联想案例解答

1、【战略管理案例分析】案例第一部分：老将出马，联想寻脱困之路2009 年新春伊始，中国IT 业迎来了一个震撼性消息：联想“教父”柳传志依然重新出山，接替自己一手栽培起来的接班人杨元庆重新出任联想集团董事局主席。这一人事变动在引发业内纷议的同时， 更凸显了 2009 年对于中国 IT 业而言，将会是一个困难得有点特殊的年份。3 年首亏逼出老帅令柳传志坐不住的，是联想在牛年刚到时便要面对的近3 年来首次出现的亏损。在联想的第三季度业绩中公布，联想集团此季度的销售额为35.9 亿美元，较去年同期的 46.02 亿元下降了 22%。同时亏损 9671.9 万美元。近亿美元的亏损额出乎所有局外人的意料，因

2、为之前大部分的预计都比这个数字低得多。造成这一亏损的最根本原因是联想集团全球个人电脑销量比2007年度下降5%，主要由于金融危机所致全球就商用个人电脑，尤其是高端个人商用电脑的持续减少，以及中国个人电脑市场销量下降7%所致。这份杨元庆前所未有的成绩单， 使得联想自国际化以来遭遇的质疑达到了顶点。据了解，在这一季度， 联想在全球各大市场的表现均不如人意，既是是在其拥有绝对市场占有率的中国本土市场，也面临销售下降，利润回落的不利局面。过去大中华区一直得到联想集团的营收支持， 这是并购 IBM之后，联想大中华区首次出现销量下降。为了挽回投资人的信心， 联想迅速做出了一系列令人眼花缭乱的调整，创始人兼

3、董事柳传志将重新担任董事局主席，现任主席杨元庆将转任 CEO，原廉·阿梅里奥将在担任公司顾问至今年 9 月后离职。CEO威随着老帅柳传志的出山， 杨元庆重新执掌联想具体业务的操作， 这意味着联想集团重回“柳杨配”黄金搭档的时代。“柳杨配”能否像十多年前一样，扶得轻飕重上九霄呢？这显然是一个复杂的问题。 在寻找脱困之路前， 我们先要找到联想陷入困境的原因。对此，杨元庆归纳为经济危机所致： 全球就经济放缓、 全球个人电脑市场销量最近两年出现负增长。 联想受到的冲击还有中国市场带来的影响： 中国个人消费类业务放缓。但我们从过去两个季度联想一步滑胜一步的表现来看， 不难得出，在经济危机之外，

4、另有推落联想的“千斤坠” 。经济危机放大研发短板事实上，早在 2008 年第三季度，联想就已经嗅到了不利的消息：据其时美国 Suppli Corp 发表的当季度世界电脑市场销售结果看， 当时全球电脑的出货量虽然有所增加， 笔记本电脑的出货量比去年同期更是增加了四成， 但是增加的部分似乎与联想无太大关系。成长最快速的是台湾的宏基，出货970 万台，比去年增长79%，比上季度增长 45%，市场占有率 12.2%。该公司第三季度出货量超过 300 万台笔记本，其中大多数是上网本。此外，来自中国台湾的华硕笔记本电脑的出货量也大幅增加，从笔记本来看，超过了联想，总出货量排第 6 位。而在总体排名上看，惠

5、普依然是全球老大，占 18.8%；戴尔排第二，所占比例接近 14%，而联想虽然依然以 7.5% 排第四，在名次上没有出现变化， 但是从整体出货量的构成上， 已经逐渐难以应付这样一个潮流，即在世界范围内，各大 PC商已经出现了笔记本电脑的出货首次超过台式机，这是一个标志，也是联想在全球市场上苦日子的开始。联想的优势是什么？抛开华丽的辞藻和口号式的宣传， 不难看出， 联想的优势在于中国市场， 在于低成本。作为本土成长的企业， 联想在中国市场的崛起是因为价格战。 此时的联想并不能说拥有了低成本的优势， “让利图占有率”，更能准确地描述上个世纪 90 年代中期联想主动出击的态势。应该讲杨元庆这一招获得

6、了联想电脑起步的最早成功， 最后它在中国市场上获得了成功。因为联想在中国电脑市场拥有相当的政策支持， 并在一些部委大单上获得了竞争优势， 使得联想拥有与上游厂商足够的高合作空间， 这也为联想在中国市场拥有成本优势奠定了基础。之后，联想年复一年地利用价格时间差优势，在中国电脑市场上开始了占有率抢夺战，逐渐成为中国电脑市场上稳如磐石的老大，并逐渐建立了中国市场上最庞大的电脑销售渠道以及电脑组装生产线，并初步建立了联想的生产销售供应链。可以说，联想发达史是柳传志“贸工技”的思路实践到淋漓尽致的胜利，这条联想的物流供应链也带有浓厚的 “贸工技” 特色，将电脑像大白菜一样批量生产收割上市充渠道贩卖，是其

7、基本特色。当然，台式电脑在技术上的低门槛也允许联想这么做。联想在这一阶段也应该算是抢先掌握了行业发展规律的人，但是当年的朝阳产业台式机逐渐滑过中天，落向西山时， 联想却在笔记本电脑大潮来临后， 出现了研发缺乏底蕴与技术支持的“先天不足” 。一直有外界毫不客气的评价 “作为中国公司标杆和代表的联想，是没有多少研发能力的”，此言仁者见仁，智者见智，但不可否认的事实是，在笔记本电脑潮来之后，联想因台式机建立的庞大优势被日益削减。 因为笔记本电脑比台式机的组装要复杂得多， 其技术门槛更高， 而上游厂商也加高了技术堡垒， 这使得联想在台式机时代建立的所谓开发和规模生产优势一时间荡然无存。在这种情况下，联

8、想有了并购IBM PC之举。合适的时机做合适的事，是成功的。联想在 2004 年的这一惊世决定不能不说是正确之举， 但是之后联想在国际化道路上走的如履薄冰， 则说明了联想自我的决心不够彻底。 短时期“拧干 IBM 毛巾中的水” 的确获得了成功， 联想在 2006 年上交了一份明艳的成绩单。但是联想在消化 IBM PC上的不成功，也逐渐在之后两年体现出来：联想在并购 IBM PC后，只是简单地完成了两者的拼接，并没有在实质上完全吸收 IBM PC 原有的管理与技术优势，之后的联想依然是中国式的联想，并不因为身出国门而理所当然地“国际化”了起来。到 2008 年，根据 IDC 的最新数据显示，第一

9、季度联想笔记本电脑的销量，较去年第四季度下降了 12%，与 2007 年同期相比，仅增长 0.1%。而在惠普、戴尔和宏基的主动拉低价位的竞争攻势下， 联想 2007 年在中国本土市场的占有率，已从 2006 年的 36%缩小到 29%。2008 年春节前后， IBM仿佛离开沼泽地的猎人一般，接连大幅抛售因出售 PC事业部而得到的联想股票， 显然不看好联想的未来。而之前联想不得不放手的联想手机业务， 则在研发能力与消费类电子产品的运作上，宣告了联想尚力有不逮。到了 2008 年秋季经济危机袭来，其实只是突然给联想安上了一面放大镜，放大了联想固有的问题，并不是半路杀出的程咬金。在联想提供的分析报告

10、中表示，2009 年全球个人电脑市场只会有很少的增长，联想集团认为，全球经济将继续恶化。全球经济恶化的结果是，全球公民共同遭罪，坐等改善。但是联想却不能允许自己的情况继续这样下去。因此，联想需要有所改变。“一拖二”的前景作为多年一直沉醉于资本运作的柳传志，其早在 2008 年底就传的纷纷扬扬的复出之举，显然是一个“一拖二”的举措。首当其冲的是先稳人心， 这个人当然是投资人， 可以说，柳传志的复出先为股市计并不为过。从目前来看，这一目的并不难达到。其次，联想内部也的确需要这位创始人出来稳坐中军帐， 以求新发展。 而这一目的则对联想意义重大得多，而且难度也大得多。柳传志回到董事长位置上的头件大事就

11、是加强联想消费类电脑的开发和市场开拓。从目前全球 PC的趋势来看，商业电脑增长比较平缓，甚至有下降的趋势。但是廉价的消费类笔记本电脑在市场上呈上扬趋势， 特别是低端的上网本， 已经在扮演 PC行业救星的角色。而低端消费类电脑恰恰是联想的软肋。与此相辅相成的是，在柳传志复出消息后，市面出现了“庆柳传志回归，联想 S10上网本低至 3300 元”的消息。但是在上网本上， 联想显然是一个后来者， 因为上网本在普遍的认识中门槛很低，因此联想在这个新领域下，其原有的优势是：规模化生产、庞大的销售渠道是否能转换为胜势？其次，上网本目前热销的地区多为个人电脑与笔记本电脑相当普及的国家和地区，联想是否能够在这

12、些地区， 以后来者的身份抢得市场份额？如果只是在中国市场开拓，联想如何说服广大的用户在众多品牌中对自己移情别恋？由此看来，柳传志复出的 “一拖二” 策略还需要时间来证明其战斗力是否依旧。而联想需要的是，在遭遇风暴追袭后，先站稳脚跟，再图重起。或许联想的上网本，正是非常时期下的非常过渡策略，而一个更详细的计划还将在不久的以后展开？下面的案例讨论题基于以上案例内容案例讨论题：案例讨论提示： 本案例讨论可以从以下方向展开， 但不限于所列问题， 同学们可以从所学战略管理理论出发， 自我设定讨论方向和讨论题目。 讨论涉及的内容也不必限于案例材料，可以通过各种途径搜集材料，充分研讨，提出自己的观点。1.

13、联想集团所处的消费电子行业具有什么样的外部环境特点？用战略管理中所学的宏观环境分析模型对联想所处的政治法律、经济、社会文化和技术环境进行分析、归纳和总结。2. 联想自成立以来，特别是并购 IBM PC事业部前后的战略具有什么样的特点？体现了联想怎样的发展轨迹？3. 联想的优势和劣势是什么？你是否同意案例中作者的观点？试通过深入的资料分析，结合联想发展的环境、中国市场的特点，提出你们的观点。4. 结合目前的金融危机，探讨宏观环境对联想，以及其他众多的 PC 生产企业带来哪些影响，联想的机会和威胁都在哪里？5. 联想临危换帅是否是明智之举？能否起到立竿见影的效果？谈谈你的看法。6. 你对联想并购

14、IBM PC 事业部的战略举措有什么样的看法，联想的国际化战略是否真的一败涂地，还是遇到了暂时的问题？7. 你对联想的未来是否看好？如果你是柳传志， 在复出后应采取哪些方面的战略举措，重振联想昨日雄风？案例第二部分：联想集团 2009 年全年盘点全球业绩扭亏为盈对于许多 IT 企业来说， 2008 年的冬天格外寒冷。由美国次贷危机引发的全球金融危机不断蔓延， 许多一贯为人仰视的国际企业让人惊愕地处于破产悬崖边缘。国际市场遇冷， 海外需求滑坡， 这一切给刚刚走上国际化舞台的中国企业带来考验。对联想来说，这一挑战格外严峻。由于全球经济放缓，全球个人 电脑 市场销量出现负增长，而联想并购获得的海外业

15、务主要是企业客户， 在金融危机到来时，商用客户会首先削减 IT 支出。因此，无疑在这个经济寒冬来临时，联想正面临艰难时刻，尽管联想在中国和全球高端商用市场依然领先于竞争对手并持续获取市场份额，但全球性经济风暴对这些市场造成的巨大影响， 意味着国际化历程仅有四年的联想将受到更大的伤害。然而，在一年后的今天， 联想打了一个漂亮的翻身仗， 在这个冬天交上一份出色答卷，不仅成功顶住了全球金融危机带来的动荡，而且成功地迎来了拐点。在 2009 年 11 月 5 日公布的 2009-2010 财年第二季度业绩时候， 人们已经发现这家源自中国的全球 PC巨头不仅刹住此前的不利局面，成功实现了全球盈利，而且悄

16、悄地将其全球市场份额推至新高。更能满足人们对其营利性增长期望的是，联想的费用率降低到并购以来的最佳水平，在全球整体市场年比年上升 2.3%的背景下，联想全球销量则实现了惊人的 17%年增长率（数据来源： IDC）。国际化四年来，联想从业务的国际化开始， 实现了海外市场贡献超过一半的成绩， 完成了全球整合，把两家公司真正意义上合为一体。经历了四年的融合、重组后，联想进入到打造全球竞争力的新阶段。而紧随其后回购联想移动， 进军移动互联网领域的消息， 则让人看到了联想未来的增长前景。从寒冬到暖春，联想在2009 年不仅实现了漂亮的防守反击，而且为下一个春天的攻势埋下了浓重的伏笔。对比2008 年末金融危机来临之初杨元庆的公开言论， 联想过冬的逻辑简短清晰。 杨元庆彼时即指出： “全球经济的冬天既是一个挑战， 也给联想带来了变革的机遇， 让联想进一步提升核心竞争力，我相信联想不仅能够度过这个冬天，而且在下一个春天的来临时，变得更加强大，能够更好地抓住下一步增长机遇。”时至今日，过冬战略大局初定，联想下一个春天的谋划正逐渐浮出水面。然而，在跂足远望未来之前， 人们更感好奇的是，这家被视为中国企业国际化标杆的企业是如何成功迎战金融危机的瑟瑟寒风，以冬泳的姿