81绩效量化技术胡八一

1、1 / 46第 1 讲 绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷1 人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中， 人力资源管理是最不标准的管理。 除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。2 非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围 绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。 但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态

2、，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。3通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可以标准化的。 现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化， 比如，一个绩效考核表， 20 家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力 资源管理很模糊。因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。传统考核和量化考核1 绩效考核失效的原因绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是企业管理最重视的环节， 但是结果并

3、不理想。绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。比如， 考核不与工资挂钩， 考核就失去了动力， 但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。2.认识传统考核定性化是传统考核的最大特点传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成绩 简单地分为优、良、中、

4、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后 将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。定性化的优点及适用情景定性化考核有其自身的好处， 它考核的范围更广、 更全面，更能反映被考核者自身存在 的问题和潜质。正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质， 因此当考核的目的是为了引导、 教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。 注意，定性化考核最好不要和物质利 益挂钩。【案例】定性化考核的作用2 / 46广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。考核成绩岀来后，有一个研究生找到老总，询问老 总为什么他的考核分那么低。老总要求看他的考核表。在他

5、的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非 常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常 低。最后，老板给岀了这样的解释：“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一 步改善。”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能 够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的， 而非定量化的。因为在经历了 200 多年的工业化之后， 西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰一混沌、混

6、沌一清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。但是由于我国的工业文明刚刚开 始，管理水平比较低，被管理对象的素质也比较低，尚没有经历清晰的过程，所以定性化不 是中国绩效考核的现实追求，定量化应该成为我们现在努力的方向。【案例】中日员工的差别在日本的松下公司是没有岗位说明书的，因为没有它员工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明 书，其中很大的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生退货情况后总经理会很生气地把 研发部、品管部、工程部、生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找岀自己的原因。在三天之后， 四个经理都会向老总汇报情况，

7、每个经理都会从自身的角度寻找问题并给岀改善措施。这样，问题就得到 解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内， 品管部经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理召集开会，其他两位经理也等着其他人 召集开会，而不是自己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理都推卸责任，寻找各种理 由否认是自己的问题。最终，问题也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决定了在中国 应该注意岗位说明书的制定和执行。3传统考核与量化考核的区别传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面

8、。相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面的区 别：传统考核简单填写定性的表格更多时候是自己与别人比较强调形成结果的因素，如：德、能、勤表 1-11-1传统考核表绩效工作完成的质记事：出色满意尚可较差差工作完成的量记事：出色满意尚可较差差工 作态 度作风纪律记事：出色满意尚可较差差积极性记事：出色满意尚可较差差责任感记事：出色满意尚可较差差协调性记事：出色满意尚可较差差周全性记事：出色满意尚可较差差能力考核基本能力基础知识记事：出色满意尚可较差差专业知识记事：出色满意尚可较差差专业技能记事：出色满意尚可较差差体力记事：出色满意尚可较差差工理解能力记事：出色满意尚可较差差3 / 46

9、作交际能力记事：出色满意尚可较差差能计划能力记事：出色满意尚可较差差力统筹能力记事：出色满意尚可较差差量化考核目标下数据化的定量考评责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身图 i-ii-i 量化考核示意图表 1-21-2量化考核明细表考评项目核算方式目标% %配分资料疋量部分销售计划完成率实际销售额/ /计划销售额=A=A% 1001005050财务部新客户销售额比例本期新客户销售额/ /上期新客户销售额=B%=B% 1201202020工程款项回收率实际回收款/ /应收款=C%=C% 99.899.82020市场销售费用率市场销售费用/ /销售额=D%=D% 8 81010疋性部分市场研究、

10、规划、实施 的有效性评审市场调研、市场分析等报告8 8总经办经营手段与方法不断改善的有效性评审制度和文件，考核实施效果4 4客户管理与沟通的有 效性评估效果4 44.考核的内容考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至少应该做到一季度考核一次， 这种考核是小考核， 可以不与工资挂钩，目的是收集数据。通常还 有半年考核和年终考核，这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化较小， 通常一年进行一次就行了，最多半年一次。计算评分垮证界定2345血明初独创：V幻十連商町嘀 书同谕询涵

11、函足士曲鷗憂魂行老评栩帑前,iL吏斥田无一.V )公式Rr最高指桶最低指标规则来源周期韦讣墓占或或処计才址就不述站* “#杞7.曲阳騷望验垃損m盂社 4 处J 迖孟增杉內窄4 / 46【案例】杜邦公司的考核杜邦公司的考核包括两层。 一层是绩效，就是看结果；第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公司带来的价值。这就需要通过评 估个人的能力和态度，也就是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价值。【自检】请您回答下面的问题。您认为诸如岀勤率之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标？见参考答案 1-1第一，综合的考核评估实际上

12、包括能力、态度和绩效，甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行为；而 绩效考核主要是对工作结果的考核。第二，无论是否考核行为， 注意都要将绩效和行政区分开来，很多公司的考核没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好， 在这方面应给予其奖励，可是因为他经常开会不及时， 经常不打领带，公司可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果， 行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都包括进 去。行政处罚仅仅是行政处罚，不能将绩效也牵涉进去。5.考核的工具很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核

13、能够提高效率、降低成本。图 1-21-2考核评估的主要内容5 / 46图 1-31-3平衡记分卡考核图解：平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企 业，记录的是财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内部顾客和外部顾客，如果顾客不 满意，财务指标就不能实现。要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有完善的服务流程、 快速的反应，而要想提高企业的管理水平，企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过对 这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。6.考核的收益绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高和积极因素的

14、加强。 如果考核了 两三个月，对比数据，发现没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考核就失去了意义，就需要反省。考核中直线主管与人力资源主管的责任考核中存在这样一个误区： 如果考核由人力资源部进行，其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿配合。这个误区的症结在于 直线主管和人力资源主管在考核职责上划分得不清晰。在考核中,直线主管和人力资源主管担负着不同的责任，具体如下。1. 人力资源主管的责任建立考评体系，如考评政策、规范表格、考评方法对其他部门主管培训考评的技能监督考评体系的运行，更新考评系统2. 直线主管的责任提供

15、考评要素、定义、权重配分与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价【自检】请您回答下面的问题。您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何 分工？见参考答案 1-26 / 46整个绩效考核梯形体系包括三个层次：第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进行，该不该进行，这个时候需不 需要进行。第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作，人力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工作。第 2 讲 如何确定考核项目一归纳法【本讲重点】1 1 绩

16、效量化的八个因素2 2.如何从岗位说明书中归纳考核项目3 3 .考核项目的四大导向绩效考核量化的“ 8+1 ”技术“8+T 指的是量化绩效考核所需要的8 个要素和 1 张表格。这 8 个要素是紧密相连、不可分割的，如果少了一个，量化的绩效考核就很难维持下去。此外，量化绩效考核还需要一张计划表。因为绩效考核是和目标相挂钩的，如果目标不能清晰地表述，那么考核就无从谈起。图 1-41-4 绩效量化的八因素归纳考核项目是考核的第一步， 也是有效考核的基础， 如果考核的项目不正确， 那么考 核的效果也就无从谈起。 作为量化考核的第一步， 归纳考核项目有以下三种方法： 从职责描 述中归纳、从工作计划中归纳

17、、从组织要求中归纳。从职责描述中归纳1.职责应有相应的文档、表格和行为岗位说明书是对岗位职责的具体描述，因此， 岗位说明书是否正确、有效， 决定了从职 责描述中归纳考核项目的效果。 在实践中，很多岗位说明书中有对职责的虚假描述 ，所以为 了保证岗位职责的正确描述，便于从中提取考核项目，应该在职责描述后加上所需考核的相 应的文档、表格或行为。因为相关的文档、 表格或可见的行为通常可以理解成 履行职责的成 果，即职责的结果。以工业工程师的岗位说明书为例，图 2-1 反映了正确的岗位说明书与考核项目提取的关系。7 / 46如：TE（工业工釋师）职责见证1热骂S9P更件栋進作业梢导书2提高严體产能分析

18、报耘1赫准作业檔导书的编写2产能提高的程厦I- 图 2-12-1 IEIE的岗位说明书与考核项目的提取【案例】有效的文档有利于考核项目的提取根据企业的近期、中期、远期的战略规划，制定相应的近期、中期、远期的能力和人力资源规划，这 是很多企业人力资源总监岗位说明书描述的一个重要职责。但是在考核中，往往没有相应的结果可以考核。如果在这一职责描述中加上需要制定相应的人力资源规划书，这样考核项目就有了，考核也好操作、且有 效多了。在考核中，人力资源总监如果没有提供相应的人力资源规划书，那么这一职责就没有履行。再比如，有的企业给市场部领导定下了很大的职责一一引领企业的发展方向，但是在这一职责之后却 没有

19、规定相应的考核内容，考核时就没有了依据。如果在描述之后，注明每年应该提交一篇有关企业发展 方向的报告，或者举办一次会议，这样考核项目就有了。岗位说明书中类似的问题很多，比如规定某个岗位的职责是提高资源的利用率或提高生产效率，但是 没有相应的考核内容。有效的岗位说明书应该在每个职责描述之后，注上需要提交的文档或者发生的行为，这样有利于考核项目的提岀和考核的进行。2.选择关键项目的三大原则和工具选楼考核质日的三犬原呷 丘刖一；体现崗便犠心价值的 怎刖二杭蛊工作时间驶轅的 鹿別三:达成語果淮度較比的注意职盍描述时的动词 主要刎負盍/制定咏袒僦计 次尊的：卷甬/协韵/逹议/配舍图 2-22-2选择关键

20、项目的原则和工具图解：从职责中归纳考核项目需要依据岗位说明书中的职责描述和相应的见证事例，比如文档、表格和行为 事例。但是，一个岗位往往有多项职责，多的将达到2020 多项，有 3030 多个事例，每一个职责都进行考核既没有必要也不可能，这样就需要从中选择关键项目进行考核。在多项职责中，关键项目的选择要遵循三个常用工具 归朗缭述法 对出排序法8 / 46原则，常用的选择关键项目的方法有两个，职责描述时运用的动词也要注意。在实践中，往往选择那些做 得不好的项目进行考核，这也是十分有效的。考核内容可以根据执行情况的好坏进行调整，不需要有固定的内容。关于考核项目的数量，并不是越多越好，俗话说三点一个界面，有时三个就够了。3.考核项目的四大导向考核的一个重要作用是导向作用，即通过考核引导员工或者组织关注某个或某些问题,向某些方面发展。而考核