基于教练型领导特质、技能与权力基础探析

1、    基于教练型领导特质、技能与权力基础探析            作者：徐莉时间：2009-4-9 13:28:00                     论文关键词教练；领导；特质；技能；权力 论文摘要教练型领导是一种领导风格。教练

2、型领导具有六种特质特征、六种主要技能、六种权力基础。 美国最杰出的CEO教练之一戴博拉·A·本顿认为，在今天竞争剧烈的商业环境中，教练(coach)绝不是奢侈品，而是必需品。“教练技术有可能成为21世纪人力资源管理方面的重要技术”。笔者搜索了中国期刊数据库中从1994年至2007年1月相关论文、文章共61篇，研究和探讨主题主要涉及教练型领导的出现、相关概念的提出、教练的价值、辅导任务的应用时机和关键技巧、教练指导方法和教练指导技能，但对教练型领导的基本理论感觉探讨不够。本文拟从教练型领导的概念界定、教练型领导的主要特质、教练型领导的主要技能和教练型领导的权力基础等四个方面，

3、对教练型领导的基本理论作探索性分析。 一、教练型领导概念的界定 “教练技术”是在20世纪90年代，“经过西方企业管理学家、心理学家、行为学家的研究和实践而形成的，能够最有效地提高企业生产力及个人效能的新型管理技术。”教练“通过给人们制定有挑战性的目标，并帮助他们面对持续的行为改变过程的各种困难，好的教练能够确保人们的行为改变成为事实。”溉“教练是基于可靠的原理和假设，根据认知、行为、情感等建立起来的一种人与人之间互动、发展的技术。”翻在职体验(辅之以教练、轮流作业及其他厂内培训)是管理开发中使用最为普遍的方式。企业教练制“就是把课堂教学、手把手的训练、激励约束三者结合起来的一种强化训练方法，教

4、员像教练一样进行教学。企业教练制的主要教学环节有：系统知识+案例讲解+询问聆听+言传身教+大量练习+激励约束。” 教练型领导是一种领导风格。什么是领导风格?各种“领导行为通常是结合着使用的。这些组合产生了在许多组织中常见的几种典型的领导风格。”“在现实社会中，许多领导者不会完全符合这些风格中的任何一种，而一些领导者则可能综合了这些风格中的几种。”笔者认为教练技术和教练型领导并不是一个概念，对教练型领导的研究应包含对教练技术、技能的研究。教练型领导是一种领导风格，以行为科学知识为指导，主要运用学习理论和强化、激励的教练技能，促成被领导者发展的领导类型。这种对员工的训练既涉及到工作心态、思维和行为

5、的改变，也涉及与工作相关的知识技能的改变。 二、教练型领导的主要特质 即使考虑到下属的需要以及其他情境因素，教练型领导与其他风格类型的领导者相比，应具备一系列一致而独特的个性特点。 1.自信和果断。指自尊、决断力和对自己能力的信心，教练型领导更愿意自己做出决定，对其决定负责。这些品质能够使领导者基于他们自身对形势的评价来采取行动。领导有高度的自信就会试图去影响下属，就敢于挑战困难的工作，领导的自信还能够提高下属执行指示的信心。在指导下属和规范下属行为时，领导应该坚决果断，果断的言语才能帮助下属更正错误、实现较高的工作期望以及制定合理的工作质量标准，有助于领导解决棘手问题和克服困难。另外，有效的

6、参与型领导行为常常需要有高度的决断技能。但自信要有节制，他们绝不是盲目的自负，他们不是敌对的、盛气凌人的和爱出风头的，而是措辞简洁地和下属交谈，对自己的意见和情感做出诚恳的陈述，并表明他们乐意通过相互的讨论和问题解决来关注下属的意见。 2.较高的成就欲。一个有追求卓越的渴望、通晓下属的任务且有着高度支持性行为和指导行为的教练型领导对个人成绩、团队成绩和下属明确其任务尤其有着有利的影响。我们可以想象，熟悉下属的任务、关心下属并表现出对优秀成绩的强烈渴望的领导者在指导下属时会是多么有效。 3.正直。“成功的教练指导关系由三个相互依赖的元素构成：信任、尊重、表达自由。”领导者正直的品格是产生信任的基

7、础。当领导对下属真诚时，他们才会逐步信任领导提供的信息和其他意见；参与管理容易产生冲突，当领导公正公平对待下属时，下属则信任领导者，会采取与团队价值一致的行为；当领导守信、在重大事项上正确地站在团队的立场、相信下属做出了有价值的贡献时，下属对团队的忠诚和责任就产生了，当下属拥有信任、忠诚和责任感时，他们就会为了团队的利益，积极地与领导者和其他成员一起参与到问题的解决和决策中去。总之，实践证明有效运用参与领导行为的教练型领导者的道德水准是高的。 4.权力的社会化需要。领导对权力的社会化需要是帮助教练型领导有效地运用参与领导行为的另一特征。“大多数教练对权力有着相当高的社会化需要。这是一种强烈的想

8、要建立对他人影响的愿望。在这个过程中，他们帮助下属成为独立的工作者以支持他们实现目标。”社会化的权力需要使领导喜欢通过指导和发展下属去形成他们对环境的影响，最优秀的教练要培养下属的自我管理技能，培养下属自觉和自知的能力，以便进行自我纠正，其最终目标是让自己可有可无。他们基本上并不好进攻或对下属进行支配，也很少进行防御，他们情愿从其他有相关知识的人那里获得建议，并担心滥用他们的权力。这些因素使领导者以一种参与的方式获得下属的智慧和合作，并有效地说明团队的问题和有效地做出决策。 5.高自我监控。自我监控这一人格特质指的是根据外部情境因素调整自己行为的个体能力。高自我监控者对环境线索十分敏感，可以更

9、好地认知和分析周围环境，在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当高的适应性，他们更关注他人的活动，这些领导者从其他人的反馈那里学习，并逐步了解了他们的行为是如何影响他人的。 6.移情理解力和社会洞察力。领导者善于理解下属关于重大事件的态度、动机和需要，能够认识到下属的兴趣、目标和价值观。这种移情理解力和洞察力常常源于教练型领导运用参与领导行为解决问题的情境经验。他们运用理解来加强合作、推动讨论，在下属之间建立和谐的关系，通过参与型的讨论使下属追求集体的目标。 三、教练型领导的主要技能 “如果领导缺少帮助员工的经验，这种方法也会失败。现实的情况是，一些公司已意识到了这种风格的作用，并在试图运

10、用它，他们想使用这种方法为员工提供持续的绩效反馈从而激励员工，但他们往往缺乏进行有效指导的能力。”因此，教练型领导必须具备一些相关技能。 1.沟通技能。沟通技能可以有力地支持指导、支持、参与和奖惩等领导行为的有效运用。支持领导行为通常运用良好的沟通技巧，向下属有效地传达思想感情，对下属与工作相关的问题、不满和个人问题做出反应，采用语言和非语言的方式肯定下属的价值。在沟通技能中，我们要强调的是倾听技巧和建设性反馈的技巧。倾听技巧在支持和参与领导行为中非常重要，领导者认真地倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情。倾听下属谈话和理解其谈话内涵的能力，是领导表示接受和体谅下属、参与中需要的信任和

11、合作的关键。对指导领导行为而言，沟通技巧是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色，明确工作目标和确定工作方法的基础。此外，指导领导行为的运用必须建立和维持一套沟通系统，对工作安排、规则及程序进行解释。建设性反馈的技能强调反馈基于发送者与接受者之间的信任基础，在给予反馈时，人们与他人共同分享他们的想法和感觉；反馈是具体的而不是泛泛的；要使用清楚和最近的例子；反馈是在一个接受者似乎准备好接受的时候给予的，包括接受者或许有能力对某件事情做点什么的时候。建设性反馈应该是支持性的，即能增加想要的正在进行的工作行为，比如认真地给下属提供口头的和非口头的反馈，表明领导重视下属的

12、意见，并鼓励他们更进一步的参与；建设性反馈是纠正性的，即标明行为变化是否合适的，减少和消除不当工作行为。     2.人际关系技巧。人际关系技巧和沟通技巧紧密相连，同样也是有效的支持领导行为的基础。许多教练会有一种强烈的联盟的需要，这种需求需要花相当长的时间和下属共处，相互影响，渴望对他人有价值并为他人所接受。正是通过积极的、友好的人际关系，领导才得以和下属建立信任关系，支持、配合他们和帮助他们。正是在这种人际关系氛围中，领导得以表示对其下属生活的理解和关注。当下属有思想包袱、心中焦虑不安时，领导可以运用良好的人际技巧给他们提供支持。教练型领导运用人际关

13、系技巧，不但增加了下属的自信，同时也使自己接受并理解了下属的不同想法。社交能力强的领导大多数友善开朗、热情体贴、乐于助人，通常也具有良好的人际关系和沟通技巧，善于通过正面的关注和认同来表示支持。社交能力差的领导很难给下属有效的支持。 3.技术和专业技能。对下属的工作非常精通，比如熟悉工作过程、材料、市场、程序以及设备相关的技术工作等，具有胜任下属工作的能力，能够培训下属，对下属的工作能够提出有用的反馈意见，产生有效的决策，解决各种问题，指导他们发展，有足够的自信增强他们支持下属的欲望。这些决定了其监督下属以保证他们采用正确的方法完成工作的有效性。另外，还要善于准确监控和测量下属们的表现情况以便

14、能利用获得的信息来有效地对下属们进行奖惩。 4.工作经验。相关的工作经验包括：能够提高领导对工作胜任能力、沟通能力、自信心以及决断力的工作经验、教育背景及高级培训。为了有效地指导下属的行为，领导可求助于相关的工作经验。工作经验可以为领导提供指导和规范下属工作的相关的知识；工作经验还有助于领导对下属进行工作过程和程序方面的培训；领导的经验对解决工作中的问题，排除生产过程中的障碍，达到优秀的标准都有很大的意义。 5.冲突管理技能。教练型领导要有效地解决下属与他人的冲突。当两个以上的成员的兴趣或目标矛盾时，冲突或意见不和会破坏有效参与管理所需要的建设性讨论。领导者在事情发生时确定冲突的来源并主动积极

15、地说出来是很重要的。尽管冲突解决方案会随着环境变化，领导者必须认识到下属的环境是他们感知或经历冲突数量的一个关键因素。领导仔细评估下属对组织的期望、资源充足度、相互独立程度以及沟通问题等方面可能对解决下属之间的冲突是重要的。下属之间关于价值观、信仰和目标的冲突常常通过鼓励协作和共享期望目标的战略而被有效地提出来。冲突一旦被提出来，下属会回到共同问题的解决和决策上。 6.奖惩技能。教练型领导通过学习运用强化和激励的方法，可以掌握奖惩技能，只有具备较高的奖惩技能，才能确保下属的行为训练和工作技能提升。教练型领导要实施权变的奖惩，因人、因地、因事、因时强化；要小步子前进，分阶段设立目标，并以毫不含糊

16、的字眼，对目标予以明确规定和表述；学习发生的速度及其效果的持久性取决于强化的时机，因此要及时反馈；反馈要具体，这样他们才明确知道做对了什么做错了什么，正确的行为就会趋向重复发生，错误的行为就会趋向减少直至消除；正强化比负强化更有效，所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。 四、教练型领导的主要权力基础 “权力(power)指个体A对于个体B的行为发生影响的能力。”根据弗伦奇(French)和瑞文(Raven)的权力来源说，笔者认为教练型领导的主要权力基础有法定权力、专家权力、奖励权力、强制权力、参照性权力和资源/关系权力。 1.法定权力。在正

17、式组织中，法定权力通常依附于某一职务，而担任该职务的人则有权对某一特定领域的人或特定范围的活动施加影响，即下属的服从是建立在领导有权力指导和下属有义务服从的信念的基础上的。领导者通常有法定的权力才能更好地运用指导领导行为，比如分配特殊的工作、安排工作时间、确定工作方法和监督工作等。法定权力对参与领导行为运用的影响在于：一个领导者的正式权力对在参与过程中获得下属信任是重要的。因为下属会思量领导者是否有权邀请他们参与决策和组织活动，领导者是否有权力实施下属参与得来的决策。如果下属不确定领导者是否有权利用他们的意见实施组织决策时，他们可能会没有动力回应领导者的参与行为。在组织中拥有正式职位的领导者通

18、常控制着主要的奖惩权力，而这些奖惩措施对于下属来说都非常重要。一是大多数的下属对那些高于自己职位的领导者以及能对他们的请求及时给予答复的领导者都非常尊重。二是奖惩权力可以有效地直接影响下属行为。领导者的合法权利是一个重要因素，它可以帮助领导者有效实施奖惩措施。 2.专家权力。专家权力以下属认为领导者具有做好工作的知识、技巧和能力的信念为依据的。专家权力是领导者运用指导领导行为一个可靠的力量源泉，下属相信领导者能运用其专业能力能够指导下属制定优良的计划和战略，为下属提供其所需要的知识、技术性建议，解释操作过程，给下属指明所需信息的出处，帮助他们解决工作中的问题，达到工作预期目标。专家权力也是参与

19、领导行为的财富，有专家权力的领导者可以通过提供支持下属参与决策过程的知识、技能和能力促进下属参与管理，决策越重要，领导者的专家权力作为支持下属参与管理因素的可能性越大。 3.奖励权力。奖励权力是以下属对领导者有能力付给报酬的信念为依据的。领导者的奖励能满足下属的需求和欲望，也是对下属的支持，奖励权力高的领导通常为下属所亲近，下属把领导的支持看得非常重要。奖励权力能够为下属提供所需要的资源、一个更好的工作计划、高额费用报销或者各种建议。当领导者拥有奖励的权力，他们可以用那些奖励措施去鼓励某一特定行为或表现，增加某一特定行为或表现的出现频率。 4.强制权力。强制权力是以下属对领导者有能力惩罚的信念

20、为依据的。当今，领导者使用体罚以及许多有形惩罚措施的能力受到了严格的限制，但是领导者仍有许多的强制权力。当领导者拥有惩罚的权力，他们可以用那些惩罚措施去抵制某一特定行为或表现，减少某一特定行为或表现的出现频率，直至消除。 5.参照性权力。具有个性、成就、正直特性的领导者能够得到追随者的尊重和认同，下属产生把自己看成与领导者是一体的感觉，因而领导者也就具有了参照性权力。参照性权力有利于领导者运用奖励领导行为和支持领导行为。领导者一旦有了参照性权力，追随者就会认为是领导者给他们创造了积极的动力，他们渴望得到领导的赞同，他们会把领导一些微小的且有明显含义的动作，比如微笑、友好的手势等，看作是对他们的鼓励、肯定和支持。 6.资源/关系权力。由于领导者为下属提供