TOC生产管理逻辑图部分

1、1十全十美十全十美工厂的业绩来看，众多生产管理难题的真正真正根源在哪里？改变订单常常需要加急生产无法全部按期交货核心？交货不准时交货时间太长库存(在制品)过高生产效率不高客户投诉太多管理人员疲于奔命2寻找核心问题的历程：从“直觉”到“逻辑” 简单系统与复杂系统ABCD系统1ABGFECD系统2310. 管理人员设法进行有效管理15. 任由成本膨胀是不可接受的20. 有效产出极为重要30. 管理人员努力保障有效产出25. 管理人员努力控制成本35. 控制成本是获得好的部获得好的部门绩效门绩效的主要方法40. 保护有效产出是实现全厂有全厂有良好的绩效良好的绩效的主要方法55. 管理者努力提升部门绩

2、效（如资源的效率）60. 管理者努力提升全厂绩效（如准时交货率）70. 管理人员只能在部门绩效与全厂厂绩效之间疲于奔命,以寻求妥协90. 原计划很早就被迫放弃85. 订单常常需要加急80. 无法全部按期交货？成本世界有效产出世界管理者无法同时达成两个目标410. 管理者努力进行有效管理15. 不能浪费成本20. 有效产出是不可缺少的30. 主管努力保护有效产出25. 主管努力控制成本35. 控制成本是实现好的部门绩好的部门绩效效的主要方法40. 保护有效产出是实现好的全厂绩效好的全厂绩效的主要方法55. 管理人员努力提升部门绩效（如资源的高效率）60. 管理人员努力提升工厂绩效（如准时交货率）

3、80. 无法全部按期交货85. 订单常常需要跟催90. 原有生产计划很早就被迫放弃210. 资源的闲置是不能接受的205. 有些物料是多个部门共用的230. 存货居高不下225. 每台机器前都有许多物料排队等候加工235. 生产周期太长215. 为追求高效率,部门之间抢先霸占共用物料220. 为避免资源闲置，提前投放物料仍然无法解决生产管理难题采取“高效率”手段5再回到逻辑：将企业比作一条环链再回到逻辑：将企业比作一条环链 以链的重量作衡量 链上任何一环的改善，对全链都是有帮助的 整体的改善等于局部改善的总和 以链的强度作衡量 在绝大多数环上所作的加强，对全链强度没有帮助 整体的改善不等于局部

4、改善的总和!680. 无法全部按期交货85. 订单常常需要跟催110.越接近衡量业绩的日子(如月终),管理人员越在意全厂业绩70. 管理人员设法在“有效产出世界”和“成本世界”之间寻求妥协120. “有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化而又问题重重的妥协,使管理人员疲于奔命90. 原生产计划很早就被迫放弃10.管理人员设法进行有效管理15. 不能任由成本成长20. 有效产出极为重要30. 管理者努力保障有效产出25. 管理者努力控制成本35. 控制成本是实现好的部门绩效的主要方法40.保护有效产出是实现好的工厂绩效的主要方法55. 为了提升本部门绩效,管理人员以成本世界的眼光看问题60、

5、为了提升全厂绩效 , 管理人员以有效产出世界的眼光看问题115.客户不会理会厂内的矛盾,坚持订单必须按规定完成105. “有效产出世界”和“成本世界”之间,难以找到完满的妥协管理人员在成本世界与有效产出世界间寻求妥协，结果会怎样？7每件成本转换的成本存货持有成本最佳批量批量节省每件成本节省转换的成本节省存货持有成本缩小批量加大批量“成本世界”中的批量死结880. 无法全部按期交货85. 订单常常需要跟催330.一些工厂必须报告他们的成本315. 降低单位成本很重要335. 正确记录实际的单位成本很重要320. 管理者努力减少转换次数225. 每台机器前面都有许多物料排队等候加工230. 存货居

6、高不下235. 生产周期太长90. 原计划很早就被迫改变10. 管理者努力进行有效管理15. 不能浪费成本20. 有效产出是不可缺少的30. 管理者努力保障有效产出25. 管理者努力控制成本35. 好的部门绩效是控制成本的方法40. 好的工厂绩效是保护有效产出的方法55. 管理者努力追求好的部门绩效 - 在成本世界里管理60. 管理者努力追求好的工厂绩效 - 在有效产出世界里管理340. 管理者尽力保持批量的完整性325. 加大批量以“降低”单位成本“大批量”政策下的逻辑图9我们的清单上的其它难题呢？它们火上加油!我们应付其他难题的我们应付其他难题的能力被削弱能力被削弱90原生产计划很早就被迫

7、放弃235. 生产周期过长230. 存货居高不下各个难题都是会发各个难题都是会发生的生的85. 订单常常需要跟催80. 无法全部按期交货疲于奔命疲于奔命120. “有效产出世界”和“成本世界”之间,不断变化而又问题重重,让管理人员疲于奔命TOC 生产管理高级研修班生产管理高级研修班10有效管理管理人员力图控制成本管理人员力图保障有效产出以“有效产出世界”的眼光看问题以“成本世界”的眼光看问题各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法其实根本不存在冲突！各部门各自

8、的最佳表现各部门各自的最佳表现不是不是改善成本效益的方法改善成本效益的方法11大的批量对交货期和有效产出有什么影响?减少转换的成本真的能让公司的开支减少吗?减轻每件产品的成本是不是一个恰当的目标?节省转换的成本加大批量节省存货持有成本缩小批量节省每件成本如何处理批量的难题如何处理批量的难题三个质疑三个质疑12有效益地生产不要将非瓶颈变成瓶颈缩短生产周期缩小批量加大批量“有效产出世界有效产出世界”如何看批量这个矛盾？如何看批量这个矛盾？13效益地生产不要将非瓶变成瓶颈缩短生产周期缩小转移批的批量加大工序批的批量在在“有效产出世界有效产出世界”没有批量的矛盾没有批量的矛盾14负面现象是怎样出现的负

9、面现象是怎样出现的? ?250. 仍然有一些订单不能准时交付230. 有时, 蓝部没有所需物料可用200. 物料投放时间和瓶颈的需要不协调210. 虽然投放了正确的物料，但有些太早有些太晚240. 仍然需要跟催一些订单220. 瓶颈所需物料发放太晚时，瓶颈上游的资源来不及加工负面分支图10. 物料只根据瓶颈的需要投放,不多不少40. 所有资源以小鸟毕毕的方式运作15Another Negative Branch 又一个负面分枝340. 仍然有一些订单不能准时交付300. 各部门无权决定谁可挪用共用的物料310. 有时共用物料加工许可指令发布得太晚330. 仍然需要跟催一些订单320. 有时候，

10、非瓶颈资源会出现不必要的负荷过重的情况40. 非瓶颈资源遵循“小鸟毕毕”的方式运作16以下就是成绩应该大为改善的理由以下就是成绩应该大为改善的理由30. 工厂没有多余的存货80. 生产周期缩短100. 订单能如期完成50. 除瓶颈的机器外，其他资源都有充足的富裕产能60. 非瓶颈前排队的物料不多70. 在瓶颈的机器前不断有物料在等候,可以保证它不间断地工作110. 临时改变生产计划的情况大大减少10. 物料只根据瓶颈的需要投放,不多不少20. 去掉人为的批量限制40. 所有资源遵循小鸟毕毕的方式运作90. 瓶颈的机器的生产计划是根据订单的实际需要而制定的17一般生产企业的现状产量不高500：“生产效率”是衡量生产企业运作的主要基准（计件工资）510：衡量基准决定了大多数人的工作行为515：各工序以较大批量生产是惯用的提高效率的手段525：为了提高效率不能让设备停产550：已确定且主料齐备的订单可以适当提前开工530：每多一次转换，效率就会降低一些545：各工序为了获得较高的效率，将多批材料放在一起成较大批量570 半成品、成品库存多580：一旦个别工序将加工优先顺序弄反560：多批材料混放585：因配套不齐导致汇合工序停工600：寻找所要部件