小批量多品种短交期变化多企业生产方式概述(共49页).ppt

1、小批量多品种短交期变化多小批量多品种短交期变化多企业生产方式企业生产方式魏述超目目 录录第三讲第三讲. 山东虎彩实践应用山东虎彩实践应用 第二讲第二讲. 小批量多品种的柔性生产方法小批量多品种的柔性生产方法 第一讲第一讲. 接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈 第一讲第一讲接单生产方式下的企业接单生产方式下的企业困境与管理瓶颈困境与管理瓶颈1、接单生产方式下的企业困境、接单生产方式下的企业困境v 任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。v 销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。v 订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。v 插单经常事，

2、方案总被搅，变化成方案，全程乱糟糟。v 物流无依靠，短缺不配套，库存堆又高，资金占不少。v 产品布置乱，搬运工耗高，设备保养少，全凭维修了。v 员工意识弱，质量保不了，返工靠检验，质量本钱高。v 流程不改进，制程距离遥，生产周期长，效率往下掉。v 换模时间久，能效浪费掉，瓶颈现象多，精益找不到。v 节约是形式，浪费真的高，本钱失调控，盈亏不知道。v 5S 虽推行， 好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。v 沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。v 班组根底差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。v 技能差异大，员工流动高，新老更替慢，产能得不到。v 管理有真空，执行终无效，上情下不达，

3、下情上不晓。v 微利时代到，竞争残酷了，企业不再造，终被淘汰掉！经济形式经济形式经营形式经营形式生产形式生产形式组织形式组织形式状态差异状态差异计划经济计划经济卖方市场卖方市场存货存货大批量大批量量性量性市场经济市场经济买方市场买方市场订单订单品种多品种多数量少数量少交期短交期短柔性柔性传统与现代生产组织形式的区别传统与现代生产组织形式的区别1、物料脱节、物料脱节2、方案不准、方案不准3、交期难保、交期难保4、协调不周、协调不周v 经常性的停工待料，因为生产无方案或物料无方案，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。v 生产上的一顿饱一顿饥，因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，

4、生产时间缺乏，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。v 物料方案的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成库存量增多，生产自然不顺畅。v 生产方案表仅起形式上的作用，生产方案与实际生产脱节，方案是一套，生产又是一套，生产方案根本不起作用。v 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产方案的机动性不强，生产方案变更频繁，紧急订单一多，生产方案的执行就成了泡影。v 方案、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。v 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产方案的执行，造成恶性循环。1.生

5、产方案与物料管理做得差的现象交货期延误管理材料订单用料方案技术设计设备工具错误紧急采购 效率低下 品质不良人员缺乏 方案不当 遗失资料错误 损坏 变更 缺乏资料太慢 交期过短延误变更紧急加单不良缺乏漏排2.交货延误原因分析图u销售部门销售部门u1、销售方案频繁变更、销售方案频繁变更u2、方案外任务太多、方案外任务太多u3、根据客户的要求，中途变更产品的规格、根据客户的要求，中途变更产品的规格u4、不能按时提出销售方案，延误生产方案的制定和落、不能按时提出销售方案，延误生产方案的制定和落实实u5、不符合生产周期要求的短期交货工程、不符合生产周期要求的短期交货工程u6、销售部门的人员直接对现场作业

6、人员下工作命令、销售部门的人员直接对现场作业人员下工作命令3.协调不周及各部门给作业管理带来的困难u采购部门采购部门u1 1、物料供给延误、物料供给延误u2 2、库存储藏有的过多，有的不能满足生产要求、库存储藏有的过多，有的不能满足生产要求u3 3、因物料不符合要求，给生产带来困难、因物料不符合要求，给生产带来困难u技术部门技术部门u1 1、因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排、因生产样稿或工艺技术文件延期交付，使生产安排推迟推迟u2 2、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱、因设计与工艺频繁变更，给生产带来混乱u3 3、因生产样稿或工艺不完整、不统一，造成物料供给、因生产样稿或工艺不

7、完整、不统一，造成物料供给和生和生 u 产安排上的遗漏或过失产安排上的遗漏或过失u4 4、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进、因使用特殊材料太多，加工方法复杂，影响作业进度度u5 5、未经试制就直接投入正式生产。、未经试制就直接投入正式生产。u生产部门生产部门u1.1.方案安排延误，方案内容有不周之处，如方案任务与生产能力方案安排延误，方案内容有不周之处，如方案任务与生产能力u 存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等存在不平衡现象；工序之间的不平衡与不衔接现象等u2.2.未制定信息反响的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场情未制定信息反响的制度或缺乏渠道，使管理部门不了解现场

8、情况况u3.3.生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态生产现场管理人员能力不强，使员工处于放任状态u4.4.车间布置不恰当车间布置不恰当u5.5.管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处管理人员之间、管理人员与生产工人之间联系不密切，甚至处于于u 某种对立状态某种对立状态u6.6.管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员管理部门的力量不够，把管理工作和责任推给现场执行人员u组织领导部门组织领导部门u1 1、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来、经营方针，特别是接受订货的指导思想不妥，给生产带来混乱。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门混乱

9、。如接受了技术上难以办到的订货，给设计和制造部门带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，带来困难，使交货延误。因接受的订单任务远大于生产能力，造成不能按交货期交货等。造成不能按交货期交货等。u2 2、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供给、组织领导不力而造成生产混乱，如销售、设计、物料供给、质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理质量检验等部门之间联系不够，安排上有问题，发现和处理问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或问题不及时；各个部门不经过车间而直接向现场发布指令或提出要求，形成多头领导，使生产者无所适从。出现救急问提出要求，形成多头领导

10、，使生产者无所适从。出现救急问题时，各个部门不积极配合等。题时，各个部门不积极配合等。第二讲第二讲小批量多品种的柔性小批量多品种的柔性生产方法生产方法产供销产供销统一目标统一目标实现快速实现快速交货交货拉动式拉动式生产生产瓶颈驱瓶颈驱动式排产法动式排产法生产计划生产计划流程改善流程改善柔性生产五大法宝柔性生产五大法宝1. 明确产供销统一目标是实现GDP的高速增长?还是满足社会充分就业的需要？是提高利润还是市场占有率?公司经营的目标到底是什么?净利润净利润投资回报率投资回报率现金流现金流企业经营的企业经营的根本目标根本目标公司经营的目标到底是什么?企业经营管理者容易走近的误区！1、盲目追求市场占

11、有率和销售业绩，以致忽略了、盲目追求市场占有率和销售业绩，以致忽略了 公司经营之本公司经营之本-盈利。盈利。2、盲目追求机台产量，与精益拉动生产理论相悖。、盲目追求机台产量，与精益拉动生产理论相悖。 管理者应重点关注瓶颈工序的产能。管理者应重点关注瓶颈工序的产能。3、个体绩效考核指标与公司整体指标不一致，造、个体绩效考核指标与公司整体指标不一致，造 成下级执行力差。成下级执行力差。2. 如何实现快速交货v紧急订单问题分析v生产同步化v“一个流生产v拉动式生产v单元生产交货周期=采购周期+生产周期+排队周期采购采购 生产生产 排队排队 从采购订从采购订单下到达单下到达物料到货物料到货的时间的时间

12、从产品投从产品投入生产到入生产到成品入库成品入库的时间的时间从物料到从物料到位到投入位到投入生产的排生产的排队时间队时间紧急订单问题分析紧急订单问题分析 紧急订单是要解决的课题，但却是小批量多品种企业不可防止的。 紧急调整生产顺序治标不治本。 压缩生产、采购周期才是首选改善方向。能将工厂在制品损失降到最低。 生产现场所需周转库存量越少，在制品越少，生产周期越短，冻结期越短，紧急订单造成的影响就越小。 已发出物料的订单方案一般不能变更，未发出物料的订单方案可以变更。v 生产同步化即产品投入生产后，各工序同步生产，目的生产同步化即产品投入生产后，各工序同步生产，目的是尽量使工序间的在制品数量接近于

13、零。实现是尽量使工序间的在制品数量接近于零。实现“一个流一个流生产。生产。v “一个流生产是将作业场地、人员、设备作业台一个流生产是将作业场地、人员、设备作业台合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品合理配置，使产品在生产时，每个工序只有一个在制品或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场或成品，从生产开始到完成之前，没有在制品放置在场地，而是流下去直至成品发货。地，而是流下去直至成品发货。压缩生产周期的方法：压缩生产周期的方法： 生产同步化生产同步化 一个流一个流 拉动式生产拉动式生产 单元生产单元生产当前工业界，主流生产线设置方法：1传送带流水线设置2按照设备类型布局，这种布

14、局设置方法常见于机加工行业。3单元生产单元生产单元生产单元生产原意是细胞生产。如果把一条很高生产能力的生产线变成若干较低单元生产原意是细胞生产。如果把一条很高生产能力的生产线变成若干较低生产能力的小型生产线，那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意生产能力的小型生产线，那么产量变化时就可以像细胞分裂或死亡那样随意增加一条或几条小生产线，来实现生产数量的变动。增加一条或几条小生产线，来实现生产数量的变动。特点：特点：1）机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局）机器设备与工具按照工艺顺序进行流水化布局 2）员工是多能工，能够操作多台设备）员工是多能工，能够操作多台设备 3）工序间的在制品最少

15、）工序间的在制品最少单元生产优点：单元生产优点：1更灵活；更灵活；2效率更高；效率更高；3生产面积更省生产面积更省单元生产布置特点：单元生产布置特点：1作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助，从而提高生作业员巡回作业、站立作业。这样可以使作业员互相协助，从而提高生产平衡率。产平衡率。2生产线逆时针流水化排布。大局部作业员工是右撇子，逆时针排列便于生产线逆时针流水化排布。大局部作业员工是右撇子，逆时针排列便于员工巡回作业。员工巡回作业。3生产线出入口一致。单元生产线大多为生产线出入口一致。单元生产线大多为“U型生产线，有利于减少空型生产线，有利于减少空手浪费，有利于生产线平衡。手浪费

16、，有利于生产线平衡。单元生产单元生产3、拉动式生产方式 拉动式生产，是根据瓶颈工序发出的需求信号，来决定上工序何时生产、生产什么、生产的数量以及何时停产、何时进行生产切换。是瓶颈工序拉动非瓶颈工序，而不是单指后工序拉动前工序。瓶颈工序需要时安排瓶颈上工序生产，不需要时不安排生产。同理，客户需要时根据订单生产周期安排生产，客户不需要时不安排生产。拉动生产的益处拉动生产的益处1.降低库存2.提高物流的顺畅性3.防止过量生产，有效控制在制品4.实现对流程的目视管理5.降低库存报废的危险6.有助于供应链管理把非紧急把非紧急订单变成订单变成紧急订单紧急订单真正的紧真正的紧急订单变急订单变成非紧急成非紧急

17、订单订单转变转变 符合拉动式生产的条件是： 1、产品生命周期较长，反复生产； 2、产能呈漏斗状排列。对于工序产能排列不呈漏斗状的产品可以进行局部拉动式生产。印刷8000丝印2000手工1000产能（张/H）覆膜30004、瓶颈驱动式生产方案法一、根据产能规划确认瓶颈二、以瓶颈为基点，制定生产方案与投料方案三、进度控制瓶颈驱动式生产方案法实施步骤：瓶颈驱动式生产方案法实施步骤：做好预排产方案，实现方案管理转变：由救火式管理转变为面向未来的管理！由救火式管理转变为面向未来的管理！1、预排产方案时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。、预排产方案时间越长越好，以便给各部门提前做好准备。2、根据预排产

18、方案表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，、根据预排产方案表，确认未来产品瓶颈，重点关注瓶颈工序，按照按照“人、机、料、法提前采取相关预防措施。人、机、料、法提前采取相关预防措施。3、预排产方案实施前、预排产方案实施前23天内评估相关物料是否到齐和生产可行天内评估相关物料是否到齐和生产可行性。性。4、切忌将预排产方案当做正式生产方案，正式生产方案要按照、切忌将预排产方案当做正式生产方案，正式生产方案要按照预排产方案根本一致排单，正式生产方案以预排产方案根本一致排单，正式生产方案以23天为宜。天为宜。一、根据产能规划确认瓶颈一、根据产能规划确认瓶颈二、以瓶颈为基点，制定生产方案与投料方案：二、

19、以瓶颈为基点，制定生产方案与投料方案：瓶颈驱动法的原理：瓶颈驱动法的原理：如以下图，如以下图，D工序产能为工序产能为9个个/H，为产能最低的工序，在制定，为产能最低的工序，在制定生产方案和物料方案时，就要根据生产方案和物料方案时，就要根据D工序的需求生产，工序的需求生产，D工序工序需要多少，上工序就生产多少，以保证需要多少，上工序就生产多少，以保证D工序的缓冲库存量工序的缓冲库存量为最正确。防止在制品堆积。为最正确。防止在制品堆积。二、以瓶颈为基点，制定生产方案与投料方案：二、以瓶颈为基点，制定生产方案与投料方案：1、产品各工序流通生产后，瓶颈工序的产能即为产品的生产节拍。 订单生产周期=订单

20、数量/生产节拍2、根据订单交期和瓶颈工序产能，制定生产方案，确保上线后各工序连贯生产。3、以生产方案为依据倒推投料方案，一般提前2天左右物料到位，以备方案调整。正式生产时根据瓶颈工序需求，控制物料投放，防止瓶颈前工序多生产造成不良在制品。3、 PMC有效控制生产现场：不可过早下达订单，防止车间自主调整方案，确保方案执行力。4、切忌生产物料需求逾越PMC直接与采购部索要，防止方案失控。5、多种配件组装的产品，做到各配件同步生产，物料齐套后再安排生产，一般以最晚配件所需物料到货时间为生产起点。防止因为物料不齐套造成生产频频换线。三、进度控制三、进度控制生产进度生产进度控制控制事后事后控制控制事前事

21、前控制控制事中事中控制控制事前事前控制控制1、订单评审：包括产品工艺及、订单评审：包括产品工艺及BOM评评审、工单物料评审、工单交期评审等。审、工单物料评审、工单交期评审等。2、产能规划：通过预排产确认未来瓶、产能规划：通过预排产确认未来瓶颈，制定预防措施为正式生产做好准备。颈，制定预防措施为正式生产做好准备。3、物料齐套：订单正式投产前、物料齐套：订单正式投产前2个工作个工作日内确认物料准确的到位时间。保证生日内确认物料准确的到位时间。保证生产所需物料齐套。产所需物料齐套。通过事前控制，确保方案的可执行性。通过事前控制，确保方案的可执行性。事中事中控制控制1、发料控制：控制发料先后顺序和投、

22、发料控制：控制发料先后顺序和投放数量，确保发料与生产方案一致，谨放数量，确保发料与生产方案一致，谨防车间自主调整方案。防车间自主调整方案。2、生产进度监测：重点关注瓶颈工序、生产进度监测：重点关注瓶颈工序产能，确保各部门围绕产能，确保各部门围绕PMC方案展开实方案展开实施。施。3、异常处理：注意异常处理的优先级、异常处理：注意异常处理的优先级顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶顺序，如设备故障、品质异常均遵照瓶颈工序优先的原那么。颈工序优先的原那么。通过事中控制，确保实际生产与方案的通过事中控制，确保实际生产与方案的一致性。一致性。事后事后控制控制1、生产进度异常记录：用来向销售及、生产进度异常

23、记录：用来向销售及各部门讲明原因。以便营销部门与客户各部门讲明原因。以便营销部门与客户沟通调整交期。沟通调整交期。2、制定异常对策：针对异常以会议形、制定异常对策：针对异常以会议形式制定短期对策和长期对策。会议纪要式制定短期对策和长期对策。会议纪要作为后续生产的依据。作为后续生产的依据。3、生产效率评估：定期评估机台生产、生产效率评估：定期评估机台生产效率，分析原因并提出改善对策。效率，分析原因并提出改善对策。通过事后控制，减少实际生产与方案的通过事后控制，减少实际生产与方案的偏差。偏差。5、生产方案流程改善、生产方案流程改善第一节、采购流程分析第一节、采购流程分析物料问题陷入死循环物料问题陷

24、入死循环生产部：物料不齐套，无法完成生产方案PMC：无法及时了解和控制生产进度采购部：搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料采购部门的难题：采购部门的难题：1、大局部物料都很紧急，搞不清楚到底哪个是真正紧急、大局部物料都很紧急，搞不清楚到底哪个是真正紧急的物料。的物料。2、局部订单物料需求量较小，供给商不配合交货。、局部订单物料需求量较小，供给商不配合交货。改善对策改善对策:1、PMC只投放物料齐套或有把握短时间内一定会齐套的物料。只投放物料齐套或有把握短时间内一定会齐套的物料。PMC每天投放一每天投放一次物料，每次只投放一天的使用量。确保生产方案的执行力。次物料，每次只投放一天的使用量。确保生产方

25、案的执行力。2、PMC根据生产方案制定准确的物料需求方案包括产品、所需物料、需求数根据生产方案制定准确的物料需求方案包括产品、所需物料、需求数量、交期。量、交期。PMC在制定在制定MRP时要充分考虑采购周期，并且确定到货优先级。对时要充分考虑采购周期，并且确定到货优先级。对于不能满足交期的订单，采购部门要及时回复于不能满足交期的订单，采购部门要及时回复PMC，以调整生产方案。，以调整生产方案。3、对于配件较多的产品，、对于配件较多的产品，PMC根据采购回复日期制定物料齐套时间预估表，以确根据采购回复日期制定物料齐套时间预估表，以确定适宜的投产时间。定适宜的投产时间。4、采购部门定期考察物料供给

26、商，选择稳定的供给商，确保物料供给及时性。、采购部门定期考察物料供给商，选择稳定的供给商，确保物料供给及时性。5、营销做好订单预测，在供给商处适当备原材料，以缓冲原材料需求。、营销做好订单预测，在供给商处适当备原材料，以缓冲原材料需求。5、生产方案流程改善、生产方案流程改善v PMCPMCProduc Material Control)Produc Material Control)生产与物料控制。生产与物料控制。v ：生产控制或生产管制，主要职能是生产方案与生产：生产控制或生产管制，主要职能是生产方案与生产的进度控制。的进度控制。v ：物料控制，主要职能是物料方案、请购、物料调度、：物料控制

27、，主要职能是物料方案、请购、物料调度、物料的控制呆废料控制和正常进出用料控制。物料的控制呆废料控制和正常进出用料控制。1明确岗位职能，明确岗位职能，PC与与MC协同作战协同作战 第二节、生产方案流程分析第二节、生产方案流程分析2产能限制产能限制v 有效控制物料投放有效控制物料投放v 有效控制机台生产日产量，既不多生产，也不能少生产。有效控制机台生产日产量，既不多生产，也不能少生产。v MRPMRPMaterial Material Rrquirements PlanningRrquirements Planningv 企业怎样才能在规定的时企业怎样才能在规定的时间、规定的地点，按规定间、规定的

28、地点，按规定的数量得到真正需要的物的数量得到真正需要的物料。料。v 实现的原那么：实现的原那么：“既要降既要降低本钱，又要不出现短缺低本钱，又要不出现短缺MRPMRP系统包含的模块系统包含的模块主生产方案主生产方案MPSMPS物料需求方案物料需求方案MRPMRP物料清单物料清单BOMBOM库存控制库存控制ICIC采购定单采购定单POPO生产工单生产工单WOWO3参照参照MRP模块信息，模块信息，MC制定准确物料需求方案制定准确物料需求方案4接单评审流程接单评审流程v 完善紧急插单流程。完善紧急插单流程。v 对销售部门报对销售部门报2 2个交期：按照先入先出的常规交期和紧急订单造成个交期：按照先

29、入先出的常规交期和紧急订单造成交期变更的交期。交期变更的交期。v 方案调整：对方案调整的原因要向营销等各部门说明；方案调整方案调整：对方案调整的原因要向营销等各部门说明；方案调整时要生产、销售、方案人员一起评估是否造成其他订单延误和是时要生产、销售、方案人员一起评估是否造成其他订单延误和是否需要生产部门加班加点。否需要生产部门加班加点。第三讲第三讲山东虎彩实践应用山东虎彩实践应用区别区别地理环境地理环境对比对比产品结构产品结构对比对比资产实力资产实力对比对比生产方式生产方式对比对比东莞东莞虎彩虎彩地处地处“印刷金三印刷金三角角”，纸张油墨，纸张油墨版材等物料供应版材等物料供应方便及时方便及时烟

30、包、酒盒产品烟包、酒盒产品订单稳定，短单订单稳定，短单较少，销售预测较少，销售预测能力强能力强规模较大、产能富规模较大、产能富余；技术雄厚，效余；技术雄厚，效率较高；在行业内率较高；在行业内有一定影响力。有一定影响力。JIT、一个流、一个流、零库存，标准零库存，标准精益生产模式精益生产模式山东山东虎彩虎彩地处北方，纸张地处北方，纸张油墨版材等物料油墨版材等物料供应不能完全满供应不能完全满足需求足需求产品结构复杂，产品结构复杂，短单较多，客户短单较多，客户下单无规律，销下单无规律，销售预测能力差售预测能力差规模较小，瓶颈产规模较小，瓶颈产能负荷大；技术相能负荷大；技术相对较弱，效率相对对较弱，效

31、率相对较低；在行业内实较低；在行业内实力相对较弱。力相对较弱。适当备料、瓶适当备料、瓶颈拉动，适应颈拉动，适应山东虎彩的精山东虎彩的精益生产方式益生产方式东莞虎彩与山东虎彩生产环境比照东莞虎彩与山东虎彩生产环境比照应用案例一：部门间协同作战应用案例一：部门间协同作战改善前：改善前：物控员评审工单后物控员评审工单后SAP系统下达采购订单，包含物料名称、数量、交期，采系统下达采购订单，包含物料名称、数量、交期，采购员根据购员根据SAP系统采购订单采购相关物料。系统采购订单采购相关物料。缺乏之处：缺乏之处：1物控员根据工单生成顺序转出采购订单，采购员物控员根据工单生成顺序转出采购订单，采购员SAP系

32、统订单界面显示系统订单界面显示不条理。不条理。2采购员无法从系统直接查看到应用于具体哪个产品当中，且物料没有重采购员无法从系统直接查看到应用于具体哪个产品当中，且物料没有重点非重点之分，采购工作无的放矢。点非重点之分，采购工作无的放矢。3局部备料产品交期不准确，采购部门不能完全按照采购订单交货日期送局部备料产品交期不准确，采购部门不能完全按照采购订单交货日期送货。货。4采购部门回复交期多为口头回复，且偶有不回复，因物料未确定到位时采购部门回复交期多为口头回复，且偶有不回复，因物料未确定到位时间造成方案排产延迟。间造成方案排产延迟。应用案例一：部门间协同作战应用案例一：部门间协同作战改善后：改善

33、后：1物控员评审工单后物控员评审工单后SAP系统下达采购订单，另外物控员将物料需求信息系统下达采购订单，另外物控员将物料需求信息整理汇总成表格，评定物料优先级，并以整理汇总成表格，评定物料优先级，并以OA形式通知采购部门，采购员形式通知采购部门，采购员根据物料需求表信息以根据物料需求表信息以OA回复到货日期。回复到货日期。2备料产品交期变更，物控员要以备料产品交期变更，物控员要以OA形式及时通知采购部门，防止造成库形式及时通知采购部门，防止造成库存堆压或影响生产。存堆压或影响生产。实施细节：实施细节：物料需求方案表必须包含项有：产品名称、物料名称、需求数量、要求到货物料需求方案表必须包含项有：

34、产品名称、物料名称、需求数量、要求到货日期、采购回复到货时间。日期、采购回复到货时间。物料需求方案表要由物控员和采购员共同维护。物料需求方案表要由物控员和采购员共同维护。应用案例二：部门内协同作战应用案例二：部门内协同作战改善前：改善前：销售订单下达后，要经过工艺师、销售订单下达后，要经过工艺师、BOM工程师、调度员、物控员等多人评工程师、调度员、物控员等多人评审，期间的评审中断时间偶尔会比较长。审，期间的评审中断时间偶尔会比较长。改善后：改善后：根据下单评审先后顺序，评审当事人评审完毕后要及时通知后续评审人员，根据下单评审先后顺序，评审当事人评审完毕后要及时通知后续评审人员，缩短评审时间，提

35、高评审效率。缩短评审时间，提高评审效率。应用案例三：部门内协同作战应用案例三：部门内协同作战改善前：改善前：调度员制定生产方案，物控员根据生产方案制定物料需求方案，不能满足交调度员制定生产方案，物控员根据生产方案制定物料需求方案，不能满足交货的物料采购回复方案处后，方案处变更生产方案。货的物料采购回复方案处后，方案处变更生产方案。改善后：改善后：生产方案由调度员主导、物控员参与共同制定，物料需求方案由物控员主导、生产方案由调度员主导、物控员参与共同制定，物料需求方案由物控员主导、调度员参与共同制定。减少了方案调整的工作量。调度员参与共同制定。减少了方案调整的工作量。应用案例四：产能规划应用案例

36、四：产能规划改善前：改善前：生产方案排产工具落后，无产能规划项。对未来的生产瓶颈和负荷不能做出生产方案排产工具落后，无产能规划项。对未来的生产瓶颈和负荷不能做出明确的分析。方案管理多为明确的分析。方案管理多为“救火式管理。救火式管理。改善后：改善后：引入模拟排产工具，做到预排产方案。提前预测未来生产瓶颈和产能负荷，引入模拟排产工具，做到预排产方案。提前预测未来生产瓶颈和产能负荷，并且提前采取预防措施。由救火式管理转变为面向未来的管理！并且提前采取预防措施。由救火式管理转变为面向未来的管理！应用案例五：瓶颈拉动式排产应用案例五：瓶颈拉动式排产改善前：改善前：方案排产未充分考虑瓶颈工序，常有上工序做出来，下工序要一段时间之后方案排产未充分考虑瓶颈工序，常有上工序做出来，下工序要一段时间之后才能生产。造成在制品堆积，生产周期较长。才能生产。造成在制品堆积，生产周期较长。改善后：改善后：根据瓶颈工序产能确定合理的订单生产时间及合理的生产批量，局部拉动式根据瓶颈工序产能确定合理的订单生产时间及合理