定级差为9%；基础工资是体现工资保障职能和员工的积累贡献的工资单元，由最低保障工资和年功工资两部分组成；效益工资与企业效益和个人绩效紧密联系起来，使员工与企业价值取向趋向一致。17（2）对企业经营者实行年薪制。 企业经营管理者的年薪由基薪和效绩年薪构成。基薪体现了不同企业规模差异和经营者责任、贡献、风险、利益相统一的原则。引入经营者职位系数，企业领导人

11、的基薪与领导人职数挂钩，职数少基薪高，职数多基薪低，从而有效引导企业减少领导职数，提高工作效率。效绩年薪是直接与经营业绩挂钩的企业经营管理者的工资收入。效绩年薪为基薪0.3至2.5倍，根据企业完成的资产经营目标通过绩效考核决定，体现效益决定分配的原则。效绩年薪分当年效绩年薪、近期效绩年薪、长远效绩年薪三部分按5：3：2的比例分期兑现。其中的长远效绩年薪，在折算成本企业虚拟股份，参与企业虚拟收益分配，分享企业成长积累，承担企业经营风险。18（3）非计时直接生产员工实行基于岗位差别的全额计件工资制。 直接生产员工根据劳动量、计件单价、定额标准，按件计酬。同工同酬，多劳多得。根据生产工艺要求测定工作

12、物等级，明确操作人员上岗条件，将职业资格作为生产人员上岗的条件，不直接参与分配。19（4）特殊人员的多种工资形式。 对对其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资分配形式其他不同人员实行体现岗位差异的多种工资分配形式。企业内独立核算单位企业内独立核算单位的经营负责人，实行岗位业绩工资制的经营负责人，实行岗位业绩工资制；科技人员实行按岗定酬科技人员实行按岗定酬、按业绩定酬的项目工资制，科、按业绩定酬的项目工资制，科技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩技人员的收入同科研成果和技术创新成果挂钩。营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖营销人员实行与销售收入和货币回笼挂钩提成奖励的制励的制度。对稀缺

13、人才实行协议工资制度。对稀缺人才实行协议工资制。行政行政、后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价、后勤等部门服务岗位参照当地劳动力工资指导价位实行市场价位工资位实行市场价位工资制度。制度。202、激励型薪酬体系的主要做法（1）开展职位分析和岗位评价。 首先编制岗位说明书进行岗位分析。在规范岗位名称和任职条件后，重点对主要工作职责进行描述。 主要工作职责的确定用工作分解法进行。 岗位评价主要是运用点因素岗位评价方法对各岗位要素计点评价。21（2）归级并档，确定岗位工资标准。 o在岗位评价的基础上进行落档归级、确定岗薪系数、测定基薪。各岗在岗位评价的基础上进行落档归级、确定岗薪系数、测定基薪。

14、各岗位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数决定。位的岗位工资由岗位工资基额和对应的岗薪系数决定。 o岗薪系数由岗位档级决岗薪系数由岗位档级决定，同一企业不同岗位的岗位工资的区别主要定，同一企业不同岗位的岗位工资的区别主要在岗位对应的岗薪系数上。不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主在岗位对应的岗薪系数上。不同企业相同档级岗位的岗位工资差异主要体现在基额上。岗位工资基额是可变的，企业根据生产经营情况的要体现在基额上。岗位工资基额是可变的，企业根据生产经营情况的变化适时测算和调整岗位工资基额，从而控制工资总额发放，实现企变化适时测算和调整岗位工资基额，从而控制工资总额发放，实现企业整体工资水平随

15、着经济效益上下浮动、同步增减。业整体工资水平随着经济效益上下浮动、同步增减。o增资增资不再采用以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗不再采用以前的各岗位的工资等额增长的模式，而是通过调整岗位工资基额来实现。对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增位工资基额来实现。对企业绩效贡献较大的高档级岗位的岗位工资增长的绝对额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异长的绝对额大大高于人数众多的一般岗位员工，从而体现了岗位差异和资源的优化配置。和资源的优化配置。o由于由于采用了定量化的岗位评价方法，不套用原来的行政级别和职称体采用了定量化的岗位评价方法，不套用原来的行政级别和职称体系，

16、岗位之间的级差和落档情况相对合理，易于被员工接受，取得了系，岗位之间的级差和落档情况相对合理，易于被员工接受，取得了较好的成效。从整个集团来看，基本实现了拉开分配差距，初步与人较好的成效。从整个集团来看，基本实现了拉开分配差距，初步与人才、劳动力市场价格接轨才、劳动力市场价格接轨。22（3）开展配套改革。 v 按照精干高效原则，精简机构和缩编减员；v 改革用人制度，在确定各岗位的岗位职责和岗位工资后，所有岗位实行竞争上岗；v 改革用工制度，修订和完善劳动合同管理办法，解决员工能进能出,企业自主用工问题；v 建立完善绩效考核体系，使员工的收入与考核结果挂钩，确保激励效果。23（4）兼顾特殊群体利

17、益，确保改革平稳推进。 为减为减少改革的阻力和保持企业稳定发展，采取了保留工资，少改革的阻力和保持企业稳定发展，采取了保留工资，设临时岗位等切实可行的创新举措，保证改革平稳推进设临时岗位等切实可行的创新举措，保证改革平稳推进。对部分员工首对部分员工首次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的次核定的岗位名义收入较原工资相比下降的部分，根据工龄长短确定不同比例，予以保留部分，根据工龄长短确定不同比例，予以保留。考虑考虑到国有企业长期以来富余人员多的实际情况，在推进到国有企业长期以来富余人员多的实际情况，在推进精简机构、定编定岗时，设一些临时岗位，可安置年龄较大的精简机构、定编定岗时，设一些临时岗位，

18、可安置年龄较大的部分员工，避免下岗人员过多，确保改革平稳推进。临时岗位部分员工，避免下岗人员过多，确保改革平稳推进。临时岗位上的任职人离开岗位后，该岗位自动取消，上的任职人离开岗位后，该岗位自动取消，不再增补人员。不再增补人员。243、激励型薪酬体系的主要特点o从总体方案看，所实行的激励型薪酬体系，由灵活多样的多种分配从总体方案看，所实行的激励型薪酬体系，由灵活多样的多种分配方式组成。突出岗位因素，将以前十几个工资单元归纳为三大项，方式组成。突出岗位因素，将以前十几个工资单元归纳为三大项，精减工资单元，理顺管理关系，易于考核管理精减工资单元，理顺管理关系，易于考核管理。o从从改革目的看，是立足

19、于分配制度的全面改革，不是局部的改良和改革目的看，是立足于分配制度的全面改革，不是局部的改良和调整，更不是为了调资、增资，而是优化资源配置，拉开分配差距调整，更不是为了调资、增资，而是优化资源配置，拉开分配差距，逐步与市场劳动力价格接轨，逐步与市场劳动力价格接轨。o从方从方案的设计看，建立宽泛的岗位工资标准模式，适应集团处于不案的设计看，建立宽泛的岗位工资标准模式，适应集团处于不同地域不同效益各企业。同一企业可以根据不同时期效益情况，通同地域不同效益各企业。同一企业可以根据不同时期效益情况，通过调整岗位工资基额决定岗位工资高低。不同企业可根据当地劳动过调整岗位工资基额决定岗位工资高低。不同企业

20、可根据当地劳动力市场价位决定工资基额高低。适用面宽，对地域分布较广、工资力市场价位决定工资基额高低。适用面宽，对地域分布较广、工资水平差异较大的集团普遍适用。水平差异较大的集团普遍适用。o从实施从实施方法看，不是采用工资套改的办法，而是突出岗位因素，在方法看，不是采用工资套改的办法，而是突出岗位因素，在岗位分析的基础上，进行岗位评价，按岗定薪岗位分析的基础上，进行岗位评价，按岗定薪。o从推进过从推进过程看，改革配套开展，突出以分配制度改革为核心，促进程看，改革配套开展，突出以分配制度改革为核心，促进精简机构和缩编减员，同步平稳推进三项制度改革。精简机构和缩编减员，同步平稳推进三项制度改革。25

21、案例之七：集团管控下行业工资调节办法案例之七：集团管控下行业工资调节办法2627案例之八：集团管控下地区工资调节办法案例之八：集团管控下地区工资调节办法28绩效工资设计的几种常用方法： 1. 1. 绩效工资岗位工资基数绩效考核系数（适用职能管理人员）绩效工资岗位工资基数绩效考核系数（适用职能管理人员） 2.2.绩效工资绩效工资标准绩效考核系数（专业技术、营销等）绩效工资绩效工资标准绩效考核系数（专业技术、营销等） 3.3.最大最小法最大最小法 4.4.绩效工资总额划分部门（单位）二次分配绩效工资总额划分部门（单位）二次分配29（四）企业中层管理人员（处级）年薪制设计的五种常用方法企业中层管理人

22、员年薪制设计的五种常用方法： 1. 1. 基于中央企业负责人薪酬管理办法（基于中央企业负责人薪酬管理办法（105105号文）的年薪制办法号文）的年薪制办法 2.2.某某公司的公司的“三系数三系数”年薪制设计（年薪制设计（案例分析之九）案例分析之九） 3.3.某公司基于净资产收益率的超额提成年某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制（案例分析之十）薪制（案例分析之十） 4.4.基于基于KPIKPI的年薪制（案例分析之十一）的年薪制（案例分析之十一） 5.5.某上市公司基于经济增加值的年薪制（之十二）某上市公司基于经济增加值的年薪制（之十二）30高中层管理人员年薪制设计要解决的主要问题： 1. 1.

23、 管理要素的贡献如何体现生产要素按贡献分配。管理要素的贡献如何体现生产要素按贡献分配。 2. 2. 激励强度原则：高中层管理人员对企业经营业绩的影激励强度原则：高中层管理人员对企业经营业绩的影响越大，激励强度就应越大。响越大，激励强度就应越大。 3. 3. 短期激励、中长期激励之间的平衡，高层管理人员应短期激励、中长期激励之间的平衡，高层管理人员应突出中长期激励突出中长期激励 4.4.高中层管理人员薪酬水平的确定应体现管理阶层的高中层管理人员薪酬水平的确定应体现管理阶层的“体体面劳动面劳动”要求要求 5.5.对高中层管理的激励与企业内部差距控制之间对高中层管理的激励与企业内部差距控制之间的权衡

24、的权衡关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见（人社部发2009105号）基薪确定办法o 企业主要负责人基本年薪计算公式：企业主要负责人基本年薪计算公式： WWW0W0L L W为企业法定代表人的本年度基薪； W0为上年度中央企业在岗职工平均工资水平的5倍； L为企业负责人薪酬调节系数。311.1.基于中央企业负责人薪酬管理办法基于中央企业负责人薪酬管理办法（105105号文）的号文）的年薪制办法年薪制办法人社部、中组部、监察部、财政部、审计署、国务院国资委六部委人社部、中组部、监察部、财政部、审计署、国务院国资委六部委31薪酬调节系数确定办法o 企业负责人薪酬调节系数企业负责人薪酬调节

25、系数L= L= 基本参数基本参数调节参数调节参数 1 1、基本参数、基本参数=20%Za +30%Xb+30%Jc+20%Yd =20%Za +30%Xb+30%Jc+20%Yd 其中，其中，Z Z为上年度企业资产总额；为上年度企业资产总额；X X为上年度主营业务收为上年度主营业务收入；入；J J为上年度净资产；为上年度净资产；Y Y为上年度利润总额。为上年度利润总额。 2 2、调节参数、调节参数= =社会责任参数社会责任参数经营难度参数经营难度参数 （1 1）社会责任参数，主要参考企业上年度从业人员人数）社会责任参数，主要参考企业上年度从业人员人数等确定，控制在等确定，控制在0.90.9到到

26、1.21.2之间。之间。 （2 2）经营难度参数，考虑企业创利难度和经营风险、市）经营难度参数，考虑企业创利难度和经营风险、市场竞争环境、行业垄断程度等因素综合确定，一般控制场竞争环境、行业垄断程度等因素综合确定，一般控制在在0.90.9到到1.41.4之间之间 3232绩效年薪确定办法o 绩效年薪是根据年度经营业绩考核结果，在基本年薪的绩效年薪是根据年度经营业绩考核结果，在基本年薪的3 3倍以内确定。倍以内确定。o 当年企业职工平均工资不增长的，企业负责人绩效年薪当年企业职工平均工资不增长的，企业负责人绩效年薪不得增长。不得增长。o 加强对企业负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和加强对企业

27、负责人经营业绩的考核，将年度业绩考核和任期业绩考核结合起来，根据不同行业和企业的生产经任期业绩考核结合起来，根据不同行业和企业的生产经营特点科学设计考核指标，合理确定经营目标，规范考营特点科学设计考核指标，合理确定经营目标，规范考核程序，严格考核管理。主要考核指标应包括利润总额核程序，严格考核管理。主要考核指标应包括利润总额及增长率、净资产收益率、国有资本保值增值率等盈利及增长率、净资产收益率、国有资本保值增值率等盈利性指标以及充分反映行业特点的风险控制指标。性指标以及充分反映行业特点的风险控制指标。 33某企业“三系数”年薪制设计方案（案例分析之九案例分析之九）342.2.某某公司公司“三系

28、数三系数”年薪制设计（案例分析之四）年薪制设计（案例分析之四）某企业基于净资产收益率的超额提成年薪制设计方案（案例分析之十）353 3. .某公司基于净资产收益率的超额提成年某公司基于净资产收益率的超额提成年薪制薪制某企业基于KPI的年薪制设计方案（案例分析之十一）364 4. .某公司基于某公司基于KPIKPI的的年薪制年薪制某上市公司基于经济增加值的年薪制方案设计方案（案例分析之十二）375.5.某公司基于某公司基于经济增加值的经济增加值的年薪制年薪制38（五）企业职位体系、员工职业生涯通道设计构建企业员工职位体系是激励管理、专业技术人员、生产操作人员的有效办法，其主要优点：为非领导职务人

29、员提供充分的职业生涯通道充分体现生产要素按贡献分配的要求有效提高企业员工对企业的忠诚度、敬业度有效提高劳动生产率管理序列职位体系构成管理序列职位体系构成23研发员研发员专业技术人员晋升通道示例（某高科技企业科研技专业技术人员晋升通道示例（某高科技企业科研技术人员职位体系框架）术人员职位体系框架）设计员设计员设计师设计师主管设计师主管设计师主任设计师主任设计师副总设计师副总设计师总设计师总设计师设计员设计员设计师设计师高级设计师高级设计师资深设计师资深设计师首席设计师首席设计师研发师研发师主管研发师主管研发师副主任设计师副主任设计师主任设计师主任设计师资深研发师资深研发师首席研发师首席研发师见习

30、生见习生设计员设计员主管主管XX设计师设计师首席研发师首席研发师XX设计师设计师XX设计师设计师高级高级XX设计师设计师资深资深XX设计师设计师首席首席XX设计师设计师副主任研发师副主任研发师副总设计师副总设计师资深研发师资深研发师首席首席XX设计师设计师24生产操作服务职位体系的构成生产操作服务职位体系的构成生产操作类职位序列示意图生产操作类职位序列示意图初级技工初级技工中级技工中级技工高级技工高级技工技师技师高级技师高级技师首席技师首席技师普通工普通工初级工初级工中级工中级工高级工高级工普通工普通工2542某企业岗位某企业岗位岗级职级岗级职级工资制（与职位体系相匹配的岗位绩效工资制）工资制

31、（与职位体系相匹配的岗位绩效工资制）43二、企业绩效考核与管理的主要方法现代企业绩效考核的主要方法与案例分析：（一）对标考核办法及其应用（Benchmarking）（二）经济增加值（EVA）考核：万科的经济利润考核（三）平衡计分卡考核：某上市公司案例（四）360度反馈评价：华润燃气（五）关键绩效指标考核（KPI）（六）最大最小法（七）对标折算法（八）多目标选择法（九）“1233”考核法44（十）PBC考核法（十一）目标管理法（十二）工作分析法（十三）图示法（十四）描述法（十五）关键事件法（十六）排队法（十七）因素排序法（十八）配对比较法（十九）强制分布法4546（一）对标考核办法及其应用 巴菲

32、特对下属投资经理的简单绩效薪酬方案：行业对标超额提成巴菲特对下属投资经理的简单绩效薪酬方案：行业对标超额提成 巴菲特（所控股公司伯克希尔哈撒韦公司2013年财务世界500强排名第18名）对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每投资经理每年获得的奖金为其投资组年获得的奖金为其投资组合回报高出标普合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的指数涨幅之外那一部分的10%。 奖奖金将分三年发放。如果第二年或第三年的投资金将分三年发放。如果第二年或第三年的投资回报未达标，未发放的奖金数额将被削减。回报未达标，未发放的奖金数额将被削减。每位投每位投资经资经理的奖金有五分之一取决于另外一位经理的奖金有五分之一

33、取决于另外一位经理的业理的业绩（意在鼓励投资经理们展开合作而非竞争）。绩（意在鼓励投资经理们展开合作而非竞争）。47巴菲特对投资经理的绩效薪酬计算公式：投资经理每投资经理每年获得的年获得的奖金为其投资组合回报高出标普奖金为其投资组合回报高出标普500指数涨幅之外那一部分的指数涨幅之外那一部分的10%。2012年初时，每位投资经理管理的投资组合规模都为17.5亿美元。3月份时规模增至27.5亿美元，7月份增至约40亿美元。2012年，标普500指数涨了14%，如果规模达27.5亿美元的投资组合实现24%的回报，每位经理可能有望获得至少2,750万美元的奖金。如果规模40亿美元的资产实现类似高于市

34、场的回报，他们将可以拿到4,000万美元的奖金。4849 高管年薪基本年薪绩效年薪高管年薪基本年薪绩效年薪 绩效年薪基本年薪（本年度实际净资产收益率净绩效年薪基本年薪（本年度实际净资产收益率净资产收益率基本水平）绩效考核系数资产收益率基本水平）绩效考核系数 其中，净资产收益率基本水平为6；绩效考核系数为2540（具体由公司薪酬绩效委员会根据公司年度经营情况考核确定） 净资产收益率口径按中国证监会发布的加权平均净资产收益率公式执行案例分析：某企业基于案例分析：某企业基于“净资产受益率超额提成净资产受益率超额提成”的高管的高管绩效考核及年薪制设计绩效考核及年薪制设计50对标考核的工资总额挂钩指标之

35、一：企业平均工资在行业中的位置与企业经济效益在行业中位置的相对系数R：R=（企业平均工资行业平均工资）（企业经济效益行业经济效益）一般而言：0.5R0.9 ，表明R偏低;0.9R1.1 ，表明R接近市场基准水平;1.1R1.5 ，表明R过高。工效挂钩的指标之一：工资利润率成本费用利润率利润总额成本费用总额100本行业工资总额占成本费用总额的比重P（行业经验值或统计值）工资利润率成本费用利润率P5152（二）经济增加值考核53国务院国资委EVA计算公式：经济增加值（经济增加值（Economic Value Added，EVA）是指企业税后营业净利润减去资本成本后的）是指企业税后营业净利润减去资本

36、成本后的余额。22号令公式：经济增加值 = 税后净营业利润-资本成本=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项50%）（1-25%）-调整后资本平均资本成本率30号令公式（最新）：经济增加值 = 税后净营业利润-资本成本=净利润+（利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项100%）（1-25%）-调整后资本平均资本成本率54案例案例1 1：假设张三和朋友各投资100万元办公司，2012年公司全年净利润3万元，如何评价该公司的经营业绩？ 传统会计利润观点、基于EVA的观点有何不同？EVA与传统会计利润下评价企业经营效果的巨大差异：两个简单案例55 会计利润评价会计利润评

37、价：投资100万，收益1.5万，净资产收益率1.5%，盈利，经营效果不错！ 经济增加值评价经济增加值评价：简单计算 EVA=3-200*5.5%=8（万） 目前人民币一年期整存整取利率为3.25 1.51003.251.75（万） 负的价值创造，经营成果差！56案例案例2 2：假设某企业拥有假设某企业拥有3 32 2万亿元资本，年净利润万亿元资本，年净利润9 9000000亿元，如何评价该公司的经营业绩？亿元，如何评价该公司的经营业绩？ 传统会计利润观点、基于传统会计利润观点、基于EVAEVA的观点有何的观点有何不同？不同？57会计利润考虑会计利润考虑：该企业利润为正值，业绩不错！该企业净资产

38、收益率该企业净资产收益率= =9000亿元亿元/32万万亿元亿元=2.8%（2012年全国国有企业净资产收益率平均值为5.5，优秀值为12）经济增加值评价：经济增加值评价：（假设资本占用为（假设资本占用为4040的资产总额）的资产总额） 简单计算：简单计算：EVA=EVA=0.9万亿万亿-32万亿万亿*0.4*5.5%=1960亿元EVAEVA= =0.9万万-32万万*0.4*10%=3800亿元（国际标准）EVA=EVA=0.9万万-32万万*0.4*6.15%=1128亿元（贷款利率）经营业绩不算太好，低于资本市场平均回报（国际资本市场回报一般为1015）；某种意义上，不如直接投资于商业

39、银行获得的股东收益（目前中国资本市场目前中国资本市场1-3年期贷款年期贷款利率利率6.15%）58考核指标央企盈利 (户数)央企亏损(户数)利润总额净资产收益率15627EVA49134净利润净利润1402亿元亿元资产总额资产总额7.13万亿元万亿元EVA67亿元亿元经济增加值回报率经济增加值回报率0.151.同样是国资委监管的中央企业，利润总额、净资产收益率考核，与同样是国资委监管的中央企业，利润总额、净资产收益率考核，与EVA考核考核结果差距很大；结果差距很大；因此，企业利润增长不一定真正创造了价值。利润增长不一定真正创造了价值。2.通过实施经济增加值考核，中央企业近年来，价值创造能力有了

40、显著提升通过实施经济增加值考核，中央企业近年来，价值创造能力有了显著提升2003年年183家中央企业情况家中央企业情况数据来源数据来源:平均资本成本率按照5%计算，国务院国资委测算（届时196家央企）592008年年141家中央企业整体情况（估算）家中央企业整体情况（估算）营业收入营业收入净利润总额净利润总额资产总额资产总额研究费用支出研究费用支出EVA经济增加值回报率经济增加值回报率数据来源数据来源:国务院国资委公布中央企业2008年度总体运行情况。平均资本成本率按照5.5%计算。经济增加值回报率经济增加值经济增加值回报率经济增加值/调整后资本调整后资本100602009年年130家中央企业

41、整体情况（估算）家中央企业整体情况（估算）营业收入营业收入利润总额利润总额净利润总额净利润总额资产总额资产总额研究费用支出研究费用支出EVA经济增加值回报率经济增加值回报率数据来源数据来源:国务院国资委及财政部数据国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率按照5.5%计算。612010年年124家中央企业整体情况（估算）家中央企业整体情况（估算）营业收入营业收入利润总额利润总额净利润总额净利润总额资产总额资产总额研究费用支出研究费用支出EVA经济增加值回报率经济增加值回报率数据来源数据来源:国务院国资委及财政部数据国务院国资委及财政部数据。平均资本成本率按照5.5%计算。622011年年118家

42、中央企业整体情况（估算）家中央企业整体情况（估算）营业收入营业收入利润总额利润总额净利润总额净利润总额资产总额资产总额研究费用支出研究费用支出EVA经济增加值回报率经济增加值回报率数据来源数据来源:国务院国资委官方网站数据；国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率按照5.5%计算。632012年年117家中央企业整体情况（估算）家中央企业整体情况（估算）营业收入营业收入利润总额利润总额净利润总额净利润总额资产总额资产总额研究费用支出研究费用支出EVA经济增加值回报率经济增加值回报率数据来源数据来源:国务院国资委官方网站数据；国务院国资委官方网站数据；平均资本成本率按照5.5%计算。642003

43、-2012年中央企业利润总额、年中央企业利润总额、净利润、经济增加值对比图净利润、经济增加值对比图22006384.37652.611301.91236312240.81402496259688522.79133.48933.467864107729303328376802000400060008000100001200014000200320082009201020112012利润总额净利润经济增加值652003-2012年中央年中央企业经济增加值回报率逐年上升企业经济增加值回报率逐年上升0.15%0.98%1.02%2.40%2.38%2.36%0.00%0.50%1.00%1.50%2.

44、00%2.50%3.00%200320082009201020112012经济增加值回报率2012年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为年全国国有企业全行业经济增加值率平均值为0.3、大型国有企业为、大型国有企业为1.466企业企业名称名称EVA（亿元）（亿元）净利润净利润（亿元）（亿元）利润总额利润总额（亿元）（亿元）EVA/利润利润总额总额经济增加值回报率经济增加值回报率（EVA/资本总额）资本总额）资产资产负债率负债率华能国际华能国际3.650.860.50.060.2%74.9%国电电力国电电力-13.715.924.6-0.6-1.5%73.3%华电国际华电国际-4.715.917

45、.1-0.3-0.5%79.3%上海电力上海电力-4.35.05.2-0.8-1.3%72.8%大唐发电大唐发电-40.424.730.9-1.3-2.2%82.9%五大电力上市公司五大电力上市公司EVA值分析：值分析：2009年年5家电力企业家电力企业EVA情况对比（大数）情况对比（大数）数据来源数据来源: 平均资本成本率标准按照5.5%测算。1、万科公司：、万科公司：经济利润奖金方案经济利润奖金方案2010年，为落实股东导向，推动经营决策与股东利益的一致性，鼓励持续创造优于社会平均水平的业绩，公司对整体薪酬体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于 EP（经济利润）作为考核指标

46、的经济利润奖金制度的经济利润奖金制度，形成固定薪固定薪酬酬、销售奖销售奖、年度利润奖年度利润奖和经济利润奖金经济利润奖金相结合的完善薪酬结构体系。 固定薪酬面向全员，根据岗位重要性和员工基本生活需要确定，职位越高，固定薪酬在全部收入中占比越低。 销售奖面向全员，并向普通员工倾斜，根据实际销售情况，每季度计提、发放一次。 年度利润奖面向全员，根据年度利润，每年计提、发放一次。67 经济利润奖金奖励对象包括公司高级管理人员、中层管理人员、由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。以公司当年实现的经独立第三方计算的 EP 作为业绩考核指标和提取或扣减基数,采取正负双向调节机制,按固定比例提取或扣减经济利润

47、奖金;即如果当年公司 EP 为正数,则在指定的奖金账户中按规定 比例增加相应额度的奖金;如果当年公司 EP 为负数,则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。 在每年年度报告获董事会批准后,公司根据 EP 计算结果报告,将当年经济利润奖金划拨至奖金账户或从 奖金账户中将相关资金拨回至公司账户,完成当年奖金账户的调整。年内以该时点奖金账户上资金余额为基数，按照 40%的比例提取用于发放的奖金。2011 年公司根据经济利润奖金方案提取经济利润奖金 26,107.0万元,本年实际支付给奖励对象的经济利润奖金 18,821.6 万元。 68用于发放的奖金分为两部分:一部分作为集体奖金递延支取,该部分

48、奖金的具体金额不明确到个人,奖 金按照本方案的规定统一管理,并附加约束条款;集体奖金之外的奖金为个人奖金,当期领取。每年集体奖金占全部用于发放的奖金的比例由总裁提出方案,经董事会主席批准,报薪酬与提名委员会通过。集体奖金可委托第三方机构进行管理,并获取投资收益。 如集体奖金的奖励对象在递延期内出现违反职务行为准则或导致公司蒙受重大损失的行为,其支取资格 将被部分甚至全部剥夺。担任董事、监事或高级管理人员的奖励对象的集体奖金,递延时间到奖励对象 不再担任董事、监事或高级管理人员职务之日止,随后分三年按规定进行支取;其他奖励对象的集体奖 金,在其成为集体奖金奖励对象的前三年内不能实际支取,从第四年

49、开始,奖励对象可以按规定逐年支 取一定金额的集体奖金。奖励对象按规定已可支取的集体奖金部分也可申请自愿延后支取,此时该部分集体奖金无论任何情况下皆不可再被剥夺。6970（三）平衡计分卡案例分析71平衡计分卡的基本理念平衡计分卡是一种以系统论思想为指导，围绕组织愿景和发展战略，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四方面指标相互驱动的因果关系实行绩效管理的科学方法。 （Balanced Score CardBSC）72基本框架和构成 客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何表现内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进

50、的能力财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标管理目标管理目标经营目标结果目标过程目标过程目标过程目标外部目标内部目标内部目标外部目标长期目标短期目标长期目标长期目标73某公司平衡计分卡考核方案74（四）360度反馈评价的案例分析75360度反馈评价法上司被考评人下属同事客户7677（五）关键业绩指标考核案例分析 集团公司组织绩效考核分解及如何确定不同类型子公司KPI指标 78KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效

51、的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是KPI，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。木桶原理二八原理决定木桶容量的不是最长的木板，而是最短的那块板。找出公司经营中的短板，制订关键绩效指标，就能实现最大化公司绩效的目的 公司80的价值来自于20的关键成功领域。在关键成功领域制订关键绩效指标，就能最高效地实现最大化公司绩效的目的79某集团组织绩效考核分解及不同

52、类型子公司KPI指标确定方案（案例分析：双向多维指标提取目标加成（案例分析：双向多维指标提取目标加成差异化差异化分解法）分解法）80企业愿景企业愿景国际知名、国内国际知名、国内一流一流“2215”战略目标战略目标目标一目标一目标二目标二目标四目标四目标三目标三目标五目标五战略一战略一战略二战略二战略四战略四战略三战略三战略五战略五关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素关关键键成成功功因因素素财务指标财务指标客户指标客户

53、指标学习与成长指标学习与成长指标内部流程指标内部流程指标公司级指标提取思路：双向多维指标提取法公司级指标提取思路：双向多维指标提取法 指标一指标一 指标二指标二 指标三指标三 指标一指标一 指标二指标二 指标三指标三 指标一指标一 指标二指标二 指标三指标三 指标一指标一 指标二指标二 指标三指标三所有者满所有者满意、员工意、员工幸福幸福技术领先技术领先管理领先管理领先质量领先质量领先素质领先素质领先效益提升战略效益提升战略技术领先战略技术领先战略管理创新战略管理创新战略质量品牌战略质量品牌战略人力资源战略人力资源战略效效益益提提升升资资产产保保值值增增值值技技术术改改造造技技术术创创新新产产

54、品品零零缺缺陷陷质质量量增增值值服服务务管管理理体体制制创创新新优优化化管管理理流流程程高高素素质质人人才才关关键键员员工工流流失失某集团公司公司级指标提取建议某集团公司公司级指标提取建议：双向多维指标提取法双向多维指标提取法关关键键成成功功因因素素国国际际市市场场开开发发目标二目标二业务拓展业务拓展战略一战略一市场战略市场战略关关键键成成功功因因素素国国内内市市场场开开发发关关键键成成功功因因素素资资本本运运作作根据集团公司战略、愿景分解的公司级绩效指标根据集团公司战略、愿景分解的公司级绩效指标81财务方面关键绩效指标权重客户方面关键绩效指标权重销售收入/销售额增长率市场占有率货款回收项目中

55、标率利润总额/净利润客户满意度经营性现金流的管理总资产贡献率/净资产收益率应收账款占用率合计50合计10学习与成长方面关键绩效指标权重内部流程方面关键绩效指标权重员工培训的达标率销售合同的履约率关键岗位员工流失率质量体系管理技安环保技改立项实施及达标率人岗匹配度合计10合计30集团公司级指标及权重建议：基于平衡计分卡的双向多维指标提取法集团公司级指标及权重建议：基于平衡计分卡的双向多维指标提取法目标加成差异化分解法目标加成差异化分解法 集团公司财务类指标原则上只分解给“价值实现层”子分公司（独立核算单位）；客户类、流程类、学习和成长类指标分解至集团公司所属全部子分公司及职能部门等。 财务类指标

56、分高目标（集团公司年度目标120分解）、中目标（集团公司年度目标110分解）、低目标（集团公司年度目标105分解）三个层次实行差异化分解，由集团公司通过与价值实现层子分公司上下沟通后确定，高目标、高奖励，低目标、低奖励。 价值实现层年度绩效指标原则上不低于过去三年平均值，同时根据发展趋势、市场环境等综合调整。 分解后的组织绩效考核指标及其实现情况与一级单位的工资总额、一级单位高管年薪紧密挂钩。 对超额完成年度绩效指标、贡献突出的单位实行重奖。82（六）最大最小法：（六）最大最小法：适用于有量化指标的部门、员工考核适用于有量化指标的部门、员工考核最大最小法：0 . 4 0 . 1 min-max

57、min-31，）（AXXXXAmaxX为年度取得的经济增加值总额最大的部门的经济增加值；minX为年度取得的经济增加值总额最小的部门的经济增加值。例如：集团公司一共下设5个部门（独立核算单位），2011年度经济增加值总额分别为1500、1200、1000、800、500万元；则年度各部门的经济效益贡献系数分别为：部门经济增加值总额贡献系数115004212003.10310002.5048001.9055001合计（七）对标折算法：（七）对标折算法：适用于同一单位不同部门员工由于考核适用于同一单位不同部门员工由于考核人人“宽严不一宽严不一”导致的考核分数不可比问题导致的考核分数不可比问题对标折

58、算法：A XmaxX*maxY两个部门，由于考核人评分标准宽严不一，导致一个部门分数普遍偏高，一个普遍偏低。解决办法：认定两个部门考核最高分数“等价”或“等值”，以高分组为参照，将低分组的分数统一折算为新的分数。部门1（高分组）部门2（低分组）部门2（对标折算后）958595.0908291.6868089.4827583.8807280.584（八）多目标选择考核法 针对事业单位知识型员工较多，个体之间能力差异较大的特征，为充分发挥员工的主观能动性，实行“多目标选择考核法”，即设定高、中、低三级绩效目标，不同档次的绩效目标对应不同的绩效奖励，高目标、高奖励，低目标、低奖励，由员工依据自己实际

59、情况选择，确保考核可以层层落实。 85下达任务书完成任务提报完成报告效果评价成果汇总任务类型 指令性任务 自主改进性任务 方法建议及要求现状分析对标研究提出建议 每个环节有报告材料内容 工作完成情况 各项工作的成果材料评价要素 时间进度 工作质量主要内容：一个载体、两种任务、三大步骤、三个维度一个载体、两种任务、三大步骤、三个维度；即以“工作任务书”为绩效考核载体；将事业单位员工工作任务分为指令性任务、自主改进性任务两种，指令性任务要求统一按“三大步骤”完成，自主改进性任务要求统一按“三个维度”完成。简称“1233”法事业单位员工绩效考核法。1234（九）“1233”考核法86职能部门岗位名称

60、任务名称任务目标战略发战略发展部展部分子公司管控主管集团公司管控一季度，在调研基础上，制定集团公司对子、分公司进行分类管控的管理办法并征求意见、修改；二季度，下发正式办法（暂行）。人力资人力资源部源部薪酬福利主管公司福利政策的系统性研究1、研究目的是发挥福利政策的整体功效，指广义的福利，包括：法定福利和自主福利、货币型福利和非货币型福利。2、二季度，对公司现有各种福利政策的内容、管理渠道等进行调查，提出现状分析报告。3、三季度，在调研先进企业具体作法的基础上，提出包括业务整合及内容改进的优化方案（附调研报告）总经理总经理办公室办公室公共关系管理主管公共关系管理研究1、二季度提出公共关系管理的现