员工生涯(10页)

1、第一节 员工生涯发展之基本认识第二节 生涯发展意识，自我实现所谓“生涯发展”是人生过程(特别是职场生涯阶段) ，如何运用有限的资源达成预定的目标，完美的生涯规划：第一， 了解自我之人格特质及优缺点。第二， 明确设定人生方向及长、中、短期目标。第三， 结合内外部资源，采取具体行动方案。第四， 阶段性讨论，调整下阶段方向 有关生涯的观念加以澄清。1 生涯发展 ( )，乃指组织中个人人生的发展历程， 特别 是职场之生涯规划及组织生涯管理所产生之结果。2 生涯规划( )：是以个人为中心， 旨在确实认识与评估 自我及可能的发展机会与限制， 据以设定个人的生涯 目标，并拟定一套可以达成该目标的行动方案。3

2、 生涯管理( )：是以组织为中心， 由组织及管理者依组 织的政策与需求， 与员工的生涯规划相结合， 并使双 方做更有效的决策，以提高彼此的计划执行成果。二、 生涯循环阶段，个人适用就员工个人，了解此一循环特性， 可预行准备， 做好生涯规划；就主管人员， 可据以深入了解员工需求与行为， 做好生 涯管理。1 在成长阶段，应注意培养健全的“自我概念” ( )，以 利思考未来工作生涯。2 在探索阶段， 已开始真正进入职业选择， 宜谨慎选第 一份工作。3 在建立阶段，若有志趣不符， 于初期试应过程偶而为 之，尚有未来机会，过了适应期，则应求稳定；以累 积工作经验、 建立事业基础； 至于此阶段之晚期， 易

3、 有中年危机(即 40 岁前后)再选择事业第二春，应 顾及因素更多，注意专业之累进性及再发展可能性。4 在维持阶段， 除事业之维持稳定外， 更应注意健康管 理及家庭生活之平衡。5 在衰退阶段， 一者应接受退居后线之现实， 二方面可 尽量发挥指导后进之工作。三、 影响生涯选择，认识自己(一)确认职业导向生涯顾问专家贺德 ( )认为人格类格或导向有六种。1务实型 ()喜欢从事于需要技能、力气和协调能力的体力工作。譬如：耕种与制造等工作。2研究型 ()喜欢从事于认知性(思考、组织与理解)而非影响性(人际社交与情感性)的工 作。譬如：生物学家、化学家及大学教授。3社交性 ()喜欢从事于人际社交性而非心

4、智或体力上的工作。譬如：外交工及社会工作等。4保守型 ()喜欢从事于结构性而又有规则可循的工作。5创业型 ()喜欢从事以口头方式影响别人的工作。譬如：经理人、律师、及公共关系人员。6艺术性 ()喜欢从事于自我表现、艺术创造、情感表现的工作。譬如：艺术家、广告经理、 及音乐家。但是大多数人不只有一种有、倾向，贺德认为，一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合，则此人在选择职业时越不会面临冲突或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向，彼此也越能搭配(例如务实型与研究型；艺术型与社交型。二在对角线上人格倾向(如研究型与创业型；艺术型与保守型)则相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大困难，而后一种

5、情况的人则常有彷徨犹豫的经 验。（二）、确认职业技能在不断否定与肯定的过程， 有反省有前瞻， 则更有明确之 发展方向，五种生涯定向： 1“技术工作”为定向：这类人员以专技为选择，避免走 向管理之路，不断累积自己技术或功能领域之成长。 2“管理能力”为定向：这类人员企求担任组织中之主管 职，有机会可以发挥领导才能。 其能力涵盖分析能力、 交 际能力以及情绪能力。3“创意工作”为定向：这类人具有高度创造力或乐业精 神，亦有极高自我实现动机， 其可能成为创意人或企业家。 4“独立自主”为定向：这类人具有高度独立自主动机， 其虽然有高度技术倾向，但却不安于在组织中糊口度日， 宁愿担任顾问， 或成立工作

6、室， 成为自由业者 （自我雇佣 者）。5“工作保障”为定向：这类人企求安稳、保障、安定工 作环境、优厚的收入、 良好的福利及稳定的升迁， 是最企 求的需要。其可以成为安生立命的上班族。第三节 员工生涯发展与组织成长之关系一、个人、组织成长、互有关联完整的生涯发展， 除顾及组织利益与目标之外， 亦应关心员 工的发展与需求， 如此，员工个人生涯期望与组织成长需求 相结合，方可促进组织人力资源之有效开发。二、理念行动整合、促进发展 个人由于个别差异，人格特质、嗜好志趣、教育背景、组织 角色、认知与价值不尽相同。 而最重要者， 乃是企业负责人 及高阶主管宜有“投资观点” ，视人力为具有成就动机、创 造

7、能力之资源， 提供成长与学习机会， 员工在获得信任、 尊 重之前提下，自可善性认同组织，奉献心力。第三节 生涯发展之程序与配合措施一、 生涯施行程序，双轨并行（一）由组织层面观之1 建立人力资源规划系统 （ ）（1）人力现状之评估 （工作分析、 人力结构、 人 力消长）。（ 2） 未来人力之预测（业务目标、人力标准） 。（ 3）人力调整之计划（训练及发展运用） 。4）人力检查之改进（组织、职位、人员及预算）2 发布事业生涯发展机会之资料及宣导，方式可 以有：（1）将公司内部升迁、发展机会及各种工作资料 编印成册，发给员工。（2）利用公司内部刊物、公告或口语将新的职位 空缺，公开告之员工3 进行

8、员工评价，采行方式有：（ 1） 仔细分析员工自行拟定之个人工作经历、 成 就、兴趣和对未来期望之计划书。（2）直属主管以员工资料 （如能力测试、 兴趣测 试）分析员工之能力及潜力（3）直属主管以员工现职资料 （如绩效考评、 晋 升记录、受训成绩）分析员工之能力及潜力。4 进行员工事业生涯辅导 （ ）（ 1） 由直属主管在评核员工工作表现时， 以面谈 方式提供各项工作机会、 计划方案及训练方 案。（2）由人力部辅导人员提供可行教育与发展途径资料。（ 3）设计员工自我评价及规划手册， 协助员工进 行事业生涯规划。5 提供工作内能力发展机会，譬如；（1）工作指派（2）工作协调（3）专案指派（4）见习

9、或代理6 提供工作外教育训练机会，譬如：（1）自办短期讲习及演讲（2）委托国内训练机构办理之短期训练（3）派国内外大学长期进修（4）派赴国外短期专题训练（5）派赴国外长期进修7 各级主管采取激励人才之行动，采行方式如：（1）特别奖金（2）加薪方式（3）口头赞许4）升迁方式8 采取各种配合性之人事措施，采行方式如：（1）长期之休假（2）短期休假或弹性工作时间（3）选择性增加报酬给付（4）调动不适职之员工（5）将员工家庭生活纳入考（6）提供员工保障或工作年限保障二）如由员工层面观之， 员工事业生涯计划则应注意：1自我评价2设定标准3内外机会4准备计划5实现修正厉行配合措施1工作研讨会：利用测验、探讨员工不满足之原因，协助分析出动机、技能及兴趣2配对辅导：由专家、人力部门人员或直属主管与部门一对一辅导，协助作自我分析，提供事业生涯机会或设定目标。3 计划手册：利用自我评估之测验或问题（包括工作及人生看法），涵盖价值、技能、兴趣、能 力、目标及行动。4 工作机会布告：以公告、传单、刊物等方式公 布组织内职缺及申请方式。三、生涯发展困境，设法改善（一）人力资源相关咨讯搜集不易 建立人力资源咨讯系统 （ ）（二）主管与员工之共识达成亦难 组织则受限于职缺限制， 整体资源配置难完全能 让