万科地产绩效考核管理规范

1、绩效考核管理规范编制闻平洋日期2007年5月12日审核彦艳日期2007年5月26日批准郁亮日期2007年6月22日流 程 要 素流程目标：流程时间要求流程监控点数目流程主要责任岗位流程涉及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 目的1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具；1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2. 适用范围2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。2.2. 公司所有部门。2.3. 区域管理中心的部门及个人。2.4

2、. 物业公司借调人员。3. 术语和定义4. 职责4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）的工作进行考评并提供相应的指导、支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、

3、帮助改进”5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边（职能）部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2考核对应关系表，如有调整，以人力资源部最新发布为准。 5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。5.3. 考核周期5.

4、3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上的管理人员考核为季度考核。5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。5.4. 考核流程：见第2、3页部门、个人考核流程图。说明如下：5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行：a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评；b) 周边（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；d

5、) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评；考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完成）。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。5.5. 考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。5.5.1.

6、 集团对一线公司的经营指导文件。5.5.2. 公司发布的各级经营计划。5.5.3. 部门年度工作执行计划。5.5.4. ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。5.6. 考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中的表格形式会有所不同）。5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20

7、%）两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边（职能）部门。详见7.2部门考核表。5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。5.6.4. 考核指标：说明及指引a

8、) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70% 和部门考核成绩的80%不等（具体由周边考核部门的多少定）。该模块的组成及填写指引见6.3工作业绩绩效模块填写指引。b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4行为、管理指标标准及说明

9、。d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边（职能）部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见7.2：部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到

10、既定基本标准为75分的基础上进行加减分（可参考下表）。目标完成结果分值(X)超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X90独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X<90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X<80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X<70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X<605.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以

11、扣分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见6.4行为、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在7.2：部门考核表格中有详细说明。5.7.4. 考核的总分的构成公式：n 职员考核总分工作绩效得分×70%行为绩效得分×30%n 管理人员总分工作绩效得分×70%行为绩效得分×10%管理绩效得分×20%n 部门总分=工作业绩绩效得分×80%客观指标绩效得分(五分制)×20×2

12、0%5.8. 考核等级的评定5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X 85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.070X <80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.9X &

13、lt;701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X<701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求（见）、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.8.3. 部门的考核等级由公司

14、总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件行政违规行为记分办法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；等级1.0的员工占部门人数的60%；0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9。5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有

15、员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈（建议每季度进行一次）。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.10.3.

16、 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考6.5绩效面谈指引 5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及相应部门成绩的依据。面谈记录表格见7.3绩效面谈表格5.11. 甄别和申诉5.11.1. 为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果做有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员

17、工的确定。对考核等级比例没有做到强制排序要求的将进行强制调整。5.11.2. 员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反馈给被考核人；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等等。5.12. 跟踪和评估5.12.1. 人力资源部设考核专员持续对考核过程进行督导，帮助职员解答考核过程的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核

18、的指标、标准进行调整。同时会对各部门的考核情况进行评估，评估结果作为部门考核的指标之一。5.12.2. 考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要”等。5.13. 考核结果应用a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。b) 作为职员任用、发展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。c) 了解员工培训需求，评估培训成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考核：原则上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，具体过程参考个人平时考核流程。a) 年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。b) 调