第02讲 企业内部环境分析

1、国际市场商情分析与预测主讲老师：刘立至主讲老师：刘立至厦门工学院商学院厦门工学院商学院第第2 2讲讲 企业内部环境分析企业内部环境分析一、资源、能力及核心竞争力一、资源、能力及核心竞争力二、内部因素综合分析二、内部因素综合分析三、内外环境综合分析三、内外环境综合分析一、资源、能力及核心竞争力一、资源、能力及核心竞争力 资源、能力及核心竞争力是竞资源、能力及核心竞争力是竞争优势的基础，企业利用资源争优势的基础，企业利用资源和能力来创造核心竞争力。和能力来创造核心竞争力。企业的有些资源是有形的，有些是无形的。企业的有些资源是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产。生产设备、有形资源

2、是指可见的、能量化的资产。生产设备、场地、资金等是有形资源。场地、资金等是有形资源。无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积无形资源是指那些根植于企业的历史、长期以来积累下来的资产。累下来的资产。1.1 企业的资源企业的资源财务资源财务资源 企业的借款能力企业的借款能力 企业产生内部资金的能力企业产生内部资金的能力实物资源实物资源 企业的厂房和设备的位置以及先进程度企业的厂房和设备的位置以及先进程度 获取原材料的能力获取原材料的能力 工厂规模工厂规模 固定资产的市场价值和灵活性固定资产的市场价值和灵活性 资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力

3、的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。技术资源技术资源 技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密技术的含量，如专利、商标、版权和商业机密 创新资源，如研究设施等创新资源，如研究设施等声誉资源声誉资源 客户声誉客户声誉 品牌品牌 对产品质量、耐久性和可靠性的理解对产品质量、耐久性和可靠性的理解 供应商声誉供应商声誉 有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式人力资源人力资源 员工的知识和技能员工的知识和技能 员工的适应性员工的适应性 员工的社会和协作精神员工的社会和协作精神 员工的忠诚度员工的忠诚度组织资源组织

4、资源 企业的计划、控制和协调系统企业的计划、控制和协调系统 与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难与有形资源相比，无形资源更具有潜力。它们更难 被竞争对被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为它们能力和核心竞争力的基础。力和核心竞争力的基础。 能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目能力指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 企业能力分为一般能力和核心竞争能力企业能力分为一般能力和核心竞争能力 1.2 企业的能力企业的能力精密工程技术

5、精密工程技术精细光学技术精细光学技术微电子技术微电子技术35mm 单反照相机单反照相机紧凑型时尚型相机紧凑型时尚型相机EOS 自动聚焦相机自动聚焦相机数码相机数码相机静态摄像相机静态摄像相机黑白复印机黑白复印机彩色复印机彩色复印机彩色激光复印机彩色激光复印机激光复印机激光复印机基本传真基本传真激光传真激光传真掩模对准器掩模对准器 受激准分子对准器受激准分子对准器 步进对准器步进对准器喷墨打印机喷墨打印机激光打印机激光打印机 彩色影像打印机彩色影像打印机计算器计算器笔记本电脑笔记本电脑佳能佳能: 产品和核心技术能力产品和核心技术能力 配送配送 有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术 沃尔玛

6、沃尔玛 人力资源人力资源 激励、授权以及保留雇员激励、授权以及保留雇员 微软微软 管理信息系统管理信息系统 有效益和有效率地控制存货有效益和有效率地控制存货 沃尔玛沃尔玛 市场营销市场营销 有效地推广品牌产品有效地推广品牌产品 宝洁宝洁 管理管理 多元化业务的管理多元化业务的管理 通用电气通用电气 收购管理收购管理 思科思科 生产生产 生产过程的不断改进技能生产过程的不断改进技能 丰田丰田 生产高技术含量的汽车发动机生产高技术含量的汽车发动机 马自达马自达 产品和产品远见的微型化产品和产品远见的微型化 Sony 研发与开发研发与开发 特别的技术能力（粘性技术能力）特别的技术能力（粘性技术能力）

7、 3M 开发精密的电梯控制系统开发精密的电梯控制系统 OTIS电梯电梯 对卤化银的精深知识对卤化银的精深知识 柯达柯达 职能领域职能领域 能力能力 企业例子企业例子视角视角1 1：按照职能来划分企业能力：按照职能来划分企业能力 比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪比较大型超市与便利小商店，各自应侧重具备哪些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？些资源和能力，才能形成相应的竞争优势？思考：思考：视角视角2 2：从价值链视角研究和分析企业的能力从价值链视角研究和分析企业的能力 价值链是一价值链是一个模块，企个模块，企业用它来了业用它来了解自己的成解自己的成本地位，并本地位，并找出能够促找出能够

8、促进执行业务进执行业务层战略的多层战略的多种方法。种方法。 根据价值链理论，企业能力分根据价值链理论，企业能力分为为基础活动基础活动和和辅助活动辅助活动两大类。两大类。现状现状可改进之处可改进之处案例：某汽车公司的价值链分析案例：某汽车公司的价值链分析n层次复杂、混乱n各公司管理各自为政，缺乏交流n还未形成一个能够完全独立运作的领导层n没有统一研发中心协调各部门n缺乏以市场为导向的研发机制n缺乏各部门间交流n配件没有统一的采购体制n内部采购造成成本压力n固定资产利用率可能未达到最佳状态(设备闲置时间较长)n分销体制下各分公司相对独立n公司内部销售价格混乱n以“推”销为 主，与各竞争对手抢市场份

9、额n销售人缺乏培训n促销力度低于同行n原品牌形象开始削弱n公司内部缺乏大型的软件系统，导致大量的手工报表和纸面数据n来自各个方面的数据互相矛盾，无法提供准确的决策信息服务服务/配件配件品牌管理品牌管理/市场促销市场促销分销分销/销售销售生产生产采购采购研究与开发研究与开发IT组织组织n重新调整集团的组织结构，理顺管理关系n明确定义集团公司内部各组织单元的职责和任务n建立分层次的研发体系n以市场为导向，进行应用性研发n同销售、营销等其它部门建立相应的沟通渠道n建立统一的采购组织，协调各个子公司的采购行为n适当降低零部件内配比例n和供应商一道，建立双赢的成本削减规划n加强生产管理，在现有设备条件下

10、，提高生产柔性，充分发挥现有产能n制定有效的区域规划及定价策略n针对不同的品牌系列灵活采用相应的销售渠道n建立专门的市场营销部门，加强品牌促销力度n针对不同的车型系列采用不同的品牌及促销战略n以三位一体店为核心，提供完善的售后服务及零部件供应n以企业资源计划系统（ERP）的建设为契机，重整企业内部业务流程，将企业内部资金流，物流，信息流等整合n新产品配件供应不足n维修人员水平参差不齐核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对核心竞争力被定义为能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。手的竞争优势的资源和能力。一种能力要想成为核心竞争力，必须是具有可持续性的一种能力要想成为核心竞争力，必

11、须是具有可持续性的竞争优势。竞争优势。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。衡系统。1.3 企业的核心竞争力企业的核心竞争力案例：案例：佳能公司利用其在佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相面的核心能力，使其成功地进入了复

12、印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。多个领域。 麦当劳利用麦当劳利用标准化的流程和特色的服务标准化的流程和特色的服务成就全球的餐饮王牌。成就全球的餐饮王牌。本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标本来餐饮企业的核心竞争力在大厨的勺子上，但是麦当劳用标准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，准化从大厨的勺子上解放了技术，用科技化实现了大厨的口味，用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。用人性化形成了服务特色，而且形成可以复制的标准流程。 再如三星的成功显示的是，其核心竞争能力是再如三星的成功显示的是，其核心

13、竞争能力是“数字技术数字技术”和和快速的外观设计能力快速的外观设计能力。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属。三星的芯片和液晶显示器部门为其所属的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界的数字技术产品提供了稳定的货源，截至目前三星电子是世界上唯一全面的数字技术公司。上唯一全面的数字技术公司。决定核心竞争力的四个标准：决定核心竞争力的四个标准： 有价值：有价值：价值才有商业意义价值才有商业意义 稀有：稀有：不被他人拥有不被他人拥有 难于模仿：难于模仿：可以长期占有可以长期占有 不可替代：不可替代：地位难以撼动地位难以撼动日本有一家专门生产永不松动螺母的企业日本有一家专门生产永不松动螺母

14、的企业hardlocku螺母是紧固件，工业价值巨大螺母是紧固件，工业价值巨大有价值有价值u全球达到此标准的企业仅此一家全球达到此标准的企业仅此一家稀有稀有u模仿的螺母达不到永不松动的标准模仿的螺母达不到永不松动的标准难以模仿难以模仿u螺母是目前及将来最好的紧固件螺母是目前及将来最好的紧固件不可替代不可替代注意和提示：注意和提示：核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成核心竞争力作为竞争优势的来源使用时，会造成一种两难的处境，即所有的核心能力会潜在地造一种两难的处境，即所有的核心能力会潜在地造成核心地僵化。成核心地僵化。企业外部环境发生的事件可能会使企业的核心竞企业外部环境发生的事件可能会使企

15、业的核心竞争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创争力变成核心僵化因素，会造成惯性以及阻碍创新。新。1.3 企业的核心竞争力（续）企业的核心竞争力（续）通常核心竞争能力表现为以下通常核心竞争能力表现为以下8 8种形式：种形式：核心技术能力；核心技术能力；战略决策能力；战略决策能力；核心生产制造能力；核心生产制造能力；核心市场营销能力；核心市场营销能力；组织协调能力；组织协调能力；核心品牌形象能力；核心品牌形象能力；核心服务能力；核心服务能力；响应能力。响应能力。1.3 企业的核心竞争力（续）企业的核心竞争力（续）资源、能力、核心竞争力与战略的关系：资源、能力、核心竞争力与战略的关系：战略是对

16、开发核心战略是对开发核心力并获得竞争优势力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整套承诺和行动的整合和协调的整合和协调1.3 企业的核心竞争力（续）企业的核心竞争力（续）二、内部因素综合分析二、内部因素综合分析识别关键资源和能力识别关键资源和能力 找出取得行业成功的关键资源和能力找出取得行业成功的关键资源和能力评估现有的资源和能力评估现有的资源和能力 找出关键优势和劣势找出关键优势和劣势2.1 基于资源和能力的战略分析主要步骤基于资源和能力的战略分析主要步骤2.2 内部因素综合分析技术内部因素综合分析技术 1.“雷达雷达”图分析法：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图）图分析法：（又可称为戴布拉图、螂蛛网图

17、）是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况。从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象五个方面，对企业财务状况和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。的综合分析与评价的图。雷雷达达图图2.通过对企业产品的分析与评价，来发现企业内通过对企业产品的分

18、析与评价，来发现企业内部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业部条件的优势与劣势，从而为制定出适合企业自身发展的战略计划打下基础。自身发展的战略计划打下基础。2.2 内部因素综合分析技术（续）内部因素综合分析技术（续） 评分评分 108642优优良良中中差差劣劣12345产品评价法应用示例产品评价法应用示例区区分分等等级级重重要要度度项项目目2.2 内部因素综合分析技术（续）内部因素综合分析技术（续）3.价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多

19、资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。间的关系来确定企业的竞争优势。三、内外环境综合分析三、内外环境综合分析这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个这种方法最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上个世纪世纪80年代初提出来的。我们的祖先早在两千多年前就年代初提出来的。我们的祖先早在两千多年前就已经会使用这种方法了。战

20、国时期田忌赛马，分析了双已经会使用这种方法了。战国时期田忌赛马，分析了双方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法方的优劣势，是在现有资源状况下通过优化配置的方法提高效率，达到利益最大化的结果。提高效率，达到利益最大化的结果。SWOT分析法是通过确定自身优势（分析法是通过确定自身优势（Strength）、劣势）、劣势（Weakness）、机会）、机会(Opportunity)和威胁（和威胁（Threat），），了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。了解内外部的环境，达到资源合理配置的一种分析方法。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进分析实际上是将对企业内外部条件

21、各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。威胁的一种方法。3.1 SWOT分析分析3.1 SWOT分析分析优势优势S利用利用劣势劣势W改进改进机会机会O监视监视威胁威胁T消除消除思考题：思考题：试用试用SWOT分析联想手机业务分析联想手机业务优势优势S1.品牌知名度高品牌知名度高2.技术积累技术积累3.市场营销渠道市场营销渠道劣势劣势W1.产品创新能力不强产品创新能力不强2.市场份额正在下滑市场份额正在下滑机会机会O？威胁威胁T1.苹果、三星国际品牌苹果、三星国际品牌2.中兴、华为等本土品牌中兴、华为等本土品牌3

22、.2 波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG Matrix） 背景：背景：波士顿矩阵（波士顿矩阵（BCG Matrix），）， 又称市场增长率又称市场增长率-相对市场相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯司创始人布鲁斯亨德森于亨德森于1970年首创的一种用来分析和规年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场

23、需求的变化，只有何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。3.2 波士顿矩阵（续）波士顿矩阵（续） （1）明星产品（）明星产品（stars）：）：它是指处于高增长率、高市场占它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持

24、其迅速发展。品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展采用的发展对策对策：积极扩大经济规模和市场机会，以长远积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 3.2 波士顿矩阵（续）波士顿矩阵（续） 各象限具有不同的定义和相应的对策：各象限具有不同的定义和相应的对策：（2）现金牛产品（）现金牛产品（cash cow）：）：又称厚利

25、产品。它是指处于低又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势。的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势。因此可采用收

26、获战略：因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。事业部制

27、进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 3.2 波士顿矩阵（续）波士顿矩阵（续） （3）问题产品（）问题产品（question marks）：）：它是处于高增长率、低市场它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。种种原因未能开拓

28、市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略：对问题产品应采取选择性投资战略：即首先确定对该象限中那些即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成使之转变成“明星产品明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采

29、取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。有才干的人负责。 3.2 波士顿矩阵（续）波士顿矩阵（续） （4）瘦狗产品（）瘦狗产品（dogs）：）：也称衰退类产品。它是处在低增也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。来收益。对这类产品应采用撤退战略：对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，首先应减少批量，逐

30、渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。 3.2 波士顿矩阵（续）波士顿矩阵（续） 小贴士：如何运用波士顿矩阵小贴士：如何运用波士顿矩阵 充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。用于不同的业务。 1.发展：发展：以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期以提高经营单位的相对市场占有率为目标甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为收益。要是问题类业务想尽快成为“明星明星”，就要增加资金投入。，就要增加资金投入。 2.保持：保持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的大的“金牛金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3.收割：收