继承发扬“三老四严”优良传统

1、继承发扬“三老四严”优良传统全面提高新时期三基工作水平第三油矿2015 年11月2日油田第一采油厂第三油矿位于萨中开发区西部，共管理油水井 3517 口，计量间 100 座，各类站所 91 座，下设基层队 21 个。现有员工 2028 人，干部 216 人，党员 481 人。 2015 年担负 143 万吨原油生产任务。第三油矿是有光荣传统的采油矿。会战时期，培育形成了“三老四严”优良传统，成为精神的重要组成部分。建矿 55 年来，第三油矿始终把 “三老四严” 作为精神财富在传承、 作为行为模式在遵循、作为工作标准在执行， 结合油田各个历史时期的实际，坚持用“三老四严”谋发展、强管理、育队伍，

2、全面加强新时期三基工作，不断开创各项工作的新局面。六十年代，培育了“高度觉悟，严细成风”的中四采油队和“攻坚啃硬，稳产高产”的中一采油队； 涌现以石油部五好标兵辛玉和、 胡法莲为代表的模人物。八、九十年代，两个文明建设走在全厂前列，石油管理局和采油一厂连续 5 年在三矿召开“争一流，上水平”现场会。同期，荣获了省文明单位标兵、 市先进党组织标杆等荣誉。 进入新世纪，又培育了“永做油田精品”的中十六联合站，先后荣获了全国创先争优先进基层党组织、全国五一劳动奖状、中央企业学习型红旗班组标杆、集团公司百面红旗单位、油田公司十大基层建设标杆单位等荣誉。中十六联合站、 中四采油队被命名为集团公司企业精神

3、教育基地。建矿55 年来，党和国家三代领导人周恩来、等先后来矿视察。一、加强基层建设，打造坚强有力的战斗堡垒（一）加强基层党建1 、规基层党建工作。以“选配一个好书记、建设一个好班子、带出一支好队伍、完善一套好制度、构建一个好机制、创造一流工作业绩” “六个一”创建活动为抓手，认真落实油田党委基层党支部工作实施细则 ，履行 “八抓 ”职责，即抓学习、抓思路、抓服务、抓党建、抓队伍、抓热点、抓文化、抓工团，持续开展创先争优活动，不断加强党支部建设，建立党建“三联 ”示点，每名党委委员联系1 2 个基层党支部；每名党支部委员联系 12 个班组；每名党员联系1 2 个岗位，实施 “四助法 ”，掌握联

4、系对象情绪变化，及时进行思想帮助； 掌握联系对象操作能力，及时进行技能扶助； 掌握联系对象管理水平，及时进行工作协助； 掌握联系对象家庭生活，及时进行困难救助， 使联系点真正成为党员和党员干部的责任区、党建工作的示点、 基层建设的标杆、研究解决新问题的试验点。2 、选好配强基层党支部书记。推行基层党支部书记“公推公选”，由全矿的党员和职工代表公推党支部书记人选候选人，再由矿党代表公选党支部书记人选， 最后再由矿党委研究任命党支部书记，“公推公选”把推荐权交给了群众，把选举权交给了党员，让“多数人从多数人中选人” ，避免了“少数人从少数人中选人”，拓宽了选人用人渠道， 保证了员工的知情权和参与权

5、，形成了充满活力的选人用人机制。同时，加强党支部书记培训，建立党支部工作协作区，将新老书记结成“1+1 ”帮带对子，组织新任职基层党支部书记到先进单位跟班学习。2010 年以来，7 名优秀青年党员通过“公推公选”走上党支部书记岗位，党支部书记队伍的测评优秀率由 81.3% 提高到了 92.5% ，党支部达标率由 95.2% 上升到了 100% 。涌现出全国创先争优先进基层党组织中十六联合站党支部为代表一批先进基层党支部。3 、加强党员教育和管理 。按照党员思想觉悟高于群众、技术技能强于群众、 完成任务优于群众、 奉献精神先于群众、 廉洁自律严于群众的“五条要求” ，实行党员责任区 “一单三卡

6、”管理办法，根据每名党员的工作性质、 能力等情况， 以党员的名字命名责任区，用“工作任务单”明确党员责任，党员全面负责责任区生产任务、 安全工作和员工思想政治工作等， 用“意见建议卡”掌握群众诉求，用“群众评价卡”定格党员形象，用“点评反馈卡”帮助进步提高。通过“一单三卡”较好地促进了党员在责任区中做好群众工作， 维护群众利益， 接受群众监督， 帮助群众排忧解难。 举办“业余党校” 。对全矿党员分期分批进行系统培训，按照理论与实际相结合、 党的历史与形势任务相结合、 党员义务与实际工作相结合的“三结合”原则，设置党的基本知识、党员先锋模作用、创先争优、反腐倡廉、精神铁人精神、形势目标任务责任“

7、六个模块” ，采取观看电教片、党委书记讲主题党课、矿长做形势任务报告、组织拓展训练、 参观先进单位、 开展座谈讨论“六种形式” ，实行自我管理，每期脱产学习一周，结业评选优秀学员，即做到了培训容丰富、形式多样、管理规、效果突出，又促进了党员素质提升。近年来， 先后涌现出了集团公司优秀党务工作者2 人，公司优秀共产党员、 优秀党务工作者23 人，党员优秀率始终保持在98% 以上。（二）加强班子建设1 、实行岗位竞争。近年来，在干部选拔上，坚持把一线作为培养、锻炼干部的主战场， 建立了从基层一线选拔干部的选人用人机制， 一是职务归零， 重新竞争。 为解决少数干部不思进取、工作平平的问题， 制定了同

8、类岗位在职干部统一免去职务， 重新竞争上岗办法。 先后对联合站站长、 采油队副队长、 工艺队技术岗位等进行了重新竞争， 矿主要领导不设权重票， 把选择权交给基层干部和员工， 共有 15 名在职干部落选， 达到了治懒、 治散、治混的效果。 二是业绩考评， 末位竞争。对全矿干部实行年度 “三考一计”定末位，末位岗位拿出来竞争。 “三考一计” ，即基本素质考试、业绩指标考核、民意测验考评、奖惩计分累积。基本素质考试，就是每个季度组织全矿干部进行政治理论考试，年底取4 个季度的平均得分；业绩指标考核， 就是年初将厂下达的业绩指标层层分解， 组织全体干部签订业绩责任状， 年底根据生产经营指标完成情况，计

9、算业绩分值；民意测验考评，分“上评”和“下评”，“上评”由矿领导和机关工作人员评价，占60% 权重，“下评”由干部所在单位员工评价，占40% 权重；奖惩累计积分，就是建立干部奖惩积分卡，从日常管理、责任追究、违规违纪、介绍经验、获得荣誉、其他6 个方面，记录干部业绩指标以外的履职情况， 得分按比例量化计入业绩考核总分。在半年时进行预考核， 对排在末位的干部进行预警；年底进行年度综合考核。根据干部“三考一计”结果，按照党支部书记、队长、技术员等 8 个序列进行排队，将排名末位的8 个干部岗位拿出来重新竞争。 三是岗位空缺， 公开竞争。 对由于人员变动产生的空缺岗位，在全矿围进行公开竞争，为优秀人

10、才搭建成长进步的平台。实行基层干部“两推选”用人制度以来，全矿共有 83 人从操作岗位走上干部岗位， 52 名干部在竞争中落选。同时，向外输送干部 47 人。2 、增强班子合力 。坚持“新老搭配、刚柔相济、岗位互换、优势互补”的原则，实行“一岗双责”，即两个目标一起定、两个任务一起下、 两项工作一起抓、 两个成果一起要， 做到两手抓、两手会、两手硬。以“讲政治，顾大局；讲程序，守章程；讲觉悟，宽胸怀”为标尺，提倡“谋事不谋人、尽职不争权、通气不计较、信赖不戒备、支持不推诿、和睦不和泥”，做到重要事项决策时，集中多商量；任务出现交叉时，互相配合多补台；工作产生矛盾时， 换位思考多谅解； 意见发生

11、分歧时，相互尊重多沟通；生活遇到困难时，互相帮助多关心。3 、加强作风建设 。建立实施矿机关干部“周三基层工作日”制度。每到周三，矿领导带队，矿机关工作人员组成的工作组，按照“四包五同三做”标准，即包生产任务、包管理指标、包安全生产、包队伍稳定，同开会、同劳动、同就餐、同学习、同解决问题，做政策宣讲员、形势宣传员、矛盾调解员，在全方位接触中，做到“带着四个下去、带着四个回来”，即“带着四个下去”是带着上级的精神下去，带着自己的业务下去，带着要研究的问题下去，带着对员工的关心下去；“带着四个回来”是带着基层反映的问题回来，带着员工的意见回来，带着基层的好做法回来，带着员工的好人好事回来， 深入了

12、解基层真实情况， 帮助基层和员工解决实际问题， 把深入基层由一般性要求变成制度性规，由凭主观自觉变成带着职责任务，实现了制度化、全员化、经常化。 2014 年至今，矿领导和机关工作人员专门深入基层多人次，帮助协调解决各类问题 730 多个。 1150（三）加强班组建设1 、成立班组长协会。以创建“五型五好”班组为目标，五型是学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型；五好是生产指标好、管理绩效好、队伍素质好、文化氛围好、环境面貌好，成立班组长协会， 为每个班组配发 怎样当好创新型班组长等培训教材，建立班长管理手册，每季度开展班组长管理论坛活动，将优秀班组的管理成果和工作心得以成果交流、论文发布、现

13、场参观等形式在系统分享，在行业推广， 在矿表彰；在开展“向好工人朴凤元学习、向备战班组学习”活动中，先后组织了7场次行业最强班组典型经验交流会，通过现场参观、材料汇编、前台讲述等形式， 给优秀班长创造了展示班组形象和个人能力的舞台。2 、开展 “标准化班组 ”创建活动 。大力推进学习型班组建设，开展了岗位应知应会竞赛，以班组为单位层层选拔、系统比拼，全矿 7 大系统 76 个班组的 228 名员工参加了预赛、决赛，有效鼓舞了班组的赛学争先士气。还组织各系统技师成立攻关小组，让更多的员工参与到提合理化建议、技术革新、 管理创新、 岗位创效等群众性经济技术活动中，近年来评选岗位创效成果214项，全

14、部来自班组并被应用到班组，创造了可观的经济效益。3 、选树行业最强班组和优秀班组长典型。建立了班组争先、班组夺星、班组晋级等评价机制，继续开展“行业最强班组”评选活动， 年初下发 “行业夺标创先评比办法”，过程进行预评价、年底进行总考核，全矿在采油、注水、维修等12 个系统中按照10% 的比例评选出26 个行业最强班组，进行命名和授奖。并结合各班组地域特点，着力打造油田窗口，推进特色班组建设。近年来，先后完善了一中井排、电力队主楼变电所、中十六联班油气岗、聚中 16 队 27 号井排等 12 个窗口班组， 营造油井与环境的和谐共荣， 每年接待各级各类参观检查上百次、上万人次， 树立了三老四严的

15、群体形象。二、夯实基础工作，构筑科学发展的坚固根基（一）完善制度体系坚持规化、 科学化、精细化的基本方向， 着力解决制度过多、体系要素交叉重叠等问题， 本着简明、 适用、系统、高效的原则，推进规章制度集中管理、系统设计和清理整合，研究探索质量、安全、控等管理体系的一体化运行，制定完善 基层站队管理手册和岗位标准化操作手册，精简资料报表，规操作流程，便于基层有效执行。一是岗位工作写实。按照本岗工作的容、流程，对生产过程中的每一项工作进行量化写实。通过岗位写实，进一步理清工作流程， 掌握每个工作节点的工作量， 使编制的流程更加清晰， 节点更加明确， 标准更加量化。 二是整合管理制度 。对基层队执行

16、的油田公司标准直接纳入， 并优先于其他管理制度选用；对目前在用的有关制度本着有用管用的原则进行筛选、 精简；对操作性不强或存在重复、 交叉和漏洞的制度结合实际进行修订；对现实工作需要， 但目前缺失的制度， 组织相关部门进行制定。 三是合并资料报表 。对所有报表、记录、台账进行对比分析，将容重叠的部分提取出来一次填写， 其他容按类别合并到相关报表上。仅在中十六联合站整合工作中，资料报表就减少了32 项，手工报表减少了 55 项。“两册”建立后，基层干部员工职责更加清晰， 规章制度更加实用， 管理标准更加明确， 岗位流程更加规，操作标准更加统一。（二）完善指标体系一是签订年度绩效合同和绩效责任状

17、。分解厂经营绩效考核指标和管理指标，组织 21 个基层队签订经营管理绩效合同，组织全矿管理、 技术干部签订绩效责任状， 在指标确立和权重分配上，突出了产量、质量和效益，实现了经营压力逐级传递。 二是开展年度主要经营指标跟踪管理 。统计分析矿经营承包指标和基层队年度绩效指标完成情况， 每季度末召开季度经营分析会进行通报和讲评， 通过横向对标总结了经验， 指出了管理和控制上存在的问题， 强化了措施落实， 保证了各项指标的持续向好。 三是开展年度绩效和业绩考核 。按照矿 经营管理全要素绩效考核办法规定，开展年度考核工作，通过指标收集、审核、打分、汇总、评比，对各部门、 各基层队年度经营绩效以及每名干

18、部业绩进行了考核评价，为年终兑现和干部业绩考核提供了依据。（三）完善考核体系一是推行矿全要素绩效考核机制 。建立季度、 月度全要素考核指标体系 ,制定考核办法、考核政策，全面推行全要素绩效考核，通过不断优化考核指标体系， 实现了对基层单位经营绩效和部门工作业绩的客观评价，促进了全矿干部员工职责和责任落实，推动了各项规章制度有效执行，提升了生产经营管理水平。二是探索基层队全要素绩效考核机制 。在基层队开展了全要素绩效考核试点工作， 通过上下反复结合， 认真研究， 确定了基层队全要素绩效考核原则、考核办法、考核指标、考核标准、考核结果应用以及奖金考核分配规定等， 建立了全面、 系统、规的全要素绩效

19、考核机制， 为提升基层队干部员工经营意识， 提高生产经营管理水平提供了保证。三、提升基本素质，培育素质一流的员工队伍（一）抓教育，构筑共同思想基础多年来， 始终把学习 “三老四严” 传统作为筑牢员工思想根基的第一课。 在多年实践的基础上， 创新发展了 “观听谈写演评”六字传统教育法，通过视觉、听觉、触觉等多角度、全方位的感官刺激与思想灌输，使“三老四严”入耳入眼、入脑入心，融入员工的血脉之中。具体来讲， “观”观看“三老四严”优良传统电视教育片、 组织全矿干部员工参观中四队 “三老四严” 传统教育室；“听”党委书记在“五四” 、“七一”等重要时间节点为青年、党员干部上党课； “谈”组织开展“

20、三老四严永不过时” 、“弘扬传统，人人有责” 、“怎样用实际行动弘扬传统”等大讨论活动； “写”写学习践行“三老四严”心得体会；“演”排演三老四严舞台剧，拍摄油田红苹果青年形象宣传片； “评”评先进、树典型，使“三老四严”具体化、人格化、生动化，鼓舞员工立足岗位，奋发进取，对照先进找不足， 使全矿员工形成了见贤思齐的浓厚氛围和百舸争流的良好局面，涌现出了“全国五四奖章”王雪莹、省劳动模王荣梅、集团公司十大“杰出青年” 、“省青年五四奖章”侯涛等典型代表人物。（二）抓凝聚，培育先进企业文化注重发挥企业文化的塑造、导向和激励功能， 将企业文化建设作为三基工作重要组成部分，在编制的“十二五”三基工作

21、规划中突出“三老四严”文化建设，着重建设“13521 ”文化体系，用优秀文化引领队伍、 提升管理、 推进发展。 把“ 13521 ” 分解开， 1 是核心理念， 以“三老四严， 永站排头” 为核心理念；3 是 3 个层面，覆盖管理层、技术层、操作层三个层面；5 是 5大板块，划分开发、生产、安全、经营、培训五大板块；21 是基层站队，包含全矿21 个基层站队的文化体系，每个层面、每个系统、每个站队结合各基层队特色文化及发展定位，科学谋划，合理部署， 全面实现基层队在管理上有新提高，在技能上有新提升，在具体工作上有新突破，在队伍建设上有新作为，做到“一队一特色，一站一品牌” 。如中四队的“三老四

22、严，永续发展” 、试井队的“三老四严，诚信测试” 、中十六联合站的“永远做油田精品”，311 采油队的“队是一面旗，站是数颗星” ，萨中西部供输油站的“用心输好油”等，初步形成了以“三老四严”为核心的特色鲜明、 结构完整、层次严谨、 辐射广泛的特色文化体系。通过理念形成、理念渗透，使理念真正转化成看得见、摸得着、做得到的工作标准， 引导干部员工将 “三老四严” 融入到个人的文化背景中，让“三老四严”成为一种习惯。同时，大力实施企业文化“四到”工程，充分利用电视、报纸、班车等宣传阵地，即厂新闻到站队、企业文化到班车、 一报一刊到岗位、手机微信到个人， 占领员工思想阵地， 随时随地进行文化熏， 让员工用身边事教育身边人，培养学习兴趣，使“三老四严”优良传统入言入行，提高员工素质， 规员工行为， 增强干好工作的责任意识和进取动力，使“三老四严”成为员工的文化自觉。（三）抓目标，打造“三老四严 ”品牌以“三老四严” 为统领，紧紧围绕有质量有效益可持续发展，实实在在地分析油田开发不利因素， 扎扎实实地挖掘