案例分析之柳传志的领导风格

1、怎样的领导才算是好领导一、从行为动机开始一、从行为动机开始 支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动支配人行为的动机主要包括：成就动机、亲和动机、权力动机。机、权力动机。 （1 1）成就动机）成就动机：表示人们希望达到甚至超过某个：表示人们希望达到甚至超过某个优秀的标准或提高个人业绩。优秀的标准或提高个人业绩。 （2 2）亲和动机）亲和动机：人们希望保持密切的人际关系，：人们希望保持密切的人际关系，被大家喜欢。被大家喜欢。 （3 3）权力动机）权力动机：希望变得强大影响他人。：希望变得强大影响他人。 权力动机强有强烈的愿望影响别人，通过授权用权力来影响他人，培养下属的成长，帮助提高业绩。 成

2、就动机强有助于提高单个员工提高业绩，领导者会采取强制命令的方法。但这样会扼杀员工积极性，破坏信任，打击士气。 亲和动机强会为了满足员工的需要破坏公司的规章制度 据研究具备强权力动机，弱成就动机，弱亲和动机的领导者才是优秀的领导者。 那柳传志的动机是怎样的呢？ 首先说他有强权力动机，他会通过授权来影响他人，班子有了权力就会成为主发动机，下属有了权力就成了小发动机。 其次，柳传志有弱的成就动机。作为中科院研究员，早期他没有一味追求“核心技术”，而是注重企业生存，做联想的组装电脑，以此来获得公司的生存，维持了今后的长远发展。也可以想象，假如当初柳传志一味追求核心技术，其风险系数难度系数会增加，很可能

3、就没有今天的联想。 再次，柳传志有弱亲和动机，并没有因为老上级的迟到而打破公司规矩，依然让老上级罚站。将谋取非法利益的员工移交法院，对于不合适的成员坚决请出去，可以看出他的亲和动机是较弱的，没有因为人情而打破规矩。 因此可以说，柳传志是符合强权力动机，弱成就动机、弱亲和动机的理论结果。 二、领导者具备怎样的风格二、领导者具备怎样的风格 情商理论创始人 丹尼尔.戈尔曼 研究领导风格与业绩，将领导风格分类 1.1.专制型专制型 强调立即服从 2.2.权威性权威性 强调远景目标，号召员工为之奋斗 3.3.关系型关系型 建立情感纽带，建立和谐关系 4.4.民主性民主性 强调共同参与，通过沟通达成共识

4、5.5.领跑型领跑型 强调卓越的自我指导 6.6.教练型教练型 强调员工培养与未来发展 我们可以看到在柳传志身上有多种领导风格的集合。 他通常采用指令式领导方式，将投票表决制度闲置可以看出一定的专制风格。 采用五个步骤来制定远景并不断将远景细化又像是权威型的领导风格。 注重对企业领军人物，骨干员工的培养，体现出了教练型的领导风格。 因此我们可以得出一个结论，领导风格没有绝对的好坏，根据员工素质和外部环境、内部矛盾的不断变化，成功的领导不会拘泥于单一的风格而是灵活转换各种风格。如果只是单一执行一种领导风格反而会滋生一些问题。 三、保三、保持独特个性持独特个性 作为一个领导者需挖掘并保持自己的独特

5、真实的个性，这样才会更有感召力，让员工觉得可信。要具备感召力，让员工觉得可信。要具备感召力需从三个方面来做 有感召力人的四大潜质有感召力人的四大潜质： 1.经常靠直觉来确定适合的行动时机和行动方案 我们可以看到在兴起的房地产风潮和网络热中，柳传志都选择置身事外，这在一定程度上不得不说他的嗅觉敏捷。 2.用冷酷的同理心管理员工，既重感情，又重现实，既尊重员工个人，又重视他们的工作。公司的制度规则他努力维护，不管是谁，他规定班子子女不得进入公司，防止产生宗派。将不合格的人果断请出去。这从一定程度说他是冷酷的。 3.敢于展示独特之处。在阅读案例的过程中深深的感受到柳传志的一个特质：将规则和制度明确化

6、，话上台面、奖惩也上台面，培养正气，意志宗派，减少内部纷争，他有效地运用自己的特质保持了一个好的社交距离。 当然，保持本色也要讲求一些技巧，不能为了保持本色而保持本色，破坏同事感情。 四、高效领导的九个习惯做法四、高效领导的九个习惯做法1.自问什么是必须做的。做最适合自己的，其他工作授权。2.自问什么是符合企业利益的。以企业利益出发，而不是以股东、股价、经理或员工利益。3.制定行动计划。4.承担决策责任。 5.承担沟通职责6.专注于机会而不是问题7.提高会议成效8.在思考说话时，习惯用我们而不是我9.先倾听后发言 这九个习惯中，柳传志有一些事做的很好的。像他合理的分析环境，作出决定，不研究核心

7、技术做组装电脑维持企业生存，明显符合第一个习惯。而他制定五个战略步骤，不断详细的愿景，让大家有了希望、激情与干劲，则是在制定计划。开会迟到罚站则是提高会议效率，减少拖拖拉拉现象。五五、担负怎样的领、担负怎样的领导者职责导者职责 1 1. .变革变革 （1）发动适应性变革。 联想研究了中国的国情。针对政治对商业较大的干预，联想专门成立一个公关外联部，就是专门研究跟国家各个部委打交道，怎么能够尽量得到国家的支持。以及针对企业弊端，一系列规章制度的出台都是发动的适应性变革 （2）在变革中保护自己 既做参与这又做旁观者 争取中立者的支持，了解你的对手 严于利己勇于承担责任 给员工的压力要适当，要激励，

8、别太大 关注自己人性弱点例如控制欲和受人重视的欲望、避免被别人利用） 在变革中保护自己，这方面他做的很好，他全力控制适当，有效的分权形成自己的领导班子；领导班子有权利又可以对一把手进行制约。他还强调一德为主强调无学派，再加上他一手提拔的干部，可以说柳传志有效地维护了他对联想的统治，这样可以解释他在联想来去自如。 （3）成功变革路线图 自造足够强的紧迫感 建立足够强大的变革领导集团，避免别别人利用 树立明确愿景 沟通传播愿景 授权下属为实现愿景扫除障碍 巩固成效发动更多变革 将变革固化到公司的文化中 为什么柳传志将建班子放在首要环节？ 只有有了好的班子才有强大的变革领导集团，有了一个好的领导集团

9、才能站在更高层次上制定战略，并保证了战略的实施。从而有了一系列措施制度出台并得到很好的执行。久而久之便形成了企业文化，得到普遍认同。 柳传志说联想是一个模子，不管是什么人进入到联想都要融入这个模子，这句话便体现企业文化的力量。 2.2.指挥指挥 ： 在人们集体活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的坏境和形势，指挥活动的目标和达到目标的途径。 柳传志的“五步定战略”对这方面体现的最好。制定战略的实质是确定目标，找到组织前进的方向，然后是怎样朝这个方向前进。 3.3.激励：激励： 在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但未必能自觉的长久保持下去。这就需要有领导者来激发和鼓励他们的斗志，发掘、加强他们积极进取的动力。 对于激励我们从柳