团队冲突和领导力概论

1、团队冲突和领导力概论讨论主题一：群体和团队 v里士满球队是一个团队吗？v卡特是如何把里士满球队塑造成团队的？讨论主题二：冲突v案例中存在有哪些形式的冲突？v引发这些冲突的原因有哪些？v冲突是破坏性的还是建设性的？v卡特处理冲突的方法和风格是什么？你如何评价？讨论主题三：领导v卡特是领导吗？什么是领导？领导者和管理者有何不同？v你认为卡特权力的来源有哪些？卡特是如何建立自己的权威的？v卡特是一个成功的领导者吗？评价标准是什么？v你认为卡特是哪种类型的领导者？是具有领袖魅力的领导者吗？v你认为卡特具备哪些领导特质？如何才能成为有效的领导者？讨论主题一：群体和团队 v里士满球队是一个团队吗？v卡特是

2、如何把里士满球队塑造成团队的？Jon katzenbach & Douglas Smith 团队的智慧“真正的团队”的四个特征：规模小，能力互补，共同的意愿、目标，情愿共同承担责任“真正的团队”的产生和维持靠：v挑选技能和潜力互补的成员v制定明确的行为规范和挑战性的团队目标v从开始就建立急迫感v员工有相当多的时间在一起共享信息v提供积极的反馈，认同和回报（group） （ team ） 工作群体工作群体 工作团队工作团队 信息共享信息共享 目标目标 集体绩效集体绩效 中性（有时消极）中性（有时消极） 协同配合协同配合 积极积极 个体化个体化 责任责任 个体的或共同的个体的或共同的 随机

3、的或不同的随机的或不同的 技能技能 相互补充相互补充 团队发展阶段 阶段 阶段 阶段 阶段 组合期 摸索期 共识期 发挥期合适人选 开放沟通 执行计划 适当激励确定目标 搜集资料 评估表现 保持效率 调整角色 开放的领导如何创建高绩效团队1、制定挑战性的团队目标2、挑选技能互补的成员3、明确角色分工 4、制定明确的行为规范和绩效评估体系5、提高团队领导工作的有效性6、开放的沟通7、冲突的有效管理8、培养相互信任精神9、支持性的环境 讨论主题二：冲突v案例中存在有哪些形式的冲突？v引发这些冲突的原因有哪些？v冲突是破坏性的还是建设性的？v卡特处理冲突的风格和方法是什么？你如何评价？（一）（一）

4、冲突的类型表现形式冲突的类型表现形式v个人内心的冲突(intrapersonal conflict)v人际关系冲突(interpersonal conflict)v个人与群体间的冲突(individual-group conflict)v群体间的冲突(intergroup conflict)Louis R.Pondy的冲突模式 模式模式 意义意义 例子例子讨价还价模式 竞争紧缺资源集体讨价还价 官僚模式上级对下级行使资源（垂直冲突）请秘书为办公人员做咖啡 系统模式各部门间谋求协同和合作（横向冲突）销售部作出运输部无法达到的交货承诺冲突的表现形式冲突的表现形式 彻底的冲突v摧毁对方的公开努力v挑

5、衅性的身体攻击v威胁和最后通牒v武断的言语攻击v公开的质问或怀疑v轻度的意见分歧或误解无冲突 （二）冲突形成的原因v相互依赖性-冲突形成的客观基础v彼此间的差异性-冲突形成的直接原因v内在机制不完善-冲突形成的推动力1、相互依赖性- 冲突形成的客观基础v间接依赖 （竞争性资源或共同目标）v单向依赖 作业过程中的顺序依赖 质量上的工作依赖 对具有专长的专家的依赖v双向依赖 相互依赖性提高了（权力）对对方行为进行控制的可能性，使冲突的发生成为可能2、彼此间的差异性- 冲突形成的直接原因信息差异v信息来源的渠道不同v信息的非对称性v信息传递过程中偏差遗漏v信息处理方式的不同认识的差异v双方的背景不同

6、v双方的地位不同v双方的观点不同 目标要求的差异v由组织结构决定的v各部门的本位主义使得次级单位目标内化 个体的差异v个性特征v态度、价值观v能力、情趣3、内在机制不完善- 冲突形成的推动力v沟通不善v资源的稀缺性相依性v管辖范围的清晰度v领导风格v内部奖酬制度不完善v作为激励手段 的竞争机制v外部环境发生变化v特定的事件-引发冲突的导火线（三）建设性冲突和破坏性冲突 v冲突的传统观点（冲突的传统观点（30年代至年代至40年代）年代） v人际关系观点（人际关系观点（40年代至年代至70年代中叶）年代中叶） v相互作用观点（相互作用观点（70年代以后）年代以后） 冲突的消极影响作用 v冲突可能浪

7、费资源 （时间、资金、破坏性活动） v冲突有损员工的身心健康 （情绪不稳定、信任度降低、焦虑、紧张） v要求内部竞争而引发的冲突，可能对群体效率产生不良影响。 （本位主义、领导作风武断、知觉偏离事实、交流和信息沟通减少） 冲突的积极影响作用（L.科塞：社会冲突的功能）v冲突具有内部整合功能冲突具有内部整合功能 （形成群体的界限、促进（形成群体的界限、促进群体内部的团结）群体内部的团结）v解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。解决冲突的过程有可能激发组织中的积极变革。（规范改进和形成的激发器）（规范改进和形成的激发器）v在决策的过程中有意地激发冲突，可提高决策的在决策的过程中有意地激发冲突，

8、可提高决策的有效性。有效性。v冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神。神。建设性冲突和破坏性冲突 建设性冲突 破坏性冲突 1、双方所要实现的目标一致。 2、乐于了解对方的观点、态度。 3、大家以争论问题为中心。 4、互相交换情况日益增加。 1、不愿意听取对方的观点意见。 2、双方由意见的争论,转变为人身攻击。 3、双方对自己观点的胜利最为关心。 4、互相交换情况减少，以致完全停止。 冲突与组织绩效的关系情况情况冲突水平冲突水平冲突类型冲突类型 组织内活动组织内活动 的的 性质性质工作工作绩效绩效A很低或 没有 破坏性冷漠、停滞、缺乏创意低B适量建

9、设性生活化、自我批评、能创新高C高 破坏性破坏性、无秩序、不合作低ConflictHighLowLowHighOptimal level of conflictPerformance（四）处理冲突的风格 跪地求饶（俯首称臣） 针锋相对 逃之夭夭冲突冲突“反应三角形反应三角形”处理冲突的风格 Thomos二维模式 坚持的 强制型（竞争） 协作型 坚 持 折衷型 程 度 不坚持的 逃避型（回避） 体谅型 不合作的 合作的 合作程度 处理冲突的风格有效性 方式方式 有效性有效性 没有效果没有效果 回避 0 9.4 体谅 0 1.9 折衷 11.3 5.7 强制 24.5 79.2 协作 58.5 0

10、 其他 5.7 3.8 100 100通过协作解决冲突的建议（John W.Newstrom）v达成一致的目标：解决问题v确保自己不拘泥于固定的观点v阐明双方的优势和劣势v认识到对方保全脸面的需要v正直坦白：不隐瞒关键信息v避免争执，控制自己的情绪v力求理解对方的观点、需要和最低要求v提出问题以便引出必要的信息v确保双方的利益v冲突结束时，给予对方足够的信任 控制和减少冲突的方法 v权威裁决法v组织调整法v拆离法v缓冲法v工作轮换法v启用第三方解决冲突v申诉制度、巡视官v谈判 激发冲突（冲突会太少吗？）休 J. 阿德诺、丹尼尔C. 菲尔德蔓v管理者周围都是唯唯诺诺的人吗？v决策者是否过分顾及不

11、去伤害他人的感情v管理者是否迷恋大家的决策一致v管理者是否认为受人欢迎比为获得组织奖赏而竞争更为重要v管理者是否认为不惜代价维持平静和合作更重要v员工是否对变革异乎寻常的抵制v是否缺乏新思想v员工流动率是否很低激发冲突的方法v利用外部刺激 （鲶鱼效应）v树立对立面法v利用沟通网络v重新构建组织结构讨论主题三：领导v卡特是领导吗？什么是领导？领导者和管理者有何不同？v你认为卡特权力的来源有哪些？卡特是如何建立自己的权威的？v卡特是一个成功的领导者吗？评价标准是什么？v你认为卡特是哪种类型的领导者？是具有领袖魅力的领导者吗？v你认为卡特具备哪些领导特质？如何才能成为有效的领导者？（一）什么是领导v

12、领导是一门促使下级以高度的热心和信心来完成他们任务的艺术。 （孔茨）（Koontz）v领导是指挥部下的过程，即行使权威和决定。（杜平）（R.Dubin）v领导是对制定和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。（布朗卡特）（Blanchard）v领导是一种说服他人热心追求目标的能力。（戴维斯）（K.Davis）v孔子：“和为贵”、“宽则得众” “仁者，爱人” “ 己欲立而立人，己欲达而达人” “上好礼，则民莫敢不敬； 上好义，则民莫敢不服； 上好信，则民莫敢不用情”领导是影响个人和群体去实现目标的行为或力量 第一：领导必须有部下或追随者 第二：领导拥有影响追随者的能力或力量 第三：领导是一种行为的

13、过程刘帮 “吾所以得天下者何？夫运筹帏幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以得天下。项羽有范增而不能用，此其所以为我擒也”。 管理者领导者Manager Leader) 管理者管理者 领导者领导者 行政管理 革故鼎新 模仿 独创 维护 发展 注重制度与结构 注重人 依赖控制 唤起信任 目光如豆 目光如炬 问怎样及何时 问什么和为什么 着眼于盈亏 着眼于远大前程 接受现状 对现状挑战 唯命是从 独立自主 把事情做对 做正确的事情哈佛商学院的亚伯罕扎莱兹尼克（Abraham Za

14、leznik） 管理者和领导者是两类完全不同的人，他们在动机、个人历史及想问题做事情的方式上存在着差异。v管理者是以一种非个人化的态度面对目标的；领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。v管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，领导者常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高时尤其如此。v管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行为，因为这会引起他们的焦虑不安，而领导者则关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系。哈佛商学院的约翰科特（John Kotter）v 管理者主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序而一致的状态v领

15、导者主要处理变化的问题，领导者通过开发未来前景而确定前进的方向，然后，他们把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。（二）领导者的权力v 个人意志强加于他人身上的能力 ，是一个人用以影响另一个人或群体的能力。 权力的来源权权力力的的资资源源 状状态态背背景景 被被感感知知的的权权力力有有效效性性 奖赏的权力 强制的权力 运用资源能力 权力关系的不对称性 合法的权力 专长的权力 对权力合法性的认可 参照的权力 个性的影响力 信息的权力 对双方有利的结果的期望 资源和权力的有效性 依赖权力的关键v资源的重要性v资源的稀缺性v资源的不可替代性 运用权力的策略运用权力的策略 （po

16、wer tactics）运用权力的策略运用权力的策略v合法性：依靠权威或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的v理性说服：用事实或数据使要表达的想法符合逻辑或显得合理。v鼓舞式诉求：通过价值观、需求和渴望来开发情绪承诺v个人式诉求：使用友谊或忠诚获得同意v联盟：争取组织中他人的拥护以使他人支持自己的要求。v谈判：通过谈判使双方都受益。（商议，交换，逢迎）v施压：直接用强制的方式，要求服从命令，并指出制度要求服从。 社会文化、组织文化v美国：理性说服 v中国：结盟v台湾：鼓舞式诉求 逢迎v香港：施压v内地：结盟政治行为政治行为 （political Behavior） v政治行为：是指那些不由组

17、织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。v合法的政治行为：符合规范的日常的政治行为v非法的政治行为：违犯规则的：阴谋破坏、揭发、抵抗行为 政治行为表现v把持决策者所需信息v确定决策标准v为了私利与组织中其它成员进行交易v获得他人支持：游说他人以使其支持或反对某人并影响决策方案的选择v使用外部专家v控制日程v揭发，散步谣言，向新闻媒体泄露组织机密v政治行为的现实性：如果 组织上所有成员的目标和利益是一致的。 组织资源不是稀缺的。 绩效评估完全是明确客观的。 那么：可以避免政治行为引发政治行为的因素 个人因素v 高度自我监控v 具有内控型控制点v 高马基雅维里主义v 对组织的投

18、资v 感觉到其它可选择的余地v 对成功的期望 组织因素v 资源的重新分配v 晋升机会v 低信任度v 角色模糊v 不明确的绩效评估系统v 民主化决策v 非得即失的报酬分配体系v 以高压为手段追求高绩效v 自私自利的高层管理者员工对政治行为的反应员工对政治行为的反应 管理政治行为管理政治行为v员工满意度降低v焦虑增加v离职增加v绩效降低v增加对政治行为的敏感性v减少模糊性v增加资源v开放沟通v赏罚分明v以身作则（三）成功的领导者的评价标准v最具影响力的企业领袖评选标准最具影响力的企业领袖评选标准v中国企业家杂志连续5年推出年度“最具影响力的25位企业领袖” 影响力”定义为“拥有可以影响产业、资本市

19、场、社会以及他人的能力”。v影响力分解成8个具体的指标：资本市场影响力、国际化影响力、社会责任感、创新力、公众影响力、产业影响力、领导力、前瞻性 vCCTV中国年度经济人物评选标准中国年度经济人物评选标准v2009：创造力 推动力 远见 责任 v2010：推动力 影响力 创新 责任 有效的与成功的管理者 （Fred Luthans） 管理活动 时间分配 管理者 传统的管理 沟通活动 人力资源管理 网络活动 一般的管理者 成功的管理者 有效的管理者 32% 13% 19% 29% 28% 44% 20% 11% 26% 19% 48% 12% 工作最出色的管理者和晋升最快的管理者所从事的活动和强

20、调的重点是一样的吗？成功的管理者：根据在组织内部晋升速度来衡量有效的管理者：根据绩效的数量和质量以及下属 的满意程度和承诺程度来界定v传统的管理：决策、计划、控制v沟通活动：交换日常信息并处理书面资料v人力资源管理：激励、培训、管理冲突、安置v网络活动：社交、政治活动、与外部交往（四）领导类型 v狮子：果断、强势v蜜蜂：事必躬亲v猴子：聪明灵活v孔雀：善于展示、有风度v绵羊：亲切、温和、亲民v海豚：睿智、博学 领导风格 管理队伍的管理水平 低 （独自管理） 高（集体管理） 少 花费在日常管理上的时间 多 个人英雄 战略家 工 匠 管家婆 高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规关怀定规

21、低高高低高高243145678923567891对生产关心对人的关心1.9任务型管理9.9集体型管理1.9俱乐部型管理5.5中间型管理1.1贫乏型管理 高 关支 系持 行行 为为 低 任务行为 高 指导行为 成熟 不成熟 参与参与 说服说服 授权授权 命令命令 R4 R3 R2 R1领导生命同期理论领导生命同期理论路径路径目标理论目标理论领导者成员交换理论领导者领导者成员交换理论成员交换理论领导将某些下属划作圈内人领导将某些下属划作圈内人 (最喜欢的最喜欢的)基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性基于能力，或者是与领导者的协同性和相似性与这些圈内人与这些圈内人“交换交换” 将比圈外人更有效将

22、比圈外人更有效结果：结果：与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更与圈外人相比，圈内下属得到的绩效评估等级更高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。高、离职率更低、对主管更满意、总体的满意度也更高。交易型领导和变革型领导交易型领导v权变激励v通过例外管理v自由放任变革型领导v领袖魅力v感召力v智力刺激v个别化关怀领袖魅力的领导理论 具有领袖魅力的领导者的关键特质罗伯特豪斯 v极高的自信，v强大的支配力v对自己信仰和道德的坚定信念瓦伦本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能力：v有令人折服的远见和目标意识；v能清晰地表述这一目

23、标，使下属明确理解；v对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；v了解自己的实力并以此作为资本。 团队领导v对外联络者v困难处理专家v冲突管理者v教练导师v事业职能事业职能通过游说为门生获得挑战性且可实现的任务帮助门生开发工作技能，达到工作目标引荐给组织内部有影响的人物支持门生，推荐他们得到晋升v社会心理职能社会心理职能帮助确立自信分享个人经验提供友谊和赞同做出行为榜样自我领导v帮助下属自己领导自己，也称为超领导者v假设：员工是负责任的，能干的、主动的，无需外在约束的v建议：v使自我领导模式化v鼓励员工设立自我目标v鼓励自我奖励的使用v形成积极地思维范式：自我激励v鼓励自我批评v形成自我领导

24、氛围在线领导v远距离领导：建立信任?数字化沟通缺乏面对面接触，丧失了支持语言交流的非语言数字化沟通缺乏面对面接触，丧失了支持语言交流的非语言信息信息没有帮助接收者解释数字化沟通信息的语境没有帮助接收者解释数字化沟通信息的语境电子信息的结构和语调很大程度上影响着接收者的反应电子信息的结构和语调很大程度上影响着接收者的反应个人的口头和书面沟通方式可能不同个人的口头和书面沟通方式可能不同书面技巧可能成为人际沟通技巧的延伸书面技巧可能成为人际沟通技巧的延伸从他人的信息中阅读情绪的能力从他人的信息中阅读情绪的能力在线领导v人际技能的扩展：书面技能v通过书面文字沟通支持和领导的能力v从他人的信息中阅读情绪

25、的能力（五）领导特质孙子： “将者，智、信、仁、勇、严也” “五德皆备，然后可以为大将”v智者，先见而不惑，能谋虑，通权变也；v信者，号令一也；v仁者，惠抚恻隐，得人心也；v勇者，徇义不惧，能果毅也；v严者，以威严肃众也。领导的4Ev精力Energyv激发活力Energizev锋芒Edgev实施Execute约翰 科特的观点v进取精神v个人价值观v能力和技能v信誉和工作记录v组织中广泛而稳固的人际关系v行业和组织知识 领导工作的有效性 1提高领导者的影响力v 正确使用职位权力v 提高管理技能：创新能力，转化能力，应变能力， 组织协调能力v 培养领导者的超凡魅力2培养和选择有效的下属3正确按排工

26、作程序，避免忙于日常事务v 健全程序和制度v有效授权v高效合理地利用时间 “小老板心态”v开会自己说个没完v上班开始迟到v不尊重、不听取员工意见v员工或主管反映的问题，当天、当月不能给予明确的答复v自己高高在上、躲在总经理办公室不出来v公司业绩下滑全是员工的错，一味指责员工，一味指责主管v不知道自己身为总经理v每天到底在忙什么？应酬什么？v要么死死不放权，要么撒手不管v不耐心听下属的工作汇报v不培训下属v不作计划v总幻想一个晚上解决所有的问题领导常犯的错误v拒绝承担责任v强调结果，不强调观念v无法启发团队成员v在团队内部形成对立v忘了工作的目标，只做哥们v一视同仁的管理方式v只见问题，不见目标有效的追随者v具有自我