培训体系建议与规划案

1、Roy2012年10月第一部分 设计选项思考要素思考要素 1目标 2人才战略 3投资 4体系目标目标 我们设立培训机构的目的是为了解决或达到什么？ 根据我公司人才现状、未来人才行情走向以及公司可能采取的人才培养步骤，制定分年实现的培训目标。 终极目标：让企业成为一所学校。终极目标：让企业成为一所学校。2016年将培养人才列入企业的使命2015年有自己的企业学院2014年能为公司培养管理技术人才，人才不完全依赖外招2013年通过培训让部分员工有所成长 人才战略人才战略 人才战略由品牌战略决定。一流的人才创造一流的品牌。人才战略人才战略 我们怎样选用育留人才？人才获取：依赖外部还是内部获取？比例占

2、多少？人才开发：放羊？辅导？培训？开发？每人每年至少多少课时的在职教育或培训时间？人才评估：成长与教育、绩效考核是否相关？体系是否完善？人才激励：自我成长的正激励，不学无术的负激励。人才规划：有无人才地图？投资投资 我们准备在人才上投入多少钱，多少时间和多少精力？ 最高的工资不一定能招到合适公司的人才，但最好的激励机制和成长空间定能培养优秀的人才。硬投资硬投资拿工资待遇去找合适的人。 花时间，花精力，人才来了以后多数水土不服，成活率较低，反而成本更高。 对员工、公司、社会来说不是最好的结果。软投资软投资对现有人才进行在职教育和后期开发。 花更多时间，花更多精力，人才培养出来后不一定能留得住，但

3、真正适用。 对员工、公司、社会都有益。体系体系 System 整体.系统 1)需不需要整体，需不需要系统？ 2)能不能够整体，能不能够系统？ 3)如何整体，如何系统？需不需要体系？需不需要体系？ 哪些企业或组织不需要体系？短期行为引导的企业或组织；没有使命和价值导向的企业或组织；没有正向文化的企业或组织。 我们呢？能不能够体系？能不能够体系？ 领导者是否有前瞻思维？组织间沟通是否顺畅？目标是否清晰？使命和价值观能否与文化融会贯通？ 我们呢？如何体系？如何体系？ 是盖茅草屋还是117大厦？体系的好处和灾难如何明晰？体系的成本与结果？谁来领导，谁来做？ 能否让体系成为一种习惯？Roy2012年10

4、月第二部分 培训分析与展望思考要素思考要素 1目的-为什么要培训 2方法-如何培训 3场所-在哪里培训 4导师-谁培训 5结果-怎样评估培训为什么要培训？为什么要培训？ 让员工了解基本工作技能营建学习型团队提升员工和团队整体素质更好地开展工作并实现自身价值为什么要培训？为什么要培训？ 过去我们一直在做的，也是接下来半年里培训的核心需求及目标是：让员工了解基本工作技能，做一位合格的员工让员工了解基本工作技能，做一位合格的员工. .2012-20132012-201320132013为什么要培训？为什么要培训？ 2013年试探性的培训工作是：让员工能更好地开展工作并实现自身价值让员工能更好地开展工

5、作并实现自身价值. .20132013为什么要培训？为什么要培训？ 为了使企业能健康成长并成为受人尊重的企业，2014年培训的核心工作必须是：提升员工和团队整体素质提升员工和团队整体素质. .同期务必将学习型团队建设提上日程：营建学习型团队营建学习型团队. .20142014如何培训？如何培训？ 根据我公司的现状，未来可采用的培训方式有： 传统一对一或一对多培训； 实操培训； 观摩培训； 案例培训。传统培训传统培训 在我公司传统培训指的是群体性培训。 适用人数10人以上一对多的培训。对现状改善： 1导入视频培训对常规培训录制成视频或以视频为主； 2发辅导教材让受训者课后有条件复习和巩固； 3设

6、立学习小组根据人群不同设立不同的学习小组，以提高互相制约； 4强化课后分享让受训者成为导师或讲师，培训其他人。实操培训实操培训 实操培训是现实中学习技能最有效的培训方式。根据我公司的现状，可做如下改善： 1建立导师制度，让每个员工都有成为导师的可能； 2设置课程表； 3建立学分制度。观摩培训观摩培训 多为视频观摩或参观其他人工作、其他企业的情况，我公司目前极少有类似的培训，建议如下： 1设置季度和年度劳动竞赛； 2建立标杆班组/组织； 3群体观摩名师讲座； 4把观摩培训做成专案。案例培训？案例培训？ 传统型培训让失败和经验不成为过去式，把它写成案例，建议如下： 1设立公司、部门、小组案例库；

7、2把学习案例和编写案例作为员工晋升的基本要求进行考核； 3把阅读了解部门和公司安全作为新员工是否能够转正的重要考核项。在哪里培训？在哪里培训？ 环境影响效果，为了使培训有更好的效果，结合公司现状建议如下： 一个多功能培训室； 两个专项培训室； 建立图书室和资料室； 把每个工作现变成培训与实操场所。多功能培训室多功能培训室 优点：多功能培训室可以随着人数的多少，培训项目的强度、难度要求不同而灵活改变和调整。大型传统型培训效果好，成本低。 缺点：培训室造价较高，一次性投入大。 现状：公司未规划此类培训室。 应对：降低要求。 建议：从公司长远角度来透视，须有一个至少能容纳400人的多功能培训室(可以

8、有条件让公司所有班组长级以上人员能同时参加大型培训)，建议后期建设时考虑。专项培训室专项培训室 目的：专项培训室在有培训课程的时候是教室，无培训课程的时候是研究所，必要的时候是学术、经验交流社区。设置专项培训室可以有效缓解一个培训室无法应对同时刻多个培训开展的压力，也能起到学术交流和兴趣小组学习的作用。 建议：根据公司现在架构设计，设置两个专项培训室，分别是： 1管理类培训室。设计规模：50人。 2技术类培训室。设计规模：20人。设立图书室和资料室设立图书室和资料室 目的：为防止所有培训到终无从查证，所有由培训所产生的结果不能得以推广和让更多人受益。设立资料室保存所有培训记录、培训档案、培训案

9、例。 图书室可以让更多人能从学习中受益。 建议：公司前期投资成本较少时，可先不设立专项资料室，所有资料档案归公司总资料室管理。但图书室是学习型企业的必须选项。现场培训现场培训 目的：一个有效的员工成长计划课程表中，有80%的课程是在工作现场培训。 工作现场培训是所有培训中效果最明显，最有成效的培训方式之一。 建议：结合课程表进行。导师导师 导师是培训中最核心的辅导员，也是受训者最快接受和提升的重要指导者，良好的培训体系中，导师应与培训师进行互补。根据我公司的现状，结合未来人才行情，导师建议从以下方向着手： 人人导师制； 导师晋级制。人人导师制人人导师制 每个人都可有带人的机会，每个人也应该有带

10、人的机会，通过带人让他人进步，成就自己。 建议：每位员工新入职时应制定一份课程表，在规定的期限内完成相应的课程。当新员工到部门报到时，应由直接上司为其指定专业的导师，一方面让其在此期间与更多的人保持良性的沟通，另一方面，通过多人辅导和交流能让员工更快适应工作氛围和工作技能。导师晋级制导师晋级制 一个人能否晋升，可不可以加薪，做没做过导师应该是重要的考核指标。 建议：员工晋升时如果没有完成应有的导师功能，不建议晋级。一个不会带人的人提升起来作管理，不会带给团队提升，而是制约。以终为始以终为始结果导向结果导向 我们明确了培训的目的，采取的培训，为什么没有结果？ 我们全力以赴了，为什么但结果往往与设

11、想相差太远？ 为什么管理员不喜欢培训，员工不喜欢培训，只有领导喜欢培训？ 回到原点(圆点)，以终为始，才发现，其实，我们的结果错了!圆点分析法圆点分析法结果导向结果导向 公司所做的培训最终见到的效果差距：期望越大，差距越大思考要素思考要素 1基层培训. 2中层培训. 3高层培训. 如果说基层培训核心为技术培训，那么中层培训的核心 为方法培训，高层培训的核心为理念培训。用人部门主导基层培训流程基层培训流程 新员工入职培训员工定期考核用人需求申请 准备工必须资源，工具，课程表，导师等招聘前的准备报到初始培训后期培训相关工作招聘与面试安排报到发给课程表签署培训协议 岗前培训岗位专职培训人力资源部主导

12、用人部门主导人力资源部主导修订或重新编制课程表 对职务新的要求执行培训人力资源部档案备案 人力资源部主导入职前：强宏观，重准备入职前：强宏观，重准备. . 很多员工入职不久就很快离职，是因为职务设计没有宏观性，招人前没有做好相应的准备，在通知员工入职前须对其准备好以下资源： 岗位说明书和职务设计规划； 岗位工具、设备及配套资源； 试用期课程表； 试用期内全部辅导员。新员工：强系统，重实操新员工：强系统，重实操. . 新员工需要在极短时间内系统地了解公司和掌握工作基本技能!系统性和实操性能让员工解决以下难题： 减少对公司的陌生感； 快速投入工作状态； 减少不良品的产出； 提高沟通效率； 增强对公

13、司的认同感。在职员工：强素质，重提升在职员工：强素质，重提升. . 新员工过了试用期，会进入职场缓冲期，如果此阶段不对员工做相应的要求，之后较长一段时间内员工将很难成长。在员工即将结束试用期前须对其做一次全面系统的考核，并提出新的要求，制订新的课程表，其目的为： 防止自我松懈； 强化员工的自身素质(素质模型)； 设置新的目标和期望值(胜任力模型)； 防止不良思维影响团队成长(人才梯队建设)。中层培训中层培训20132013年培训规划年培训规划 1 1-3月：管理理论培训；2 4-6月：心态与价值观培训；3 7-9月：实战与案例培训；4 10-12月：培训他人的技能培训。中层管理理论培训中层管理理论培训 因未能系统地学习管理理论知识，靠自行摸索学习，一直是管理行业中的潜在学习法。此学习法严重制约了人才的成长，对公司的发展起了很强的制约作用。管理理论=工具管理理论就是中层管理者的工具。中层心态与价值观培训中层心态与价值观培训 能否做到才与德的正确应用、心态与价值观的正向引导，已经成为当代企业管理的最大瓶颈。良才=好心态+正确价值观+优秀技能中层管理者不好的心态和不正确的价值观是危机的火药桶。中层实战与案例培训中层实战与案例培训 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。案例，让过失