企业战略管理小组展示(共98页).ppt

1、总目录总目录 T是技术(Technological) Technological Factors 技术环境不仅包括创造，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现和开展趋势以及应用背景。潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力对丰田产生了不小的威胁对丰田产生了不小的威胁. .潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争

2、者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力潜在竞争者的进入潜在替代品的开发现有企业间的竞争顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力 市场占有市场占有度度只有一定的旧市场份额保持一定的旧市场份额，同时较小的开发新市场很注重开发新市场大企业的规模企业的规模小具有较高的旧市场份额，企业规模很大，销量大只占据一定份额的旧市场未开发新市场如：丰田公司如：国内的一些小规模的汽车生产商这一类企业具有较大的规模，而且汽车销量也比较多，具有很大的新兴市场份额，是丰田公司的主要竞争对手如：通用，

3、福特潜在进入者现有竞争者替代品供应商购买者P：中日关系虽然不稳定，但主要和平、友好、合作成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者利用研发节能新车型，政府鼓励利于供应商生产零部件良好关系给予消费者购买信心E：低能耗、新能源汽车市场广阔市场空缺，创造进入行业机会积极研发节能新车型其他交通工具的替代，不可完全替代新产品的开发需要供给商给予配合新型汽车选择，市场巨大S：我国面临的能源危机与环境压力现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一利用替他交通工具发展提供新型零部件汽车市场供严重大于求T：低油耗的小型车是轿车发展的必然方向积极研发积极研发不可完全替代汽车制造商的采购数量的非常大红色：时机 黑

4、色：威胁权数评分（4分）合计机会机会1.251.25成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者0.050.052 20.10.1利用研发节能新车型，政府鼓励0.0750.0753 30.2250.225利于供应商生产零部件0.050.052 20.10.1良好关系给予消费者购买信心0.0750.0753 30.2250.225其他交通工具的替代，不可完全替代0.050.052 20.10.1新型汽车选择，市场巨大0.10.14 40.40.4汽车制造商的采购数量的非常大0.050.052 20.10.1提供新型零部件0.050.052 20.10.1威胁威胁1.211.21市场空缺，创

5、造进入行业机会0.09530.2850.285潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型0.09530.2850.285新产品的开发需要供给商给予配合0.06520.130.13现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一0.075530.22650.2265利用替他交通工具发展0.03510.0350.035汽车市场供严重大于求0.08530.2550.255根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车三个主要业务，对丰田汽车进行了业务划分机会机会积极研发新型汽车其他交通工具不可完全替代新型汽车市场巨大威胁威胁市场空缺竞争者积极研发节能新车型竞争激烈供大于求机会机会小品牌繁多，不具竞争力品牌价值大消费者信赖威胁

6、威胁竞争对手价格便宜小作坊分散，有地理位置优势企业众多，竞争激烈机会机会丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业丰田汽车上游，纺织业务形成供应链，不用依靠其他企业威胁威胁钢铁企业一般为国家掌握的垄断企业纺织企业众多，竞争激烈竞争优势四要素波特价值链分析模型内局部析总结与模型整合各业务单元IFE矩阵分析卓越的客户响应以客户为中心的管理模式供给链协同建立了呼叫中心卓越的效率将合并旗下三家生产公司提高员工福利，增加对员工的培训精益生产，减少库存卓越的品质以小排量为特征品质体系有机循环更高的角度去审视品质保 障工作丰田全球品质委员会诞生卓越的创新管理模式的创新制度的创新文化的创新竞争优势竞争优势

7、低本钱低本钱差异化差异化我们丰田模式进行分析，从以下两个方面来分析：1、采购和内勤 丰田公司的精益协作方式中将供给商的活动视为生产活动的有机组成局部而加以控制和协调，需要确保供给商按照本钱、质量和及时性这三大标准供货。 例子：在设计、生产、采购和固定费用3 个方面“大规模压缩本钱运动，使得供给商相信在丰田的帮助下能够到达这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能使自己和丰田更有竞争力。2、制造、运营和生产 准时生产以拉式生产为根底，以生产均衡化为条件。它不采取预测性或方案性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞

8、品库存增加的风险。 此外，丰田提出“通用平台概念，尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。它不仅能够使丰田实现全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产，减少库存，节省开支，从而使得竞争力成倍地提高。3、市场营销和外勤 丰田汽车从产品品种繁多、受众范围跨度大的特点着手，设立了不同类型的销售通道，下属店铺的规模也是风格迥异。灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。 在销售手段上，丰田注重以促销和公关提升品牌形象，刺激现实需求和潜在需求。采用“车到山前必有路，有路必有丰田车广告语，说明了对自己产品无与伦比的信心，深入人心；邀请周华

9、健作形象代言人，演唱广告歌?全世界的爱?。丰田还不断地对推销员进行教育，树立“爱丰田“爱自己的本职工作的思想。4、效劳和售后支持 建立汽车修配学校，做好售后效劳工作。学校的学员经过二年左右的学习和实践，既要掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术。汽车修配学员为丰田增强价格竞争能力以及稳固销售网点起到了重要的作用。二、支持活动1 1、人力资源管理、人力资源管理 丰田有一个根本的信念，即人是公司最重要的财丰田有一个根本的信念，即人是公司最重要的财产，产，“造车先育人，对员工知识和技能的投资是建造车先育人，对员工知识和技能的投资是建立竞争力所必须的。为了提高培训的效率，丰田的培立竞争力所必须的。

10、为了提高培训的效率，丰田的培训工作开始标准化，公司将一个旧工厂改变成了一个训工作开始标准化，公司将一个旧工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车间。世界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取长篇演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让长篇演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法，带回本地，再结合及作法，带回本地，再结合“现地现物的实际情况现地现物的实际情况予以充分发挥和有效利用。予

11、以充分发挥和有效利用。 此外，还会派遣员工参加丰田在世界各地举办的此外，还会派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各各种会议，通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。丰田教育的范围不仅仅限于职种不同的见解和想法。丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且进一步深入到个人生活领域。这种非正业教育，而且进一步深入到个人生活领域。这种非正式教育，在丰田叫做式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动，人与人之间关系的各种活动，其核心是密切车间里人与人之间的关系，培养相互合其核心是密切车间里人与人之间的关系，培养相互合作。作。二、支持活动2 2、企业管

12、理模式、企业管理模式 从根本上说，丰田模式吸收了美国的管理概念，从根本上说，丰田模式吸收了美国的管理概念，将美国的战略管理、产品生命周期、市场分析、经济将美国的战略管理、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广告等，巧妙地与日本的群体计量、信息处理、现代广告等，巧妙地与日本的群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等特点意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视长远利益等特点融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的管理方式，融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的管理方式，进而成为了自己的企业文化和价值观。进而成为了自己的企业文化和价值观。 它揭示了作为丰田的员工，在企业活动中应该具它揭示了作

13、为丰田的员工，在企业活动中应该具有什么样的价值观，应该采取怎样的行动。它的两大有什么样的价值观，应该采取怎样的行动。它的两大支柱是支柱是“智慧与改善和智慧与改善和“尊重人性，包含五局部，尊重人性，包含五局部，即挑战、改善、现地现物、和团队合作。即挑战、改善、现地现物、和团队合作。内部环境分析模型整合竞争优势四要素卓越的效率增加对员工的培训，精益生产，减少库存，减少浪费品质以小排量为特征；品质体系有机循环；审视品质保障工作；全球品质委员会诞生。创新管理模式的创新；制度的创新；文化的创新客户响应以客户为中心的管理模式；供应链协同；建立了呼叫中心波特价值链分析采购和内勤精益协作方式“大规模压缩成本运

14、动”制造、运营和生产准时生产以拉式生产为基础全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一提出“通用平台”概念仅在接到客户的订单之后才开始生产市场营销和外勤灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩大市场份额。丰田注重以促销和公关提升品牌形象采用“车到山前必有路，有路必有丰田车”广告语，深入人心服务和售后支持掌握推销业务的方法，又要掌握全面的修配技术学校的学员经过二年左右的学习和实践 建立汽车修配学校，做好售后服务工作人力资源管理丰田的培训工作开始标准化让工人多看，然后反复练习，学习母公司好的管理经验及作法通过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。企业管理模式丰田模式吸收了美国的管

15、理概念巧妙与日本的特点融合造车先育人造车先育人独具日本特色的管理方独具日本特色的管理方式式自身品牌价值、伤及现有车型及市场销量、伤自身品牌价值、伤及现有车型及市场销量、伤及股市的市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及股市的市值、伤及市场盟友、伤及整个日系品牌、伤及市场地位及份额，其他汽车品牌趁机抢占市场。及市场地位及份额，其他汽车品牌趁机抢占市场。内部优势权数评分加权评分1 1、精益协作方式。大规模压缩成本、精益协作方式。大规模压缩成本0.150.153 30.450.452 2、准时生产、生产均衡化；通用平台、准时生产、生产均衡化；通用平台0.080.083 30.240.243、灵活多

16、变、丰田注重以促销和公关提升品牌0.0510.054、建立汽车修配学校，做好售后服务工作0.0510.055、造车先育人0.0310.036、独具日本特色的管理方式0.0210.027、增加员工福利，减少库存0.0720.148、总结教训，成立品质委员会0.0520.19 9、管理模式大胆创新、管理模式大胆创新0.100.104 40.40.410、供应链协同，呼叫中心0.0620.12内部劣势权数评分加权评分1111、强调全球扩张，产品开发过程削、强调全球扩张，产品开发过程削弱。弱。0.050.054 40.20.212、丰田供应商管理 0.0620.121313、丰田车暴露先天设计缺陷、丰

17、田车暴露先天设计缺陷0.080.084 40.320.321414、丰田召回门的重伤、丰田召回门的重伤0.150.153 30.450.45合计合计1.001.0033332.692.69汽车制造的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势1、精益协作方式。大规模压缩成本0.2040.802、准时生产、生产均衡化；通用平台0.2541.003、全球生产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准统一0.2030.60内部劣势4、丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增0.1520.305、压缩成本，大量使用通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷0.2040.80合计1.00163.50维护与维修的IFE矩阵权数评分加

18、权评分内部优势1、建立汽车修配学校0.2040.802、供应链协同0.2520.50内部劣势3、多业务，不集中0.3520.704、大量使用通用件大量使用通用件0.2010.20合计1.0092.20纺织和钢铁的IFE矩阵权数评分加权评分内部优势1、形成范围经济0.2020.402、多业务减少投资风险0.2520.50内部劣势3、多业务，不集中0.2030.604、需要大量资金投入，不利于资金周转需要大量资金投入，不利于资金周转0.3541.40合计1.00112.90丰田公司开展阶梯图公司各业务的战略分析价值链层面的战略基于价值链层面的战略规划公司的威胁公司的威胁- -时机时机- -劣势劣势

19、- -优势优势TOWSTOWS矩阵矩阵分成业务单元进行分析分成业务单元进行分析TOWSTOWS矩阵（汽车制造矩阵（汽车制造业）业）S S优势优势精益协作方式。大规模压缩成本精益协作方式。大规模压缩成本准时生产、生产均衡化；通用平台准时生产、生产均衡化；通用平台管理模式大胆创新管理模式大胆创新WW劣势劣势强调全球扩张，产品开发过程削强调全球扩张，产品开发过程削弱。弱。丰田车暴露先天设计缺陷丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤丰田召回门的重伤OO机会机会1 1、新型汽车选择，市场巨大、新型汽车选择，市场巨大2 2、利用研发节能新车型，政府鼓、利用研发节能新车型，政府鼓励励3 3、良好关系给予消费

20、者购买信心、良好关系给予消费者购买信心SOSO战略战略 加大新技术研发的资金加大新技术研发的资金投资力度，投资力度， 在新市场推广在新市场推广新的节能型，混合动力型车新的节能型，混合动力型车WOWO战略战略联合一些具有高技术的公司联合一些具有高技术的公司，做到资金技术共享，联合，做到资金技术共享，联合投入，在某些新型车上与其投入，在某些新型车上与其他强势公司合作他强势公司合作T T威胁威胁1 1、市场空缺，创造进入行业、市场空缺，创造进入行业机会机会2 2、潜在进入者、现有竞争者、潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型积极研发节能新车型3 3、市场空缺，创造进入行、市场空缺，创造进入行业机会

21、业机会STST战略战略在新兴市场上加大广告宣传力在新兴市场上加大广告宣传力度，把新型车投放在新兴市场度，把新型车投放在新兴市场上，以较低的价格出售，并提上，以较低的价格出售，并提高售后服务质量，提升消费者高售后服务质量，提升消费者对公司的印象对公司的印象WTWT战略战略与那些具有竞争优势的公司与那些具有竞争优势的公司合作，努力做到保证汽车的合作，努力做到保证汽车的质量到位，在新兴市场上加质量到位，在新兴市场上加大资金投入力度，之后可以大资金投入力度，之后可以与那些优势公司竞争与那些优势公司竞争TOWSTOWS矩阵（汽车维修矩阵（汽车维修业）业）S S优势优势建立汽车配修学校，供应链协同建立汽车

22、配修学校，供应链协同WW劣势劣势多业务，不集中多业务，不集中大量使用通用件大量使用通用件OO机会机会1 1、小品牌繁多，不具竞争力、小品牌繁多，不具竞争力2 2、品牌价值大、品牌价值大3 3、消费者信赖、消费者信赖SOSO战略战略 继续保持高质量服务，继续保持高质量服务，可以加大资金投入力度可以加大资金投入力度WOWO战略战略放弃一些成本高的业务，保放弃一些成本高的业务，保留少许具有高信赖度的业务留少许具有高信赖度的业务T T威胁威胁1 1、竞争对手价格便宜、竞争对手价格便宜2 2、小作坊分散，有地理位置、小作坊分散，有地理位置优势优势3 3、企业众多，竞争激烈、企业众多，竞争激烈STST战略

23、战略降低维修价格，把那些小型维降低维修价格，把那些小型维修厂集合起来修厂集合起来WTWT战略战略放弃一些需要高价格成本生放弃一些需要高价格成本生产的业务，使服务集中化产的业务，使服务集中化TOWSTOWS矩阵（其他行业）矩阵（其他行业）S S优势优势形成范围经济，多业务减少投资风形成范围经济，多业务减少投资风险险WW劣势劣势多业务，不集中需要大量资金投多业务，不集中需要大量资金投入，不利于资金周转入，不利于资金周转OO机会机会1 1、丰田汽车上游，钢铁形成供应、丰田汽车上游，钢铁形成供应链，不用依靠其他企业链，不用依靠其他企业2 2、丰田汽车上游，纺织业务形成、丰田汽车上游，纺织业务形成供应链

24、，不用依靠其他企业供应链，不用依靠其他企业SOSO战略战略 适当减少资金投入，把适当减少资金投入，把利润高的行业集中化生产利润高的行业集中化生产WOWO战略战略放弃一些资金消耗大的业务放弃一些资金消耗大的业务T T威胁威胁1 1、钢铁企业一般为国家掌握、钢铁企业一般为国家掌握的垄断行业的垄断行业2 2、纺织企业众多，竞争激烈、纺织企业众多，竞争激烈STST战略战略可以与其他优势企业联合，或可以与其他优势企业联合，或并入优势企业中并入优势企业中WTWT战略战略放弃这些零碎业务，减少成放弃这些零碎业务，减少成本本IFEEFE汽车制造3.502.65汽车维护与维修3.133.08其他业务1.901.

25、45由对丰田公司三个业务的EFE与IFE矩阵进行总结，可以得到汽车制造业是收入和利润的主要来源。汽车维护与维修前景看好，应大力开展。其他业务虽然盈利能力不强，而且面临的竞争压力较大，可以考虑放弃。IFE总加权评分总加权评分EFE总加权评分总加权评分汽车制造汽车制造汽车维护与维修汽车维护与维修其他业务其他业务涉足行业涉足行业丰田的产品范围涉及丰田的产品范围涉及汽车汽车、钢铁钢铁、机床机床、农药、农药、电子电子、纺织机械纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑机械及建筑业建筑业等。等。 我们将其简单的分类为汽车制造行业，军用汽车，装甲我们将其简单

26、的分类为汽车制造行业，军用汽车，装甲车维修维护业，其他行业车维修维护业，其他行业我们在网上查到，丰田公司今年在汽车生产出售这一行业在我们在网上查到，丰田公司今年在汽车生产出售这一行业在全球的市场份额为全球的市场份额为14.8%14.8%，其军用汽车、装甲车维护，维修，其军用汽车、装甲车维护，维修这一业务的市场份额在日本已占到这一业务的市场份额在日本已占到41.5%41.5%其他行业如：钢铁，其他行业如：钢铁，机床等占很少的市场份额机床等占很少的市场份额利用波士顿矩阵BCG对丰田公司进行分析总结以上资料，并计算相关销售收入与利润，总结以上资料，并计算相关销售收入与利润，可以得到下表：可以得到下表

27、：产业销售增长率在产业中相对市场份额收入利润汽车行业23%100%82%77%汽车维护、维修业11%100%12.5%14%其他行业6.2%1.3%5.5%9%制高点，利用品牌优势建立强大的市场壁垒，尽力阻止竞争者的干扰。其他类业务现在是丰田公司的“问题。其不能直接产生巨额利润的，它对公司的影响却是不可低估的，所以有必要减少在这些业务上的资金投入，做到专一化，放弃这些压力比较大的小业务。开展规划开展规划将中国市场销量比例提升至将中国市场销量比例提升至15%15%，短期内实现，短期内实现5%5%的盈利利润率的盈利利润率 短期战略：短期战略：1 1、加大在新兴市场如中国，东南亚地区的投资力度，提高

28、其在、加大在新兴市场如中国，东南亚地区的投资力度，提高其在新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。新兴市场的销量，将战略重心转移到新兴市场。2 2、加强新兴市场本地化生产，包括、加强新兴市场本地化生产，包括IMVIMVInnovative International Innovative International Multipurpose VehicleMultipurpose Vehicle战略车型和最新研发的车型战略车型和最新研发的车型 3 3、保持生产，销售高效率进行、保持生产，销售高效率进行方案其市场收益率超过方案其市场收益率超过20%20%，确保外乡汽车行业龙头地位，推出满足，确

29、保外乡汽车行业龙头地位，推出满足各个市场需求的车型各个市场需求的车型 。推出超出。推出超出1010款新型混合动力车款新型混合动力车 ，包括：插电，包括：插电式混合动力车、纯电动车和燃料电池车。式混合动力车、纯电动车和燃料电池车。中期战略：注重创新，研发新技术，对锂离子电池进行改进，研发新一代中期战略：注重创新，研发新技术，对锂离子电池进行改进，研发新一代电池技术电池技术 。保证品质到位的同时，采取低本钱战略，减少原料的消耗。保证品质到位的同时，采取低本钱战略，减少原料的消耗。长期战略：长期战略：“回归到原点回归到原点顾客至上，现地现物。保证销售的车有卓越的品顾客至上，现地现物。保证销售的车有卓

30、越的品质，质，力求效劳全面，保证较好的客户响应。力求效劳全面，保证较好的客户响应。采购采购研发研发生产生产服务服务售后售后营销营销采购采购 研发和生产研发和生产营销营销 效劳和售后效劳和售后 采购战略采购战略丰田可以利用自己超强的品牌效应、以及巨大的丰田可以利用自己超强的品牌效应、以及巨大的采购数量，大规模压缩采购本钱。采购数量，大规模压缩采购本钱。另一方面，另一方面，“召回门事件暴露了丰田以精益生召回门事件暴露了丰田以精益生产为根底的紧密供给商管理体系的弊端。，由于产为根底的紧密供给商管理体系的弊端。，由于采购价过低，造成了供给商供给的零部件质量不采购价过低，造成了供给商供给的零部件质量不过

31、关。所以，丰田需要供给商给予配合；提高零过关。所以，丰田需要供给商给予配合；提高零部件的品质，特别是局部核心零部件的性能与档部件的品质，特别是局部核心零部件的性能与档次。次。效劳和售后效劳和售后采购采购 研发和生产研发和生产 营销营销研发和生产战略研发和生产战略丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管丰田生产方式是当今国际上最为成功的集约型管理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了理模式之一，欧美各国纷纷对该生产方式进行了研究和推广，并已取得显著成效。丰田式生产管研究和推广，并已取得显著成效。丰田式生产管理在各个行业受到了许多人的推崇，在汽车产业理在各个行业受到了许多人的推崇，在汽车产业业

32、内的认同度也极高。我认为丰田应继续保持和业内的认同度也极高。我认为丰田应继续保持和发扬自己的生产管理模式。发扬自己的生产管理模式。采购采购 研发和生产研发和生产营销营销效劳和售后效劳和售后营销战略营销战略继续技术创新，大力推广自己的强势产品油电混合动继续技术创新，大力推广自己的强势产品油电混合动力轿车。力轿车。提升自己由于一系列负面新闻儿稍显消极的公共形象提升自己由于一系列负面新闻儿稍显消极的公共形象与口碑，加大广告力度。与口碑，加大广告力度。第三点，也是最重要的一点，在第三点，也是最重要的一点，在“召回门之后，务召回门之后，务必要切实做到诚信营销，消费者的眼睛是雪亮的，如必要切实做到诚信营销

33、，消费者的眼睛是雪亮的，如假设消极糊弄甚至企图蒙骗对待消费者，丰田得到的假设消极糊弄甚至企图蒙骗对待消费者，丰田得到的最终的结果必然是悲剧的。最终的结果必然是悲剧的。采购采购 研发和生产研发和生产营销营销效劳和售后效劳和售后效劳和售后战略效劳和售后战略在汽车业界有一句古老的名言：在汽车业界有一句古老的名言：“第一辆车是销售人员卖第一辆车是销售人员卖出去的，可第二、三辆车是售后效劳人员卖出去的，可出去的，可第二、三辆车是售后效劳人员卖出去的，可见售后效劳的重要性。现阶段，各汽车厂家加大研发力度，见售后效劳的重要性。现阶段，各汽车厂家加大研发力度，持续升级的价格战，致使汽车已由卖方市场转到了买方市持续升级的价格战，致使汽车已由卖方市场转到了买方市场，不断压缩新车销售利润，导致厂商对价值链的争夺已场，不断压缩新车销售利润，导致厂商对价值链的争夺已经由整车销售逐步渗透至售后市场；再加上同一级别的车经由整车销售逐步渗透至售后市场；再加上同一级别的车型日趋于同质化，消费者越来越看重售后效劳，因此各汽型日趋于同质化，消费者越来越看重售后效劳，因此各汽车厂商将售后效劳提到战略的高度。因此，深入了解消费车厂商将售后效劳提到战略的高度。因此，深入了解消费者的保养