2012人力资源开发与管理考试重点

1、人力资源开发与管理第一章：人力资源管理战略性思考一、人力资源管理概念1、资源：资源是指投入生产活动中去创造财富的各种生产条件。2、世界上的资源可分为四大类：1人力资源2自然资源3资本资源4信息资源3、人力资源：是指能推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。1人力资源有数量和质量两方面构成，数量又分为绝对数量和相对数量。 2人力资源的质量构成：体力、智力、非智力因素。3知识是外界传授和自身积累的经验；技能则是将知识运用实践中的行动；能力是掌握知识、技能和快慢、好坏等心理倾向。4、人力资源的特点：1人力资源是以人为载体的资源 2人力资源是能动性的资源 3人力资源具有动态性和时代性 4人力资

2、源有再生性和增值性5、人力资源开发：是指组织对其管辖范围所有人员实施培养教育、智力与体力的开发、职业培训等活动，即为企业，也为社会提供高素质的人才。6、人力资源的质量开发：是指对组织内员工素质和技能的培养与提高，使他们的潜能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。7、人力资源管理的功能1获取2整合3激励4调控5培训与开发8、人力资源管理的目标1取的人力资源最大的使用价值2发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率人力资源管理最关键的工作是在适当的时间，把适当的人选，安排在适当的位置上，以人事的协调来提高工作效率。使使用价值最大化的唯一办法是要提高功能、降低成本（“大高低”目标管理原则），即：大

3、价值、高效能、低成本。要使企业员工使用价值最大化，其努力方向就是提高使用率、发挥率和有效率。9、人力资源管理的任务1吸引及选聘组织真正需要的各类人才 2保证所聘人才能在组织内充分发挥所长 3为人才提供训练和发展机会，使他们不断增强能力10、人力资源管理的基本原理1同素异构原理2能级层序原理3要素有用原理4互补增值原理5动态适应原理6激励强化原理7公平竞争原理8企业文化凝聚原理竞争的三项原则：1公平竞争2适度竞争3良性竞争运用竞争机制要注意以下三点：1竞争的公平性2竞争的强度3竞争的目的性二、人力资源管理的发展过程1、人力资源管理的发展历程1初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为核心初级阶段的

4、理论来源于早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派，“泰勒制”的推行，使当时美国劳动生产率提高3倍，以泰勒等人为代表的科学管理学派的兴起，使管理学开始走向科学2人事管理阶段：以工作为中心3人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度三、战略人力资源管理人力资源管理理论和实践经历的两次改变：1从人事管理到人力资源管理的转变，2从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。比尔-管理人力资本的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。1、战略人力资源管理：是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要，根据组织的发展

5、战略，充分考虑员工的期望，制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划。2、（1）战略人力资源管理的外部环境变化1经济环境变化2组织的发展3人力资源成为当今世界竞争的焦点、4社会发展与变化（2）人力资源管理的变化1人力资源开发与管理中心的变化2人力资源开发与管理模式的变化3人力资源开发与管理方式的变化3、战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织的贡献绩效。战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效4、人力资源战略制定的程序1内外环境分析2战略制定3战略实施4战略实施5、人力资源战略制定的方式1整体式2双向式3独立式6、企业战略的类型（

6、1）企业的基本经营战略1成本领先战略2产品差别化战略3市场焦点战略（2）企业的发展战略1成长战略2维持战略3收缩战略4重组战略7、人力资源战略类型1诱引战略2投资战略3参与战略人力资源战略与企业发展战略的配合：1集中式单一产品发展2纵向整合式发展战略3多元化发展战略8、基于战略的人力资源管理体系构成1基于战略的人力资源规划系统2基于素质模型的潜能评价系统3基于任职资格的职业化行为评价系统4基于KPI指标的考核系统5基于业绩和能力的薪酬分配系统6基于职业生涯的培训开发系统四、企业核心竞争力1、企业核心竞争力形成的基本依据（1）理念依据1企业使命2企业愿景3企业的核心价值观（2）客观依据2、核心竞

7、争力：是指企业自主拥有的，能为其客户创造独特价值的，竞争对手在短时间难以复制和模仿的各种知识、技能、技术及管理要素的集合。五、差异化人力资源管理政策1、根据人力资源的稀缺性和对组织的价值贡献大小，可将人力资源规划分为：1独特人力资源2通用人力资源3核心人力资源4辅助性人力资源2、在新的形势下，组织中的人力资源管理承担的4种新角色：战略伙伴、专家（顾问）、员工的服务者、变革的推行者。第二章：人力资源规划在组织整个人力资源管理活动中，人力资源规划起着基础性和指导性作用，人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。一、人力资源规划概述1、人力资源规划：是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环

8、境的变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制定出相应的计划和方案，以保证组织适当的时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。2、人力资源规划的总目标是：保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应，尽可能有效地配置组织内部的人力资源，使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。3、人力资源规划的作用：1人力资源规划是组织战略规划的核心部分2人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证3人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据4人力资源规划有助于控制组织的人工成本5人力资源规划有助于调动员工的积极性二、人力资源规划的内容和

9、程序1、组织人力资源规划分为两个层次：总体规划和具体规划。人力资源总体规划：是指计划期内人力资源管理的总原则、总方针、总体实现步骤和总体预算安排。具体规划：是总体规划的展开和时空具体化，每项具体计划都有目标、任务、步骤和预算等构成，从不同方面保证人力资源总体规划的实现。2、制定人力资源规划的原则1实效性原则2兼顾性原则3合法性原则4发展性原则5动态性原则3、人力资源规划的流程1信息收集与处理阶段2总体规划与分析阶段3制定实施计划阶段三、人力资源需求预测1、人力资源需求预测：是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务在综合考虑多种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和结构

10、进行估计的活动。2、人力资源需求预测的特点1科学性2近似性3局限性人力资源需求预测要坚持以下方面原则：科学性原则、连贯性原则、适用性原则3、人力资源需求预测的程序1现实人力资源需求预测2未来人力资源需求预测、3未来流失人力资源预测4、人力资源需求预测的方法定性预测方法1经验预测法2微观集成法3描述法4工作研究法5德尔菲法定量研究方法6趋势分析法7比率分析法8散点分析法9回归分析法四、人力资源供给预测1、人力资源供给预测：是对某一未来时期内，组织内所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。影响职工供给的因素：1：地区性因素，2：全国性因素2、人力资源供给预

11、测的方法1德尔菲法2替换单法3马尔柯夫模型4目标规划法德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，其预测结果具有主观性、模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息，精确性较差。在实施性和完整性方面，德尔菲法在预测时科综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三因素对企业热力资源规划的影响。3、人力资源规划执行的层次：1组织层次2跨部门层次3部门层次4、人力资源规划执行的原则1战略导向原则2螺旋式上升原则3制度化原则4人才梯队原则5关键人才优先规划原则5、人力资源管理信息系统：是以信息技术各人力资源管理思想相结合，依靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。他是从组织目标

12、出发，对与组织的职务和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程。6、人力资源管理信息系统的构成1人力资源信息2技术支持3组织管理理念人力资源管理信息系统是以决策管理的信息化为核心7、人力资源管理信息系统的目标1构建组织人力资源数据中心2实现网上招聘3提供在线培训4达到组织与员工中之间建立无缝协作关系的目的8、力资源管理信息系统的作用1改善企业人力资源管理的效率2提高组织人力资源管理的水平3增强企业员工的组织认同感9、人力资源管理信息系统的实施1增强全员信息化管理意识2培养复合型的信息系统管理人才3保证信息系统建设的资金来源4确实摆正技术先进和技术实用性问题5确实领会“三分技术

13、、七分管理、十二分数据”的思想6整个实施过程要整体规划、分步实施、效益驱动第三章:工作分析与工作评价一、工作分析的概念和作用1、工作分析：是指获取与工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究的过程。2、岗位/职位：是指在一个特定组织中，在一定的时间内，由一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。工作：是由一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。职业：有同一组织或不同组织中从事相似活动的一类工作的总称。工作族：是由两个或两个以上工作的集合。资格有资历和能力组成。3、工作分析对人力资源管理者的作用1是招聘和甄选工作的

14、基础2为培训和开发方案的制定奠定基础3为绩效评价工作奠定基础4为报酬决策奠定基础5为员工的职业生涯规划奠定基础6为人力资源规划奠定基础4、工作规范：是一个人为完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。工作描述：是关于一种工作中包含的任务、职责及责任的一份目录清单。工作说明书：是对某工作的性质、任务、责任和方法和条件所做的书面记录。5、工作分析的过程1准备阶段2调查阶段3分析阶段4完成阶段二、工作分析的方法1、定性工作分析方法1问卷调查2观察法3相关方法工作参与法4面谈法5工作日志法6关键事件法7相关方法工作任务清单发2、量化工作分析方法1职位分析问卷PAQ法2功能

15、性工作分析FJA、3职位评级-FES法4工作对人提出的要求弗莱希曼工作分析系统5面谈法三、工作/岗位评价1、工作评价（岗位测评、职位评估）：是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。工作评价反映的是职位的相对价值，不是绝对价值。2、工作评价的作用：1确定职位价值的手段2薪酬分配的基础3体现出企业的价值导向3、工作评价的方法1排序法2分类法3评分法4要素比较法要素是指构成或影响岗位工作的基本因素。信度是指测评结果前后的一致性程度，即测评得分可信赖程度的大小。效度指测评本身可达到期望目标的程度，也就是测评结果反映被测评对象的真实程度。第四章：员工招募与甄选一、

16、招聘概述1、招聘原则：1公开原则2遵守公平就业原则3竞争原则4全面的原则5量才原则6人数适量原则2、组织政策对招聘的影响1组织是否提供内部晋升机制2组织的薪酬战略3组织的职业安全保障政策4组织对自身形象宣传策划3、招聘的步骤1制定招聘计划2建立专门招聘小组3确立招聘渠道4甄别录用5工作评估4、招聘渠道的确定1内部招聘和外部招聘2直接招聘和推荐招聘3报刊电视广告招聘4电子招聘5职业介绍所与就业服务中心6委托猎头公司7大专院校、5、招聘工作应注意的问题1招聘范围的确定招聘人才的分类：1招聘企业的高级管理人才或专家教授2招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才3招聘一般工作人员和高级技术工人2招聘时间

17、的选择招聘时间基于的因素考虑：1人才需求因素2人才供给因素二、应聘者心里研究1、职业动机：是引发人们从事某种职业的动力或人的职业倾向目标。2、应聘者的职业动机类型1趋利性职业动机2事业型职业动机3冒险性职业动机4现实性职业动机5调整型职业动机3、应聘者的心理需求1生存需要2安全心理3社交心理4尊重的心理5自我实现的心理4、用人误区1苛求完美2重资轻能3保守偏爱三、面试1、面试：是在特定时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话。2、面试的特点1以谈话和观察为主要工具2面试是主试和应聘者双向沟通的过程3面试是一种明确目的、有计划、主客体双方不完全平等的交谈方式3、面试测试的内

18、容1应聘者的举止仪表2应聘者的语言表达能力3应聘者的逻辑思维能力4专业知识应用的灵活性及应变能力5应聘者的自我认识能力6应聘者的心理素质水平7应聘者的成就动机8应聘者的求职动机9业余兴趣与爱好4、面试的类型根据面试中是否有固定框架分：结构性面试、半结构性面试、非结构性面试根据面试实施方式分：单独面试、小组面试从面试的题目内容分：经验性面试、情境性面试结构化面试的三层含义：1面试的题目结构化2面试过程结构化3面试的评定方式也是事先设计好的5、结构化面试的步骤1工作分析2评价工作职责信息3制定面试问题4制定面试问题的基准答案5任命面试委员会并进行面试结构化或情景面试：指对某些职位的所有求职者提出一

19、致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。6、结构性面试中题目的类型1背景性问题2知识性问题3思维型问题4经验性问题5情境性问题6压力性问题7、选拔面试实施中的问题1轻易判断2强调负面信息3不熟悉工作4雇佣压力5求职者次序错误6非语言行为四、心理测试1、根据测验的内容可将能力测验分为文字测验和非文字测验。根据测验的实施方式分个人测验和团体测验。根据能力不同可分为：一般能力测验、特殊能力测验、创造力测验2、信度：是指测验的可靠程度和客观程度，即测验的一致性。效度：是指测验能够测量到所需测量的东西，即测量的有效性问题。3、签订录用合同的内容1明确职务的市场价值2明确自己所能提供的待遇限度3了解

20、应聘者对自己人力资本价值的判断4确定谁占上风5明确双方协商的重点6解决问题4、新员工上岗要做好的工作1做好充分的准备工作2欢迎新雇员3注意重要的政策和程序4向新员工讲述公司的历史情况、现状和任务5表明你对员工的期望6预先介绍实际工作7熟悉工作场所8指定一位良师益友5、怎样使员工具有责任感1保持员工积极性2为员工提供岗位培训3与员工开展双向交流，加强沟通4多向新员工学习，增强员工成就感，让员工感到有前进的动力第五章：管理人员评估一、管理人员评估概述1、管理人员评估：是指在特定的组织环境中对管理人员素质进行全面而客观的考察与评价，从而得出被评估者对某一职位胜任与否的结论。2、管理人员评估的目的和意

21、义1目的：最终目的是提高组织的核心竞争力与组织的工作绩效，直接目的是对现有的管理人员的能力与不足有比较清醒的认识。2意义：1为管理人员的充分合理利用提供信息2为选拔任用管理人员提供依据3提升管理人员的工作绩效，改善企业的管理4为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考3、管理人员评估存在的问题1主观随意性2评估方法单一，缺乏科学性3评价指标体系不全4评估结果缺乏后续支持二、管理人员素质1、素质及其特征1素质：是指从人的生理遗传特征出发，经过后天教育、社会熏陶、自己的磨练，从而内化形成了稳定的、习惯的、近于本能的内在特征的综合。2特性：1可塑性2发展性2、素质的影响因素1遗传因素2家庭环境的影响3

22、社会环境的影响3、管理人员的素质是指那些影响管理者工作绩效的能力和内在心理品质的综合体现。它影响工作的行为和绩效，是人员选拔、培训、评估的重要依据。特点：1互补性2情境性4、人格复杂性的具体表现1个体性2整体性3稳定性4合成性管理人员人格确定的四大类型1服务型2稳妥型3支配型4交际型5、智力：是指人们在获得知识和运用知识解决实际问题时所必备的心理条件或特征。智力的结构：1敏感力2表达能力与沟通能力3社会认知力4决策力5创造力与革新、6、与管理绩效有重要关系的管理人员的动机：1权利动机2成就动机3亲和动机三、胜任力模型与继任计划系统1、胜任力：是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个

23、人的潜在的深层次特征。2、胜任力的特征:1与员工所在工作岗位的要求紧密联系2与员工的工作绩效有密切的关系3能将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分胜任力研究的开创者麦克利兰-冰山模型3、胜任力的分类：根据工作对象及工作性质分：技术、人际、概念根据行业、公司及工作性质分：任务具体性、行业具体性、公司具体性。4、胜任力模型：是指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任力要素的组合。继任计划：企业确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发与培养的整个过程。5、胜任力模型的识别方法1行为事件访谈法2工作分析过程驱动法3输出驱动法4趋势驱动法6、基于胜任力模型继任计划系统的意义1阐

24、明所需的技能、知识和个性特点2提供一种方法来评估一个候选人是否已经具备条件接受某个角色3使培训与开发的重点放在解决所欠缺的胜任力能力方面4允许组织来衡量后备力量四、基于胜任力模型的管理人员评估体系1、基于胜任力模型的管理人员评估：是指在胜任力模型的基础上用各种科学有效的测评方法对管理人员进行评估。2、胜任力模型建立的方法:1直接观察法2工作分析访谈3焦点小组4关键事件技术5问卷法6做说明书分析7借签成熟的胜任力模式或专家系统数据库3、管理人员胜任力模型建立的流程1组织环境及战略分析、2胜任力模型研究与开发1明确绩效标准2选取效标3收集数据、4分析数据、建立模型5验证胜任力模型3胜任力模型的应用

25、4、基于胜任力模型的管理人员评估的优缺点1优点：1明确的标准2科学的手段3为后续培训提供支持4基于长远目标2缺点：1缺乏相应的测评支持2建立胜任力模型3建立胜任力模型所需时间比较长五、管理人员测评管理人员的成功决定于管理人员本身的因素和管理环境因素及两者的相互作用，管理人员的个人因素主要有能力结构、人格特点、动力系统三方面组成。1、兴趣的分类：根据内容分：1对物质生活的兴趣2对观念或精神生活的兴趣3对人际社会活动的兴趣根据兴趣的性质分：直接兴趣、间接兴趣2、职业兴趣的特性1职业兴趣广度2核心职业兴趣3职业兴趣的稳定性4职业兴趣的重要性5职业兴趣测验1921年在美国出现最早的兴趣测验3、管理人员

26、的测评方法1心理测验法2评价中心技术1评价中心最突出的特点是使用情境性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价。2评价中心的评测人员一般由企业的招聘部门的高级管理人员和企业外聘的心理专家共同组成。4、评价的维度：是指对某个职位的候选人进行评价应从哪几方面进行，评价的标准：是指在该职位上的合适人选在每个维度上应具有什么特点，针对不同的职位，应制定不同的评价维度和标准。第六章：绩效考核与管理一、绩效考核与管理概述1、绩效：是指人们在一定的时间和条件下完成某一任务时所取得的工作业绩、效果和效益。表现形式主要体现在工作效率、工作成果的质量和数量、工作效益。绩效考核：是通过系统的方法、原理来评定和

27、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理：是指一个组织的上级管理人员对其下属员工在规定的时间里所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。绩效管理的过程就是管理者实施管理的过程。2、绩效管理的目的对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工培训计划提供科学准确的依据。对个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。从心理学角度看，绩效考核应具有导向性、反馈性、惧怕性的特点。3、绩效管理的原则1三公原则2有效沟通原则3全员参与的原则、4上级评价与同级评价并行的原则二、绩效考核的流程、考核内容和指标1、绩效考核的流程1计划：1确定考核要素2确定绩效标准2实施：3考核者训练4考核实

28、施5考核结果反馈3应用：6结果用于人事决策7制定绩效改进计划2、绩效考核标准设定需要注意的问题1标准要明确，可衡量。2标准要切合实际3标准要难度适中4标准要有区分度3、考核实施的方式1上级考核2自我考核3下级考核4同级考核5顾客考核4、考核实施过程中可能出现的问题1抵制考核2评价标准的不清晰3考核者产生的问题：a晕轮效应、b宽松和严厉倾向、c趋中效应d近期效应、e对比效应、5、怎样准备考核面谈1要综合绩效考核结果2要让被评人有所准备3要选择合适的时间和地点进行面谈与普通工人和具体办事员的面谈时间在1个小时内，与管理人员面谈时间需要两三个小时。6、绩效考核的内容1业绩考核2态度考核3能力考核绩效

29、考核指标：1客观性评价2主观性指标三、绩效考核的方法1、量表考核法量表考核法是绩效考核中最为古老而又最流行的方法2、强迫选择法主要优点是考核者对被考核者的扭曲倾向能得到以有效地控制，从而减少宽容偏向。3、关键事件法4、行为锚定考核法：费时费力5、正态分布法6、排队法1简单排列法2交替排列法7、两两比较法适合10人左右的部门考核8、评语法9、综合评分法10、选用何种方法需要注意的因素1绩效考核的目标2费用上的考虑3被考核者的职务层次和类型四、绩效管理效果评估1、评价绩效管理系统的标准1信度：指绩效考核系统的一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准确性程度。2效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有

30、相关方面进行评价的程度，即是否能测量出组织所要测量的工作绩效的所有方面。3可接受度：指反应组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。4完备性：指绩效管理系统用于不同考核目的的能力。2、目标管理的本质1目标管理是以目标为中心的管理2目标管理强调系统性3目标管理强调人的因素3、目标管理的工作过程1制定总体目标2目标分解3目标实施、4定期检查5对结果进行考核和反馈4、组织管理形态的种类1贯彻型管理形态2专制型管理形态、3官僚性管理形态4放任型管理形态5、目标管理的基本模式1个人能力型目标管理2提高业绩型目标管理五、平衡计分卡平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，其概念来源：哈佛大学Kaplan和No

31、rton1、传统财务模式的缺陷1传统财务模式偏重组织有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。2传统财务模式仅满足以投资促成长的工业时代，二不能有效满足信息时代对组织生存和发展的要求。3传统的财务模式衡量的是一种滞后指标，显示的是因过去的行动导致的结果。2、平衡计分卡的功能1平衡计分卡是一个战略管理系统2平衡计分卡表明源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统3对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能4平衡计分卡可以对企业变革进行有效推动5评估系统与控制系统的完美结合6平衡计分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中3、平衡计分卡

32、指标体系具体内容的指标1成果和驱动指标2财务和非财务指标3内部和外部指标4、平衡计分卡指标体系构成1财务类指标2顾客类指标3内部流程类指标4学习成长类指标六、以KPI为核心的的绩效管理1、KPI（关键业绩指标）：是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指针。KPI用来反映策略执行的效果。目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。2、建立KPI评价体系的必要性1企业建立KPI评价体系是现代公司治理的要求2有利于引导控制企业战略实施3有利于动态掌握企业管理信息，促进科学管理4有利于建立激励与约

33、束机制建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分：目标-手段方法按主要流程分：目标责任方法3、实施KPI评价体系应注意的问题1调动各级人员对KPI评价的积极性2重视KPI评价结果的应用第七章：激励与薪酬管理一、薪酬战略1、薪酬：是指雇佣关系的一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。2、薪酬的构成：总体薪酬分为经济型薪酬和非经济型薪酬。经济性薪酬分为基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬。非经济型薪酬分为工作本身、工作环境、组织特征。3、基本薪酬变动的因素1总体生活费用的变化或通货膨胀的程度2其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变化3员工本人所拥有的知识、经验、技能的变化4、薪酬的功能对员工来

34、说分为：保障、激励、信号。对企业而言分为：成本控制功能、改善经营绩效、塑造和强化企业文化5、薪酬战略的特征1战略性2激励性3灵活性4沟通性6、薪酬战略与经营战略、人力资源战略的关系1企业薪酬战略的设计必须基于组织的战略来展开2在确立了企业公司层战略和业务单元战略的基础上，需要根据这两层面的战略来安排企业的人力资源战略，以及企业通过什么样的人力资源系统来支撑企业的战略与目标。3薪酬战略属于人力资源战略的一个组成部分，是建立在人力资源战略基础之上的、支撑整个人力资源战略的子系统。4确定薪酬战略。7、制定薪酬战略的步骤1评价薪酬含义2使决策与薪酬战略相适应3实施薪酬战略4重新评价适应性制定与组织战略

35、和环境背景相匹配的薪酬战略要考虑的因素：1确定薪酬目标2内部一致性3外部竞争力4员工的贡献5薪酬管理薪酬决策的内容：薪酬体系的决策、薪酬水平的决策、薪酬结构的决策薪酬管理过程的决策二、薪酬设计的理论基础1、薪酬设计的理论基础1劳动力市场供求理论2谈判理论3人力资本理论4公平理论2、薪酬设计的决定因素：组织、劳动力市场、工作、员工3、职位薪酬体系：是首先对职位本身的价值进行客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。4、以职位为基础的薪酬体系是根据每个职位的价值来确定职位承担者的基础工资，因此，职位工资体系必须建立在职位分析和职

36、位评价的基础之上。5、职位薪酬体系的设计流程1工作分析2职位评价3薪酬调查4薪酬确定6、薪酬调查的基本阶段1选取外部薪酬调查的职位2确定薪酬调查的渠道、方式和对象3设计薪酬调查表并展开薪酬调查4薪酬调查结果及应用薪酬确定主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定7、以任职者为基础的工资体系，根据其决定工资的任职者因素的差异，可分为技能薪酬体系和能力薪酬体系。8、技能薪酬体系：是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。技能薪酬体系的流程1建立技能薪酬体系设计小组2进行工作任务分析3评价工作任务，创建新的工作任务清单4确定技能等级并为之定价5技能的分析、培训与认

37、证技能定价的模式：a阶梯模型、b技能模块模型、c工作积分累计模型d学校课程表模型、e跨部门模型、f技能业绩矩阵9、能力薪酬体系：是指达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力。能力薪酬体系的设计步骤1确定哪些能力是支持公司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬的。2确定这些能力可以有哪些品质、特性和行为组合表现出来。3检验这些能力是否真的是员工的绩效与众不同。4评价员工能力，将能力与薪酬结合起来。10、奖金的分类：组织奖励、团队奖励、个人奖励。三种组织奖励形式：分红制、员工持股计划、斯坎伦计划。个人奖励计划的制定所涉及的方面：1如何确定个人奖金基数2如何根据考核结果确定奖金发放

38、的比例。11、福利：是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴及实物报酬。福利的功能：1吸引和保留人才2税收优惠3传递企业文化，培养员工忠诚感福利的主要形式：1法定福利、2企业福利（收入保障计划、健康保障计划、员工服务计划）12、弹性福利计划（自助餐式福利计划）:是指企业员工可以从企业所提供的一份菜单中，在一定的金额限制内，自由选择符合自己需要的福利项目。13、企业在确定高层经理人员的薪酬时，主要考虑的因素有风险程度、绩效的衡量、所有权、高层经理人员所获报酬的各种薪酬结构。经理人员的薪酬结构：基本工资、奖金、福利。14、企业判断销售人员薪酬方案有效性的指标：1增长指标2利润指标3

39、客户满意度和忠诚度指标4薪酬投资的收益指标销售人员的薪酬方案类型：1纯佣金制2纯薪金制3固定工资加佣金制4固定工资加奖金制5基本工资加奖金加佣金制三、社会保险1、社会保险：是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社会劳动者强制征缴社会保险基金，用以对其中丧失劳动能力的或失去劳动机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再分配形式。2、劳动保险：是指我国企业中的职工在生育、年老、疾病伤残、死亡等情况发生后国家和企业根据中华人民共和国劳动保险条例规定，给予物质帮助的制度。3、职工福利：是指在企业、事业和机关单位范围内以职工为对象而举办的福利事业。社会保险与职工福利的区别：1对象不同2待

40、遇原则不同。4、社会保险与社会救济1对象不同2条件不同3经费来源不同4权利和义务关系不同5、社会保险与商业保险1指导思想和实施原则不同2权利和义务的对等关系不同3对象和作用不同4保险水平不同5管理制度和立法范畴不同6、养老保险：是政府法律形式的制度安排，是劳动者在老年丧失劳动能力退出劳动力队伍后能得到基本生活的保障。养老保险的模式：1公共年金模式2职业年金模式3个人储蓄模式。公共年金的种类：1社会保险计划（收入关联年金）2普通社会救助计划3普通养老金计划（全民平均津贴）4多重组合公共年金计划世界第一部职业年金计划是由美国于1776年设立。7、失业保险：是指劳动者由于非本人原因失去工作、中断收入

41、时，由国家和社会依法保证其基本生活需要的一种社会保险制度。失业保险的特点：1普遍性2强制性3互济性8、医疗保险：是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。特点：1社会保险强制性2互济性3福利性4社会性5普遍性6复杂性7短期的、经常性8医疗保险制度带有明显的福利性质9医疗保险的发生频率高，而且费用难以控制。医疗保险要遵循的原则：1强制性原则2社会共同承担责任和分担风险的原则3保障性原则4公平与效益结合原则、5建立医疗保险基金的专款专用原则6国家、单位、个人三方面合理分担费用原则7以支定收，量入为出，收支平衡，略有节余原则8合理偿付费用原则9、医疗保险体系由国家提供的基本医疗保险、

42、企业或单位提供的补充医疗保险几个人投保的商业医疗保险构成。10、工伤保险（职业伤害保险）：是指国家和社会为在生产、工作中遭受事故伤害和缓职业性疾病的劳动者及其亲属提供的医疗救治、生活保障、经济补偿等帮助的一种社会保障制度。2003年4月16日有国务院第五次常务委员会讨论通过的工伤保险条例及与2002年5月1日起实行的中华人民共和国职业病防治法是现阶段实施工伤保险制度及落实工伤待遇的主要法律依据。工伤保险基金由用人单位工伤保险费、工伤保险基金的利息和依法纳入工伤保险基金的其他资金构成。停工留薪期一般不超过12个月。11、生育保险：是国家通过立法，对怀孕、分娩女职工给予生活保障和物质帮助的一项社会

43、政策。1952年国际劳工组织通过的生育保护公约，生育假期建议至少为12周即84天。我国建国初期为56天，国务院于1988年颁布了女职工劳动保护规定，规定为：产假为90天，其中产前假15天，难产的增加15天，多胞胎生育，每多生一个婴儿，增加产假15天，女职工怀孕不满4个月流产的，根据医务部门的证明，给予15到30天的产假，怀孕慢四个月流产的，给予45天产假。四、薪酬管理1、薪酬预算：是指企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。薪酬预算方法：宏观接近法、微观接近法2、薪酬成本控制：是在保证企业竞争性和激励性的前提下，控制企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担。企

44、业人工成本的取决因素：1企业的雇员人数和人均工时2人均现金报酬的多少和人均福利成本的高低薪酬控制的方法：控制雇佣、控制人均现金报酬和人均福利成本。3、影响薪酬成本控制的因素：1外部市场环境2员工变动的影响3生活成本的变动4企业现有的薪酬状况。4、薪酬成本控制的方法：1冻结薪酬法2延缓增资法3延长工作时间4控制奖金、津贴的支出5适当裁员5、薪酬沟通的方法：1确定目标2获取信息3开发策略4决定媒介5召开会议6评价方案薪酬沟通效果评价通常在正式沟通会议召开之后的4-6个月进行比较合适。第八章：职业培训一、员工培训与开发1、新员工岗前的培训内容：1企业基本情况介绍2行为规范教育3业务知识培训4企业经营

45、理念的输入2、培训：是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。3、员工培训与开发的意义：1适应环境的变化2满足市场竞争的需要3满足员工自身展的需要4提高企业的效益、4、影响员工培训与开发的因素1外部因素1政府2政策法规3经济发展水平4科学技术发展水平5劳动力市场2内部因素1企业的前景与战略2企业的发展阶段3企业的行业特点4员工的素质水平5管理人员的发展水平5、员工培训与开发中的十大误区1培训没有用2有经验的员工不需要培训3只对员工培训就可以了4培训不合算5培训很容易6没有足够的时间7员工不合作，甚至抵制8没有优秀的培训资料9没有合格的培训教师10我们不知道该如何培训二、员工

46、培训与开发流程1、员工培训：是组织按照一定系统目标有计划地系统组织其员工进行知识和技能等方面的更新、补充的过程。2、培训的流程：1需要评定2方案设计3实施4评估企业搞层领导应该进行系统的需要评定：1组织分析2任务分析3个人分析方案设计：1制定培训目标2分析接受培训人员的背景及激励因素3掌握学习原理4培训人员的特性分析培训的目标：技能的提高、知识的增长、态度的转变方案的实施：设计培训计划、实施培训三、员工培训的方法1、学习的原理1设置学习目标2学习内容有意义3模仿4个体间存在差异5主动的实践和练习2、员工培训的方法：1对非管理人员进行培训的方法1在职培训2分步指导3视听培训法4基于计算机的培训方

47、法5应用互联网培训方法2管理开发的方法：1在职培训2研讨会3案例教学法4管理游戏法5角色扮演6敏感性小组四、员工培训的评估1、评价培训效果的四个基本标准：反应、学习、行为、结果。2、职业技能鉴定：是由政府和受政策委托的鉴定机构，为认证社会劳动者的职业资格。3、职业资格证书：是反映劳动者具备某种职业所需要的专门知识和技能的证明。包括从业资格和执业资格。第九章：职业生涯管理一、职业生涯管理概述员工的职业生涯管理学说起始于20世纪60年代，美国-亚瑟.谢尔曼等人将职业生涯管理上升到战略高度。70%企业应用。1、职业：是指参与社会分工的，利用专门的知识、技能为社会创造物质财富、精神财富，获取相应报酬，

48、作品为物质生活的来源，并满足精神需求的工作。2、职业生涯：是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇的变化为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。3、企业的职业生涯管理：是指组织和个人针对员工职业生涯进行设计、规划、执行和反馈的一个综合性过程，通过员工和组织的共同努力与合作，使员工的生涯目标与组织发展目标相一致，促使员工与组织共同发展。4、企业职业生涯管理的特点：1职业生涯管理是组织与员工双方的责任、2职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义3职业生涯管理是一种动态的管理，它将贯彻员工职业生涯发展的全过

49、程和组织发展的全过程。5、职业生涯管理的内容：1组织发展目标的宣传教育2建立员工资料档案3为员工提供相关信息4设立员工职业生涯发展评估中心5建立奖赏升迁制度6员工的职业生涯规划训练与教育7协调员工职业生涯规划的冲突6、1企业实施职业生涯管理的意义：1职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题2职业生涯管理能充分调动人的内在积极性，更好地实现企业组织目标3职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证2个人参与职业生涯管理的意义1有利于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力2通过组织职业生涯管理，能够获得更好的认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础3利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部

50、分的关系4可以实现自我价值的不断提升和超越7、职业生涯管理与人力资源管理的区别1人力资源管理主要是组织和单位进行的管理，职业生涯管理可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为。2人力资源管理主要是从组织利益出发，而职业生涯管理主要是从员工的角度考虑问题，更关心员工的利益。3人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及推出的管理，而职业生涯管理还包括进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业生涯管理。4人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、如何适应组织，使自我价值充

51、分体现，突出员工个人的竞争力。8、职业生涯管理管理与人力资源管理的相同点：1组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供了发展的机会和可能。2组织的构成要素中包括员工，员工个人的竞争力，需要员工的积极努力，员工为了生存和发展，也需组织的支持和帮助，两者有共生关系。9、职业生涯管理与其他人力资源管理活动的关系1职业发展与工作分析2进入职业领域与人员招聘3职业探索与员工调配4职业发展与员工绩效评价5职业发展与员工培训6职业发展与员工满意度7职业发展职能的执行二、职业生涯规划与职业开发1、职业生涯规划：是指个人发展与组织发展相结合，对决定一个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测

52、定，确定一个人的事业奋斗目标，并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。2、职业生涯规划的特性：1可行性2适时性3适应性4持续性、3、职业路径：是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。组织职业生涯开发：是指组织为提高员工的职业知识、技能、态度和水平，以提高员工的工作绩效，促进职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教育训练活动。职业生涯开发：是指为了使员工能承担未来某一特定的工作而进行的有针对性的培训活动和过程。4、职业计划与职业开发的区别：1两者的目的不同2两者的时间跨度不同三、职业生涯的阶段管理1、职业发

53、展的阶段：1职业准备阶段2职业探索阶段（18-24岁）3职业确立阶段（2444）4职业中期阶段/维持阶段(45-60）5职业后期阶段/下降阶段（60以后）2、职业发展阶段管理的问题1现实震动现象：是指员工刚刚完成一定的教育过程进入组织时的特有现象，即员工对组织的过高期望与现实之间的差距。2压力管理3职业途径：专业技术型、行政管理型四、职业生涯管理的成功实施1、如何才能成功的实施职业生涯管理？1成功实施职业生涯管理的策略2人员保证高层领导的支持是关键、职业生涯管理人员是核心、员工和各级管理者是具体实施者3制度保证a组织的资源保障、b新老制度的配套整合、c添置用于职业指导的资料和场地、d、精心设计

54、的管理活动e对职业生涯管理体系的评价制度第十章：劳动关系管理一、劳动关系1、劳动关系：（1）广义：是指人们在社会劳动过程中发生的一切关系。（2）狭义：劳动者与用人单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系是社会生产过程中生产资料与劳动者结合具体表现的形式。是劳动者和用人单位的关系。2、劳动关系的特性1劳动关系是实现劳动过程中发生的关系，与劳动者有着直接的关系。2劳动关系的双方当事人，一方是劳动者，另一方是提供生产资料的劳动者所在单位。3劳动关系兼有平等性和隶属性的特点。3、劳动关系管理的作用1能提高企业的盈利能力2有利于管理者的晋升3能够帮助避免纠纷4有利于处理日常管理中的许多问题5发展专业化管

55、理4、劳动者权利（劳工权益）：是指处于社会劳动关系中的劳动者在履行劳动义务的同时所享有的与劳动有关的权利。5、劳动者在劳动关系中的权利：1劳动者有平等就业和选择就业的机会2劳动者有取得劳动报酬的权利3劳动者享有休息和休假的权利4劳动者有获得劳动安全卫生保护的权利5劳动者有接受职业技能培训的权利6劳动者有享受社会保险和福利的权利7劳动者有提请劳动争议处理的权利6、劳动关系的调整机制1立法调整2企业内部调整3劳动争议处理、4三方性机制5劳动监察、二、劳动合同1、劳动合同：是指劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方关系和义务的协议。建立劳动关系应当订立劳动合同，劳动合同是确立劳动关系的凭证，时间里劳动关系的法律形式，是维护双方合法权益的法律保障。2、劳动合同制度：是市场经济条件下确认和形成劳动关系的基本制度。劳动合同时处理劳动争议的法律依据。劳动合同是发生在用人单位与劳动者之间的一种法律事实或法律文件。3、劳动合同的法律特性1劳动合同的主体是特定的2劳动合同当事人的法律地位是平等的3劳动合同旅行中的隶属性4劳动合同的目的在于劳动过程的完成，而不是劳动成果的实现。4、劳动合同种