CCCS标准系列谈之一呼叫中心的文化建设

1、CCCS 标准系列谈之一 呼叫中心的文化建设李坚刚 2004/07/14技术是不断更新的，而文化因素永存。技术可以外借，而文化只能自生有了文化的支持，呼叫中心才能永葆其生命力。呼叫中心的核心竞争力一个呼叫中心，创立初期可能有很多因素可以促成其成功，但成功后的 呼叫中心如何持续地保持并放大成功，却必须取决于呼叫中心有无核心竞争 力。何为呼叫中心的核心竞争力呢？通常来说，核心竞争力是指竞争对手所 不具备的或者一时具备不了的独特的优势和能力，是呼叫中心的价值核心， 是贯穿于呼叫中心组织中的 DNA ，是竞争诸要素中最重要的要素。关于核心竞争力，著名经济学家张维迎教授曾经有过一个精辟的阐述， 在他看来

2、，核心竞争力最终表现为你所拥有的资源是偷不去、买不来、拆不 开、带不走、溜不掉的。具体到呼叫中心而言，偷不去，是指别人模仿你很困难，比如企业的呼 叫中心在生产实践中形成的个性化服务品牌；买不来，是指这些资源不能从 市场上获得。因此，先进的技术设备不能算作核心竞争力；拆不开，是指资 源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱，例如基于自身业务和资 源条件所形成的独特的服务流程；带不走，是指资源的组织性。个人的技术、 才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力；溜不掉，是指提高持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、 偷走，所以，保持核心竞争力的真正精髓在于不断

3、创造新的竞争力。文化建设是呼叫中心核心竞争力的灵魂呼叫中心的核心竞争力又是如何培育的呢？它涉及呼叫中心运营管理的 方方面面，但主要包括文化建设、创新机制、人才支持和执行能力四个方面。 这其中，文化建设是呼叫中心核心竞争力的灵魂。因为通过文化建设形成的 文化能力是呼叫中心生存发展的底蕴，是竞争力的活力之根和动力之源。换 言之，文化能力也是核心竞争力的一个重要部分。也许有人会认为，把文化建设视为呼叫中心核心竞争力的灵魂，是否有 言过其实之虞。但放眼当今市场竞争日趋激烈的大环境，可以看到一个值得 重视和研究的新特点是：文化与经济、文化与经营的相互交融越来越紧密； 以文化的力量作为竞争工具已经是一个不

4、争的事实；文化能力在组织核心竞 争力中的作用也越来越突出。以企业经营而论，中外著名企业的实践充分证明了企业文化对形成企业 核心竞争力的重要作用。在 IBM 、索尼、通用电气这些国际巨头以及海尔、 联想、华为等国内著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一 不对企业竞争力的增强起到了决定性作用。以华为为例，华为的企业文化之 所以能够发挥让员工凝聚在一起的功能作用， 关键在于华为文化的假设系统， 例如，学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作 就是奉献，踏踏实实做好本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评 价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的

5、假设系 统使全体华为人认同公司的目标， 并把自己的人生追求与公司的目标相结合, 从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束，产生了巨大的文化管理效能， 铸就了华为今天的成功。就国家民族而言，每一个民族自己独特的文化个性同样使这一民族具有 一种最擅长的能力。而由民族的这种文化个性演化而成的文化能力又能够使 这一民族形成了自己的核心竞争力，从而在某一个领域中称雄。这种文化和 思维与知识无关，它纯粹是一种文化的力量。譬如，制造业特别是精密制造 业，需要由规则的文化给以支持，以便使计划、工艺、质量等一系列生产和 市场的要求得到全面的实现。这样，越是讲规则的文化或民族，其制造能力 就越强。日本、德国是讲规则

6、的民族，他们的制造业就发达。日本的汽车， 德国的精密制造业在全世界都处于领先的地位。由上述例子我们完全可以得出这样一个结论：文化能力从根本上说是一 种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响 着核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。呼叫中心的文化建设让我们再回到呼叫中心的文化建设，呼叫中心文化建设是呼叫中心运营 管理的一个重要内容，国内外的经验都表明，每一个成功的呼叫中心通常都 具有优秀的呼叫中心文化，呼叫中心文化是呼叫中心核心价值观的载体，它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在呼叫中心内部形成强大的凝 聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。一般

7、来说，呼叫中心的文化建设主要包括两个方面：一是外在的看得见 摸得着的制度、规范、标准、服务活动等有形的东西；二是内在的、无形的， 比如对客户价值的高度尊崇、 服务理念的深入人心、 团队的高效沟通与协作、 公开、公正、公平的工作环境等。从二者的关系来看，有形的制度、规范、 标准是无形的理念、氛围的体现和保障，而无形的理念、氛围又是有形的制 度、规范、标准的基础和土壤，在呼叫中心的文化建设初期，需要解决好制 度层面的建设问题，让有形文化来确保呼叫中心的良好运转，随着制度、规 则的不断完善，无形的深层文化也将日臻完善并深入人心，由此又为制订新 的制度和规范、不断提高运营管理水平奠定了良好的基础。二者

8、相互促进， 螺旋上升，保持着呼叫中心内部管理制度体系的良好运转，并不断提升呼叫 中心运营绩效。对于呼叫中心文化建设，全国呼叫中心运营绩效标准（CCCS OP 2003）做了如下阐述： “呼叫中心的文化建设应该以贯彻和实践呼叫中心的 价值观以及促成远景及战略目标的达成为目的。呼叫中心的文化建设应从客 户价值、高效沟通、团队协作、信任授权、学习创新、职业发展、认可激励、 员工满意以及公平环境等方面着手， 为呼叫中心创造良好的高绩效文化氛围， 促进呼叫中心整体生产效率的提高。 呼叫中心应该具有自己的核心文化理念， 并在日常实践中得到遵循与实践。 呼叫中心应具有一贯的持续的措施和手段，按照标准的要求，

9、呼叫中心首先应该具备鲜明的文化理念并体现呼叫中 心核心价值观，全面支持呼叫中心远景及近远期战略目标的达成；其次，呼叫中心应具备完善的方法和手段，持续地、系统地进行文化建设；第三，在呼叫中心文化建设中，应该把客户价值作为呼叫中心文化的核心理念，在呼叫中心内部大力提倡并通过相应的制度来促进高效沟通与团队协作，注重对 员工的信任授权及认可激励，使员工满意度得到不断提高并获得个人职业生 涯的良好发展；第四，呼叫中心还应持续推进改革创新，创设不断学习与知 识更新的文化氛围， 最后，呼叫中心还应注意建立公开、公正、公平的工作环境。CCCS 标准认证对呼叫中心文化建设的促进在 CCCS 标准认证实施的过程中

10、，我们发现有一些在其它方面表现都不错的呼叫中心却在文化建设方面差强人意，直接影响了运营绩效。例如有的 呼叫中心缺乏高效沟通与团队协作，员工沟通技能缺乏，部门或职能小组之 间存在壁垒，对其他部门的了解不深，工作协同性差；还有的呼叫中心员工 不注重对员工的信任授权及认可激励，导致员工自我价值感不高、不清晰自 己在企业中的地位，对企业的归属感和认同感匮乏等。这些都导致了客服质 量不高、员工满意度下降以及员工流失率上升等后果。在评审报告中我们都 指出，这些表象背后都隐藏着文化建设的缺位，要解决这些问题，并不是仅 仅通过制订规章制度或开一两次会就能解决的， 而是需要通过加强文化建设， 用文化的力量如春风

11、化雨般消解还有一些呼叫中心， 文化建设处于一种自发的状态， 并没有有意识地让组织的文化成为呼叫中心核心价值观的载体，为贯彻呼叫中心的战略、完成呼叫中心的使命 乃至最终实现呼叫中心的远景而服务。在认证实施的过程中，我们通过宣贯 标准，让这些呼叫中心对自己的文化建设的现状进行了梳理，按照标准的要 求，将好的做法从理论上提升并予以固化，同时摈弃了错误的想法和做法， 实践证明取得了良好的效果。如某电信集团 A 省分公司呼叫中心，原来的文化建设搞得就有声有色， 但通常是出于呼叫中主管个人的兴趣，随意性大，中层管理人员及一线客服 代表以被动参与居多，没有有意识地为组织的整体发展战略服务。在实施标 准的过程

12、中， 我们首先要求管理层明确组织文化与组织发展战略的相关关系， 明确组织文化的核心文化理念和价值观必须与组织的整体发展战略保持一 致。在此基础上提炼出自身特有的文化特征，加以扬弃。再通过建立制度、 制订规范、开展各种团队活动对员工潜移默化，使之自然地融入到呼叫中心 的文化建设，使呼叫中心的文化建设能有意识地服务于企业的发展战略和目 标，在日常工作中很好地起到了对员工的导向、约束、凝聚、熏陶作用。结语IBM 咨询公司对世界 500 强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键 是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根 植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列 500 强而闻名于世的根 本原因。哈佛商学院通过对世界各国企业的长期分析研究得出结论： “一个企 业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层 重要原因 ”。美国哈佛商学院著名教授