Kirkpatrick四层次评估模型

1、Kirkpatrick四层次评估模型：简要介绍作者：Donald L. Kirkpatrick博士 Jim D. Kirkpatrick博士什么是培训评估？_ _“培训师们应该被建议在最后算总账的日子来临之前采取主动来评估它们的哪些项目。” -评估培训项目的方法 Don Kirkpatrick著 1959年11月，美国培训与发展杂志注意到上面这段引自Don Kirkpatrick的文字的日期。他写这些的时间竟然是50年前。如果在那个年代这些评论是真实的，那么在今天它将更为真实。培训必须被评估。为什么呢？培训评估的三个关键意图1. 知道什么时候撤出一个项目2. 改进项目 3. 提升培训的有效性4

2、. 证明培训的价值在如今的商业氛围中，上述第四条（证明培训的价值） 不断被强调器重要性。商业就是评估所有支出，决定哪些能收益良好的结果。培训上的支出同样如此。如果培训项目的价值不能以财政数字形式体现，许多公司将终止项目，更不幸的是，甚至解雇培训师，“直到生意的状况好一些”。 简单地引进相关知识的培训人员和整个培训系统而保证这些能满足商业上的需求，向相关利益者证明这些培训的价值，这将十分有害。换个积极地角度看，同样这些培训者和部门如果他们能创造、衡量、展示出他们对于那些关键得商业利益相关者的价值，他们将有无数取得成功的机会。绝大多数的经理们习惯了做一个商业案例来为项目争取资助，然后报告结果来证明

3、公司对此投资的有效性。培训不再归于被保护的，不用被评估的类型的活动。因此，有必要用商业的方式来衡量培训的家只好让关键的利益相关者明白和尊重培训的重要性。介绍Kirkpatrick四层次评估模型_ Donald Kirkpatrick博士在二十世纪五十年代创造了Kirkpatrick模型作为他的博士论文。他唯一的目的是研究和展示一个培训项目如何能被衡量，证明他确有价值。他没有将其称作“Kirkpatrick模型，” 也没有命名文章中涉及的4个部分为“四层次”。一天他收到美国培训与发展杂志的电话希望他写一篇关于他的“模型”的文章。他说他实际上愿意写4篇文章，分别关于反应、学习、行为和结果。自此以后

4、，他开始听到他的研究被称为“Kirkpatrick模型。”1959年，我们今日了解的Kirkpatrick四层次评估模型诞生了。Kirkpatrick四层次评估模型层次1: 反映参与者在多大程度上喜欢培训项目 层次2: 学习在培训项目中参与者在多大程度上掌握了既定的知识、技能和态度。 层次3: 行为培训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们在培训中学到的东西。 层次4: 结果作为培训的结果多大程度上体现出了既定目标。 接下来是对四层次的简介（评估培训项目第三版 Donald L.和James D. Kirkpatrick著, © 2006, Berrett-Koehler出版.层次

5、1: 反映_ 反映: 参与者在多大程度上喜欢培训项目正如“反映”这个词所暗示的，这个层次评估的是培训项目的参与者是给出什么样的反响。 Don称之为客户满意度。我在威斯康辛大学的管理研究中心做讲座、会议许多年。各组织出钱送他们的人员来参加这些公开活动。很显然参与者的反应是客户满意度的反映。同样的，如果我们想生存吸引新客户，确保现有客户会回来参加将来的项目，这个反映就必须是积极的。 内部培训也有客户满意度，但是不那么明显。许多内部项目是培训者必须参加的，不管他们愿不愿意。然而，即使他们不出钱，他们仍然是客户，他们的反映能使一个培训项目终止。培训者们对他们的上级的反映汇总到有权决定将来培训项目的高级

6、经理们那里。所以对培训师来说内部培训项目的积极反响和公开项目是想同重要的。 重要的不是得到反映而是要得到积极的反应。正如刚才描述的，一个培训项目的将来是取决于积极的反应的。另外，如果培训者的反映如果不积极，他们很可能没有动力去学。积极的反应不能保证学习的有效性但是消极的反应是几乎肯定会学习的有效性的。 层次2: 学习_学习: 在培训项目中参与者在多大程度上掌握了既定的知识、技能和态度。学习被定义为培训的参与者在多大程度上改变了他们的态度、增加了他们的知识和（或）精进了他们的技术。 这三项是一个培训项目所能完成的。关于工作队伍的多样性主题的培训旨在改变态度。技术培训旨在精进技术。关于领导力、创新

7、、和沟通主题的培训旨在所有三项。为了评估学习的有效性，具体的目标必须明晰。一些培训是说除非行为发生变化要不然就不算有学习。在评估培训项目书中四层次模型里描述，只要存在以下一种或几种，学习就算发生了：1. 态度的改变 2. 知识的增容3. 技术的精进 如果行为改变了，那就意味着这其中的一种或几种必须发生了。层次3: 行为_行为：培训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们在培训中学到的东西。行为可以被定义为培训后那些目标行为在多大程度上出现在了工作中。换句话说，培训的参与者在多大程度上做了他们工作中层次4结果要求应该做的。在一些例子中，决定培训后的行为改变是十分重要的。一些培训师想越过层次1反映

8、和层次2学习直接评估行为的变化。这是一个严重的错误。举个例子，如果行为中没有变化，那结论就变成培训无效，应该被终止。这个结论可能是正确的，也可能不是。反映可能是积极的，学习的目的也可能达到了，但是层次3和层次4达成的条件可能暂时还没有。行为变化需要的4个条件： 1. 个人必须渴望改变2. 个人必须知道去做什么和怎么去做3. 个人必须在一个合适的气氛中工作4. 个人必须会因为改变而得到奖励。通过创造一个旨在改变的积极态度和教授知识和技能，培训项目能达成前两项条件。第三项条件合适的氛围，和参与者的直接上司有关。这里描述5种不同的氛围： 1. 阻止: 老板禁止培训的参与者去做他或她在培训中学到的东西

9、。老板可能是受上级管理层建立的组织文化的影响。或者是老板的领导风格和培训相冲突。2. 不鼓励: 老板没有明说“你不能做，”但是他或她很清楚的表明培训的参与者不应该改变他们的行为因为这样会使他们的老板不高兴。或者老板自己没有按照培训的计划去做，这样消极的例子就是不鼓励下属去改变。 3. 中立: 老板无视参与者曾经参加培训的事实。这一切是中立的。如果下属想变，只要工作做好了，老板就不会反对。如果改变的结果是消极的，那么老板就可能变得不鼓励甚至是阻止改变。 4. 鼓励: 老爸鼓励参与者学习和应用他或她在培训中学到的东西到工作中。理想的状态是, 老板和下属事先讨论培训项目，声明双方会在培训一结束的时候

10、就讨论如何应用。老板说，“我对你培训的内容，和我如何能帮你应用你在培训中所学的内容到工作中很感兴趣。” 5. 要求: 老板知道下属在培训中所学的而且保证这些培训内容会应用在工作中。在一些例子中，事先准备好的一份学习合同清楚的写明了下属同意去做的内容。 这份合同会在培训的最后阶段准备好。老板会得到一份备份。老板负责这份合同的实施。Malcolm Knowles的应用培训学习合同 (San Francisco: Jossey-Bass, 1986) 描述了这一过程。第四个条件，奖励，可以是内源的，也可以使外源的，或者两者兼是： 内源性奖励 当改变行为会产生积极的结果是，感到满意、自豪和成就感 外源

11、性奖励 来在老板的表扬，周围同事的认可，和金钱奖励比如收入和奖金的增长。 如果气氛是阻止或者不鼓励的，很显然将培训转化为工作上的行为的可能性很小或者说几乎为零。如果气氛是中立的，那么行为的改变取决于其他三项条件。如果气氛是鼓励或者要求的，那么发生多少变化取决于第一和第二项条件。 正如先前说过的，以防行为没有变化，评估反映和学习也是很重要。然后才能决定没有变化是因为无效培训计划还是错误的氛围或者缺少奖励。对于培训师来说了解培训的参与者在回到工作中将面临怎样的一种氛围是十分重要的。对培训师来说同样重要的是他们要尽力建立一种中立甚至更好的氛围。如果不是这样，培训项目不可能达成行为和结果的目标，因为培

12、训的参与者甚至不会试着应用他们学到的。不仅不会有变化，他们还会对老板，对培训项目，或者对教给他们不能致用的两者都感到无比挫折无力。一种创造积极的工作氛围的方法是让老板也参与到培训项目的开展中。评估培训项目的第一章建议到老板那里寻求帮助来了解下属的需求。这样的参与能保证培训项目提供实用的概念、方法和技术。另一个方法是在主管们接受培训前向他们的老板展示培训项目或至少是这个项目的概况。 若干年前，密尔沃基市A. O. Smith公司的人事经理Dave Harris 邀请我给240个主管做一个18小时的培训项目。我问他是否能为我安排一个6小时精简版本的展示给公司的高级管理层。他在密尔沃基市亚特兰大俱乐

13、部安排了这场精简版的展示。6小时的说明结束后，我询问了18位高级经理的意见和建议。他们不仅喜欢这个项目而且告诉我们要先向领导240个主管的35个总领班和大主管展示完整的培训。我们按照他们要求的做了。我们向这些总领班和大主管提出要求希望他们承诺，鼓励他们向完成培训的主管们提供积极的氛围。我不确定这些在多大程度上增加了改变如果高级管理层没有参加或者甚至都不知道培训项目的内容，但是我很确信这里有很大的区别。我们告诉主管们他们的老板已经参加过这些培训项目用。这无疑增加了他们学习和应用培训中的做学的动力。 层次4: 结果_结果: 作为培训的结果多大程度上体现出了既定目标。 结果能被定义为，因为参加这个培

14、训项目发生的最后结果。最后结果可以包括：增加生产增加销售改善质量 减少流失员工降低成本增加利润降低事故的频率和（或）严重性记住，有一些培训项目的原因正是这些结果。因此，培训的最后结果要在这些项目上体现。一些培训项目是旨在长期服务这些项目的。例如，以劳动队伍的多样性为主题的一个较为流行的培训项目真是旨在改变主管和经理对自己部门的少数群体的态度。 我们希望主管们能平等的对待所有的人等。这项的结果很难以钱的形式来评估，但是还是希望能有具体化的结果。相似的，即使不是不可能，也十分困难的是评估诸如领导力，沟通，动力，时间管理，赋权，决策或管理变化等主题的培训的最后结果。我们能陈述和评估这些目标行为，但是

15、最后结果要以道德和其他非财政的形式评估出来。这些项目的结果希望以更高的道德和改进的劳动生活质量等具体的形式描述出来。 应用四层次_ 这里是成功应用四层次模型，来设计、开展和评估，培训项目，且有具体的可衡量的培训结果的几个步骤。记住你实际上在转化这个模型，从四层次的结果开始，然后逆向展开整个模型。 同时记住，你需要在开始设计培训项目之前，设计好你的衡量标准和方法。不同于流行的ADDIE（分析、设计、展开、应用和评估）模型。评估不只是设计在结构的最后部分。层次四：结果层次三：行为层次二：学习层次一：反映应用四层次模型、成功计划培训项目的几个步骤 1. 培训师计划的时候应该首先考虑希望的结果(层次四

16、：结果). a) 这些结果应该和各层级的经理们共同决定 b) 可以应用调研和（或）面对面访谈 c) 一个切实可行的方法是组建一个由各部门经理组成的顾问委员会。他们的参与会给他们一种自主感，增加他们创造鼓励行为变化分为的可能性。 2. 第二步是决定回给出所希望结果的具体行为（层次三：行为）。 3. 培训是要指出什么知识、技能和态度能创造出所希望的结果（层次二：学习） 4. 最后的挑战是培训要以一种既能教会参与者他们所要学得又让他们喜闻乐见的形式展开。(层次一：反映). 这些步骤指出了一个培训项目应该如何被计划。四层次评估是被逆向应用的。 一个项目的有效性被评估的时候，四层次是按顺序被达成的。我们

17、首先评估反映。接着评估学习、行为和结果。四层次中的每一层次都是重要的，我们不应该为了进入层次三和四而跳过层次一、二。层次一和二的评估是容易做且每个培训项目都应该做的。层次三和四需要主动去做更多重要的评估。许多人说他们没有时间、资源，甚至是可用数据去评估层次三和四。我们会用以下问题反驳：如果你不去评估培训的行为变化，你就不能将培训和你组织中的关键商业结果紧密联系在一起，那你进行培训的意义何在？ 你真的能在某种程度上不考虑评估层次三和四来进行培训？ 建立你自己的评估链_下面是Donald L. ， James D. Kirkpatrick 合著的应用四层次一书的第七章，建立价值链。不久前，Jim在

18、和来自明尼阿波利斯市大企业的专业培训师Linda聊天。当她说起和同事在一个销售会议上的事的时候，她看上去就很沮丧。首先，他们被挤到桌角（至少他们在桌上有一席之地。当高级销售经理们回顾上一个季度销售额的时候他们安静地坐着）销售经理对销售额十分自得，甚至对他自己都充满了肯定，他如何带领他的销售团队克服困难取得销售成功。 Linda转向她的培训同事，小声说，“也有我们的功劳”。 你可能在笑，正如你理解她所说的。她指出了(1)培训对高销售额作出了重要贡献 (2) 他们没有得到应有的肯定。 好，让我们来看一下，我们能否帮助Linda，以及同病相怜的你们。到这里为止以上我们所讲的是对培训项目的继续与否，是

19、否需要提高是否感兴趣来说至关重要的。收集每一层次的评估数据和信息是用来回送上一层次以作出上述提到的决定。这一章的目的就是强调尽可能按顺序评估四层次的重要性。线形开展以建立完整的评估链来衡量培训的底线。这个价值必须是完全建立在相关利益者最大化利益的出发点上。“链”是关键，因为每一个层次因此而互相“连接”。只有此时为了所要达成的组织要求才要必须制定你所期望的培训预算增加和评估数据显示的源于此的必须的行为改变的承诺。每一个层次都跟下个层次相关，没有一个层次能被忽略。我(Don) 最近接到一个以前微软时期的同事的电话，他问, “Don, 我们评估了培训项目的层次一和二。我们是不是可以跳过三直接到四？” 我的回答是, “不, 除非你不想呈现一个完整的评估链!” 我也经常被问到可不可以不经过四层次评估直接评估投资回报，我的回到还是“不”。让我们来做一个比喻来帮助解释建立评估脸是如何说服执行官们和商业链上的领袖们培训是对他们的生意至关重要的。我们合作的许多公司在改进培训课程和项目上做得很好。其他一些在应用层次三改进工作中的行为上非常有效。但是，并不是很多公司善于说服高级执行官培训不仅仅是个花钱的事。 几年前，在美国有一个著名