XX银行对公中间业务经营现状和发展模式的实证分析

1、XX银行对公中间业务经营现状和发展模式的实证分析第三章XX银行的核心竞争力要素的分析3.1 XX银行的基本信息及经营情况的介绍XX银行作为一家跨区域经营的股份制商业银行，注册资本为人民币54.61亿元，总资产近1500亿元，总行设在深圳，营业网点目前分布于深圳、上海、福州、泉州、厦门、杭州和广州等地。XX银行的前身深圳市商业银行成立于1995年6月22日，是中国第一家城市商业银行。2006年11月，经中国银监会正式批准，XX银行所属XX集团持有深圳市商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。2007年6月16日，中国银监会批准深圳市商业银行吸收合并原该集团旗下子公司XX银行并更名为深圳XX

2、银行。2009年1月，深圳XX银行经批准更名为XX银行。XX银行所属XX集团是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、企业年金等多元金融业务为一体的紧密、高效、多元的综合金融服务集团。公司成立于1988年，总部位于深圳。2004年6月和2007年3月，公司先后在香港联合交易所主板及上海证券交易所上市。公司控股设立人寿保险股份、财产保险股份、养老保险股份有限公司、资产管理有限责任公司、健康保险股份，并控股保险海外（控股）、信托投资有限责任公司、XX银行。信托依法控股证券有限责任公司，海外依法控股保险（香港），及资产管理（香港）。截至2008年12月31日，按照国际财务报告准则（I

3、FRS），集团总资产为人民币7,547.18亿元，权益总额为人民币856.96亿元。按中国会计准则，集团总资产为人民币7,076.40亿元，股东权益为人民币814.69亿元。作为集团三大业务支柱之一，XX银行依托集团强大的综合金融服务优势，致力成为一家在零售业务、信用卡以及中小企业等主要目标市场业绩骄人、整体管理上具有国际先进水平的全国性一流银行。2008年国际、国内金融环境经受了严峻考验，XX银行成功应对了国际、国内金融环境动荡所带来的各种不利影响，大力开展业务创新，公司、零售业务实现健康较快增长，资金业务风险得到有效控制，各项经营指标实现了新的超越。截至2008年年末，全行资产总额达人民币

4、1,459.23亿元，比上年末增长了3.04%，年末本外币各项存款余额为1,068.14亿元，比上年末下降了5.52%，如剔除母公司收回短期存款人民币184.12亿元的影响，客户存款实际上较2007年增长人民币121.73亿元，对外各类客户存款均保持稳定增长。年末本外币贷款余额724.86亿元，比上年末增长了17.10%。实现净利润16.36亿元，比上年增长了3.29%。年末不良贷款率为0.54%，比去年下降了0.29个百分点；年末净资产收益率为18.93%，资本充足率达10.69%。-13-3.2 XX银行的核心竞争力分析2008年全球经济跌宕起伏，金融行业发生了深刻的变化，在这外部环境动荡

5、的情况下，XX银行成功应对了各种不利影响，各项经营指标实现了新的超越。截至2008年末，银行资产总额达人民币1,459.23亿元，比07年年末增长了3.04%；年末本外币各项存款余额为人民币1,068.14亿元，剔除母公司收回的短期人民币存款的影响，客户存款实际上较07年增长人民币121.73亿元；08年年末本外币贷款余额724.86亿元，比07年年末增长了17.10；银行08年实现净利润6.36亿元，比07年增长了3.29%；年末不良贷款率为0.54%，比07年下降了0.29个百分点；年末净资产收益率为18.93%，资本充足率达10.69%。XX银行作为一家成立不久的新兴股份制商业银行业绩实

6、现了持续增长、跨区域经营也在稳步推进，正成为所在集团“保险、银行、投资”三大业务支柱之一。根据核心竞争力理论对于商业银行核心竞争力要素的分类，XX银行之所以能在劣势下仍然取得突飞猛进的业绩，取决于其具有以下几点较突出的核心竞争力。（一）不断完善的公司治理水平，提升综合经营能力。XX银行在公司治理方面实施着不间断的探索和变革，公司董事会和高级管理层借鉴所在集团先进的公司治理理念、内部控制文化以及强大有效的绩效管理体系，优化了公司治理的组织架构，加强股东大会、董事会、监事会的职能，不断健全、完善公司的决策体系、内部控制机制和全面风险管理体制。（二）积极实施战略转型，各业务模块发展齐头并进。当今银行

7、业的经营环境日益严峻，竞争也越来越激烈，XX银行保持既定目标的经营理念不变，在战略上实施积极的转型。XX银行大力发展零售业务、中小企业信贷和信用卡三大战略业务模块，成效显著。零售业务发展迅猛，构成不同层次客户的分层管理机制，不断丰富理财产品和提高服务质量。中小企业信贷业务积极拓展新思路，创新产品，结合本行的优势优化现有贸易融资产品，引进先进的现金管理理念，向客户提供高附加值的金融产品和融资方案，加强自身业务的利润贡献。信用卡业务发展强劲，将实用、适用、实惠的营销理念深植于消费者心中，满足不同消费者的消费需求，提供全新的消费理念和消费模式，以此不断提升客户认同度和交易额。（三）具有强大的客户资源

8、和先进的金融服务模式。XX银行所在集团现有保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，每个业务模块有不同的团队、不同的产品、不同的渠道、不同的客户群。银行与兄弟公司互相合作，互相支持，在集团综合金融服务平台上致力于实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的金融服务模式。充分发挥集团的强大客户资源，积极创新交叉营销的模式，通过交叉销售，使客户同时能够享受保险、证券、信托、资产管理、企业年金等多元化的金融服务。通过众多有形、无形的渠道和正在铺设的广泛网络，实现运营管理集中化，实现营销和服务低成本，实现服务综合性和多元化，从而提高客户对银行产品和服务模式的依赖度，提高客户对银行的忠诚度。-14

9、-3.3 XX银行发展中间业务的驱动因素分析由美国次贷危机引发的全球金融危机导致了许多历经百年经营的金融机构遭受了严重损失甚至出现巨额亏损陷入破产危机，有一批金融机构未能经受住冲击最终倒闭。国际金融经济跌宕起伏，国内经济也经历着前所未有的大调整，商业银行在金融危机中所处的风口浪尖的特殊地位使商业银行的经营者不得不认真思考如何应对危机，渡过难关。金融危机带来的是“危险”与“机会”的局势，是对商业银行经营者智慧的考验。在这次全球金融危机中，我国经济、金融业虽然没有遭遇严重的直接损失和影响，但对我国经济的间接影响是十分巨大的，而且这种影响逐步深幅体现。我国商业银行长期依赖存款和贷款的资产负债业务经营

10、，所营销的很多客户都是两头在外或是高度依赖进出口的企业。由于欧美经济危机的影响，两头在外企业、外商投资企业受到市场和资金链的双重压力而导致生产经营萎缩，甚至有的国外总公司或母公司的经营困难已经影响中国企业的经营。而对那些长期依赖进出口的外贸公司更是遭受了巨大的打击，业务大幅度萎缩。因此在这种情况下商业银行长期依赖传统存款、贷款业务的策略已经不能抵挡金融危机所带来的影响。如何应对危机是对一家商业银行发展能力的考验。金融危机代表的是“危险”与“机会”并存，在这种形势下会催生出企业对于金融产品的新的需求。中间业务作为表外业务，较少占用银行资本，总体风险较小还能带来高收益。商业银行要应对危机导致的经济

11、萧条，就应在困境中为企业提供更有附加值的业务产品，这样才能在支持企业抵挡危机的同时，也提升自身的经营能力和应对危机的能力，抵挡金融风暴的冲击。“脱媒”现象加剧的战略选择从近几年的宏观经济形势分析，金融“脱媒”状况正在逐步加剧：一是业绩优良的公司客户通过上市融资的步伐加快，对银行依赖性进一步降低；二是企业债、公司债、短期融资券和中期票据等债务融资工具的推出，对银行的信贷形成挤兑效应，由短期融资券和中期票据来看，市场余额逐年增加，对银行贷款的挤出效应非常明显。总之，随着资本市场的发展，利率市场化的进程加快，资金脱媒化的加剧，使银行高度依赖存贷利差收入的增长方式面临严峻挑战。因此，银行必须积极实施结

12、构调整战略，探索新的利润增长模式，把发展中间业务作为银行对公业务新的效益增长点，真正将中间业务确立为银行三大业务支柱之一的战略地位，努力优化产品结构和收入结构，争取实现资产业务、负债业务与中间业务相互推动、协调发展的良好势2006年年底我国国内的金融市场向外资金融机构全面开放，外资银行以其强大的优势进入中国银行业市场，我国银行业进入了自由竞争的市场阶段。外资银行相对中资银行具有以下优势：具有强大的经济规模，资金实力雄厚，资产质量有良；具有先进的经营管理技术和产品的创新能力，能够根据市场的变化和不同层析客户的不同需求，运用先进的金融信息系统，运用丰富的资本市场运作经验，制定合适的方案，提供全面的

13、综合金融服务。目前中资银行在传统业务上仍然存在微弱的优势，因此中间业务发展成为中资银行和外资银行竞争的主要业务方向。我国的中间业务发展具有较大潜力，第一进出口企业众多可以带来国际结算的需要，第二，宏观经济好转居民收入水平提高后对于理财也显现出很大的需求。因为外资银行具有丰富的资本市场运作经验和便捷的结算流程，因此在例如公司顾问、投资银行等高端中间业务产品的推广和营销上，中资商业银行的竞争力度明显不如外资银行。中资银行在中间业务上仍然以传统结算为主，对于一些新兴产品虽然也有涉足，但是总体创新能力相对滞后。因此，发展为了日益激烈的银行业竞争，抵御外资银行竞争优势的冲击，中资商业银行需要利用自身的部

14、分优势，加强对中间业务的拓展力度，创新产品，培养相关人员对产品的熟悉程度，从而可以针对已有客户和潜在客户的需求提供合适的方案。第四章XX银行对公中间业务经营模式分析4.1 XX银行对公中间业务经营情况的介绍2008年XX银行全行累计实现对公非利息净收入16431万元，比计划16108万元超出323万元，完成全年计划的102.01，非利息净收入占对公业务总收入之比为6.3%。从其各家分行2008年计划完成的情况看，深圳分行只完成计划的88，上海分行和福州分行完成了计划的214和140。从支行（团队）层面来看，各支行（团队）中间业务收入参差不齐，差距较大，最多的支行（团队）中间业务收入在2000万

15、以上，而排名在后十位的支行（团队）都在90万以下。2009年，作为中间业务收入主要来源的国际业务收入较去年同期有一定的下降幅度，客观原因是受金融海啸影响，进出口大幅下降所致，而且组织架构不到位，专业人才缺乏，另一方面，部分新设分支行在国际业务操作方面的流程尚未理顺，缺乏督导。投行业务作为中间业务收入新的利润增长点，市场空间较大，但目前主要的收入来源为财务顾问费收入，创新业务的收入来源有限。对公理财业务作为新的业务增长点未见明显起色，新产品推出较慢，目前规模仍然偏小，占比较低。-22-4.2 XX银行公司业务组织架构分析XX银行公司业务条线共由8个部门、25个室组成，这些部室由公司业务分管副行长

16、直接领导。8个部门分别为公司业务市场营销部、中小企业市场营销部、产品支持及交易银行部、对公业务企划部、对公业务综合开拓管理部、贸易金融部、资产托管部、投资银行部。公司业务营销部由营销管理室、金融同业室、大客户室和市场策划室组成。中小企业市场营销部由营销管理室、市场策划室组成、产品支持及交易银行部由网上银行室、现金管理室、对公理财室和产品管理室组成。对公业务企划部由业务分析及预算管理室、绩效管理室和项目组组成。对公业务综合开拓管理部由渠道拓展室、客户分析室和销售推动室组成。贸易金融部由国内业务室、国际业务室、政策及代理行室组成。资产托管部由交易管理室、营销管理室和业务监督室组成。投资银行部由直接

17、融资室、结构化融资室和财务顾问室组成。公司业务市场营销部主要职责包括完成公司业务年度销售指标；制定银行营销政策、营销计划以及客户销售、渠道、服务的流程和标准，并指导监督执行；制定战略客户和集团客户的管理制度，并对分支行进行营销指导；负责银行金融同业业务经营管理的规划、发展战略并组织实施；对公司业务的目标市场、目标客户进行研究分析。中小企业市场营销部负责研究拟定银行中小企业业务的中长期发展战略规划，拟定管理制度、服务制度、流程和标准，以及操作规程和相关控制制度并组织实施；制定并实施银行中小企业客户的营销策略和计划，对中小企业业务营销活动进行管理。对公业务企划部负责对公业务各项规划管理事务；负责对

18、公业务系统的开发维护；负责对公业务的定期分析；负责对公业务年度预算编制工作的跟踪与管理；负责对公条线各层次KPI指标的设置和定期测评通报。投资银行部负责制定投行业务规划和综合管理工作，制定各项规章制度并组织实施；负责拓展与集团内各类投资子公司的综合开拓业务，并承揽承做相关投行项目；负责建立健全投资银行产品的体系；负责与国内外其他金融同业在投资银行领域开展交流与合作。资产托管部的职责包括负责银行证券投资基金托管业务经营管理的规划、发展战略和市场开发，并组织实施；负责制定证券投资基金托管业务管理制度、操作规程和相关风险控制制度，并组织实施；对所托管的不同基金分别设置账户，确保基金财产的完整与独立；

19、按照基金合同的约定，根据基金管理人的投资指令及时办理清算、交割事宜；复核、审查基金管理人计算的基金资产净值和基金份额申购和赎回价格。贸易金融部主要职责包括确定银行国际业务和国内贸易融资、票据业务整体市场定位和发展策略，制定业务发展规划；负责银行国际业务、国内贸易融资和票据业务已有产品的修订与流程优化以及新产品的创新与开发；做好外汇及代理行管理，促进业务健康发展。对公业务综合开拓管理部主要职责包括建立、完善与集团内子公司综合开拓合作模式、业务流程、奖励办法、结算流程、沟通机制等；负责制定与推定综合开拓发展规划；定期对业务发展进行分析；建立并完善综合开拓产品体系，主导创新型综合金融产品的研发，负责

20、产品管理、技术支持。产品支持及交易银行部负责开发和完善现金管理，网上银行，电子渠道、公司新产品；负责建立银行现金管理，网上银行，电子渠道、公司新产品的营销品牌，负责制定产品营销计划、市场策略，对市场推广人员的培训和考核。-23-XX银行因为成立时间短，因此为加快打开市场，占据一定市场份额，便于经营管理，银行的组织架构实行的是总行、分行、支行营业网点的“二级管理、一级经营”的管理模式。这种管理模式在银行创立初期为打开市场份额起到了积极的作用。不同于其他商业银行支行的独立经营管理模式，XX银行的支行就等同于其他银行的营业网点，只负责执行对私、对公业务的结算、清算功能。市场拓展和营销、营销人员的管理

21、和制度建设等全部归属分行的管理权限。每个分行的对公业务和对私业务则分别由经独立考核的业务团队负责，各团队发挥各自的营销能力和营销手段，向不同区域的客户营销银行的金融产品和服务，营销人员可以根据银行的营业网点分布来合理安排客户的结算路径和结算中心。所有的公司业务营销人员均由分行、总行的公司业务管理部门统一管理、考核和激励。另外，银行的公司业务管理条线共由8个部门、25个室组成，各部门细分划类，使公司业务的各个业务模块都有统一的管理部室，有助于实现专业营销和专业管理的经营理念。4.3 XX银行对公中间业务管理模式分析XX银行公司业务条线划分成8个部室、25个室是为了做到专业营销的目标，每个部室根据

22、自身的业务范围和特点负责营销不同的业务品种。贸易金融部的国际业务和国内业务室主要职责是确定银行国内贸易融资、票据业务、国际业务的市场定位和发展策略；负责银行国内贸易融资产品、票据产品、国际业务产品的规划、开发、流程优化管理等。网上银行室和现金管理室主要负责开发和完善企业网上银行新产品、现金管理业务新产品；负责建立和完善企业网上银行业务、现金管理营销的品牌和渠道；负责推动新产品的介绍及深入营销。对公理财室主要负责研究客户、市场状况，制定对公理财业务的相关规定及销售；负责制定理财产品的营销计划、市场策略。投资银行部结构化融资室主要负责包括信托贷款、银团贷款、委托贷款、备用贷款等资产转受让业务。财务

23、顾问室主要负责推动银行财务顾问发展，包括常年财务顾问、专项财务顾问（投融资顾问、资产管理顾问、IPO顾问等。根据之前中间业务分类的理论分析及对XX银行内部资料的统计整理后，可以得出XX银行中间业务收入的结构主要由以下几部分组成，分为委托承诺业务净收入、投行业务净收入、外汇业务净收入、其他业务净收入、国际结算手续费净收入、公司网上银行净收入、公司综合理财业务净收入、国内结算手续费净收入和其他收入。委托类业务品种包括额度管理费、银行承兑汇票手续费、保函手续费及其他委托业务。投行业务收入包括财务顾问费、银团贷款收入、委托贷款收入及其他投行业务收入。贸易融资部国际业务室的主管科目为国际结算手续费和外汇

24、业务收入；贸易融资部国内业务室的主管科目为银行承兑汇票手续费和代理业务手续费；产品支持及交易银行部网上银行室、现金管理室的主管科目为公司网上银行结算手续费；投资银行部的主管科目为投资银行手续费、银团贷款手续费和委托贷款业务手续费；托管业务的主管科目为托管业务收入；公司业务管理部产品室的主管科目为公司综合理财收入、额度管理费收入、国内保函手续费收入、国内结算手续费收入、账户管理费收入、代理业务手续费收入和其他中间业务。XX银行对公中间业务的收费则按照客户类型和业务种类实行归口管理，由归口管理部门负责服务价格管理和收费减免审批。归口管理部门包括公司业务管理部、中小企业业务管理部、运营管理部。公司业

25、务管理部主要负责所有对公客户的交易银行业务，包括支付结算类（含人民币网上银行结算和外汇结算）、汇兑业务，以及保理业务、现金管理业务；按照对公客户分类，负责公司客户的中间业务服务价格管理。中小企业业务管理部主要按照交易银行之外的对公客户分类，负责中小企业客户的中间业务服务价格管理。运营管理部主要负责人民币柜面结算（政府调节和市场调节部分）。-25-之前在关于商业银行核心竞争力的分析中，我们得出一家商业银行的核心竞争力是指在长期经营管理中积累而成的一种或多种能超越竞争对手，使其在为客户提供高附加值服务过程中长期保持领先优势，获取更多盈利的能力。要获得这种能力必须具备一定的要素，其中很重要的一点就是

26、高效的业务流程。从以上所述XX银行对公中间业务的管理模式中我们看到，XX银行已经根据一定的标准对现有的公司客户和潜在的客户进行了分类,通过对现有客户和目标客户的初步确定和分流,使得银行能够对不同类型的目标客户由不同的业务管理部门、科室进行针对性的服务标准、服务形式的制定，这样的客户分层管理帮助银行更有效地分配自身资源，达到效益最大化。但是XX银行分8个部门、25个科室来分别管理不同种类的对公中间业务也造成了管理和部署上流程的繁琐。在上述组织结构中，银行一线营销人员日常的工作必须通过总行的业务管理部门向下属的分行的公司业务管理部门进行部署。一项中间业务的营销指引或者一项制度的建立必须由多个部门、

27、科室共同完成，分管不同中间业务产品的部门或者科室都只针对自身所负责的产品对制度或操作流程进行制订或者修改。指引的建立必须在这么多的科室部门之间流转，然后再层层向下传达，这样的管理模式使得信息的形成实效性较差、传递比较慢，缺乏工-26-作效率。总行对分行指导缺乏效率，分行对一线营销人员的传达缺乏效率，同样，一线营销人员从客户处了解的需求、对不同产品的咨询也不能够及时、完整地传递的到总行相关部门、科室，客户的需求无法得到及时响应。现有的管理模式使银行的对公中间业务营销不能够完全体现出以客户为中心的理念。在现有管理模式下，分行职能部门必须通过总行相关管理部门、科室对一线营销人员的销售工作进行管理，分

28、行没有直接的制度建立权、操作流程修改权等，只是简单的行政式管理。增加直接管理职能是指在对人的管理方面、对制度、流程的制定、修改方面分行可以直接做出决定，而一线营销团队及其成员只需做好日常的维护、业务流程的掌握即可。实行直接管理后分行可以在营销计划、人员培训、奖励等措施直接下达到一线的营销团队，并针对现有部分客户认为较为繁琐的业务流程根据不同分行市场的情况进行修改、完善，提高一线营销团队及其成员的业务执行力和分行对营销人员的管理能力。另外现有的对公中间业务管理模式采取的主要是扁平化的管理，虽然这样中间层次了减少，但是却导致了管理的缺位，对一线营销人员的营销和反馈造成了一定的影响。现有的分8个部门

29、、25个科室使管理的幅度加大了，因此总行职能部门需要给分行一定的改进业务流程的权限，通过根据实际情况采取的流程改进提高分行及一线营销人员的工作效率，增强分行对业务流程的控制能力。业务中流程优化的改进可以包括不同中间业务产品更新的流程、客户反馈的流程、中间业务操作的流程、绩效考核的流程等。对流程进行改造后，可以更好地提高银行的制度制订、产品信息传递的效率，通过高效的业务流程来获得更强的核心竞争力。4.4 XX银行对公中间业务收费及会计核算模式的介绍XX银行中间业务服务价格采用的是分类计价，分为政府指导价和市场调节价两部分。实行政府指导价的中间业务服务范围包括人民币基本结算类业务，银行汇票、本票、

30、汇兑、委托收款、托收承付等；包括中国银行业监督管理委员会、国家发展和改革委员会确定的商业银行服务项目。实行政府指导价的中间业务，必须执行由国家发展和改革委员会及中国银行业监督管理委员会公布的基准价格。实行市场调节价的公司中间业务服务价格标准，由相应业务管理部门制定。因实际情况需进行收费减免的，应进行规定的审批流程操作。中间业务服务收费减免是XX银行为了获取综合效益在特定阶段或针对特定客户以低于规定的价格标准收取中间业务服务费和免收中间业务服务费。中间业务服务收费减免遵循以下原-27-则：（1）成本效益原则。对客户进行综合效益评估，经评估确定能给银行带来综合效益的，则通过权限和流程进行审批；（2

31、）风险补偿原则：银行会考虑业务风险，对担保承诺类等风险较大的中间业务项目，XX银行会从严控制收费的减免；（3）差别化原则：XX银行中间业务收费的减免是根据不同产品、不同客户、不同行业的实际情况体现差别化的收费及减免；（4）市场化原则：XX银行为推动银行中间业务的发展并且提高市场占有份额，对于中间业务服务的收费及费用减免程度已经贴近市场水平。但是有三类中间业务服务费用不得减免，包括补偿成本性质的收费，如工本费、邮电费等，包括代收性质的收费，如代理现代化支付系统收费、代理国外银行收费等，包括实行政府指导价的收费。中小企业的结算类中间业务服务费原则上不得减免。公司业务服务收费中，特定时段对特定项目得

32、服务收费进行系统性减免是由XX银行总行公司业务归口管理部门负责审批，其他收费得减免均由XX银行各分行负责审批。银行主要从客户的日均存款额、外汇结算量、其他综合效益三方面考核企业客户的减免资质和幅度。各分行权限内的审批流程如下，由客户经理提出申请，提交至公司业务部总经理审批，再上报归口管理部门进行审批。XX银行收费减免申请实行年度评估制度，由银行公司业务归口管理部门根据客户的业务情况，审核当期年度新增减免的申请，对上年度批准的所有收费减免申请进行综合效益评价，对综合效益不佳的客户停止收费减免或调整减免幅度。发展中间业务成为银行优化盈利结构、完善收入增长模式的重要手段，为使从中间业务中获得的收益能

33、够有效地计入银行的利润增长，XX银行在制定相关的中间业务收费标准细则基础上，更加规范了收入的科目归属、会计核算方式，并在2009年出台了针对中间业务会计核算方法的XX银行中间业务会计核算细则。细则中会计核算涉及的科目包括存款类科目、递延支出递延费用支出、递延收益递延手续费收入、手续费及佣金收入及手续费支出科目。明确的会计核算细则可以使银行的中间业务收费更规范，对银行利润的计算也更为精准。根据会计准则中权责发生制原则，XX银行对于提供的支付结算类中间业务、银行卡业务、代理行中间业务、承诺类中间业务、交易类中间业务、基金托管业务，收取手续费时就确认损益。在提供担保类、咨询顾问类等中间业务时，因提供

34、的服务覆盖整个服务合同期间，或覆盖一段收费时间，因此在收到收费后，XX银行确认该类手续费为递延手续费收入，并在合同期间或收费期间内按直线法分期确认损益。开立保函服务收取的手续费在保函期限内递延；开立信用证业务收取的手续费，在信用证有效期内递延；开立银行承兑汇票服务收取的手续费，在汇票有效期内递延；提供贷款承诺服务收取的手续费，在承诺期限内递延；提供委托贷款服务收取的手续费，在委托贷款期限内递延；提供额度管理服务收取的手续费，在额度期限内递延；提供财务顾问服务收取的手续费，在提供约定的服务期限内递延；提供其他服务而收取的中间业务手续费收入，也应在服务期限内递延。另外根据权责发生制与配比原则，对已

35、提供代理服务，但与被服务方约定之后定期结算代理业务手续费收入的，XX银行采用按月以预提的方式确认手续费收入。-28-4.5 XX银行对公中间业务激励机制的分析激励机制主要包括：绩效考核、专项奖励、定期新业务培训。根据XX银行的客户经理基本管理办法，中间业务除计入日常考核创利产生客户的经理的奖金外，银行为大力拓展中间业务，加大中间业务在银行经营收入中的比重，对于中间业务的营销额外提供营销费用的额度。总营销费用以分行为单位，每季度按照分行的中间业务总收入的百分之二核定费用额度。另外对于新兴创新的中间业务，银行对于各类中间业务产品也有不同程度的专项激励制度，应该说大力拓展中间业务对于一线的营销人员来

36、说，收益还是较高的。以下为2009年为鼓励一线营销团队及其成员大力拓展新兴中间业务银行所给予的专项激励措施。（一）网上银行对全年新增网上银行高级用户开户的前2500户，每户核定300元营销费用，另外每个季度按照客户经理新增开户数（80权重）、网上银行结算交易量（20权重）等综合业绩评分排名，第1名费用额度1万元；第23名，每个核定费用额度5000元；第410名，每个核定费用额度3000元；第1120名，每个核定费用额度1000元。（二）现金管理业务对全年新增现金管理前120户，核定每户营销费用1000元。对在客户营销过程中表现突出的营销人员和产品支持人员，按照新开户数占比例核定费用额度，每季度

37、总行核定的专项营销费用额度为3万元。（三）投资银行业务以分行为单位，每个季度对完成投资银行业务指标并且投资银行中间业务收入排名前3名的分行，分别核定营销费用额度2.5万元、1.5万元和1万元。（四）国际业务以分行为单位，每月按各分行完成国际结算量，单证业务8元/万美元，非单证业务1元/万美元、另外每季度对完成季度指标且完成率领先的营销人员核定费用额度，前3名各1万元营销费用，国际业务中间业务收入前3名各核定费用1.5万元。（五）贸易融资业务每半年对客户经理的贸易融资业务发生额进行排名，对于货押业务发生额排名前10名的营销人员，每人核定营销费用2000元，对于应收账款融资业务发生额前5名的营销人

38、员核定营销费用5000元。每年对贸易融资业务（含货押、三方协议、商票贴现和应收账款质押四类业务品XX银行对公中间业务的激励措施是在总行的激励机制的实施范围内由各分行予以组织并落实。激励措施的执行以由总行主导，分行只负责落实，总行在激励措施的执行过程具有最终决定权。每种方式的激励措施均是各分行对下属的一线营销团队及其成员的绩效情况进行统计上报，最终由总行确定奖惩措施。这样的管理结构也符合XX银行目前的公司业务条线管理体系。一切由总行各部门、科室决定，分行只有统计、执行的行政职能的激励管理机制，影响了激励工作的执行效率，会造成权力和义务不明确，执行效率低，激励机制难以按计划实施。总行在激励措施的执

39、行中具有决定权，及时分行有权制定规范的制度办法，但总行出于自身管理的目的，对奖励的具体数额、奖励的时间，奖励的对象或者是对员工的业务培训计划等不能够完全根据各分行所在不同区域的市场情况进行调整，也会造成激励措施最后不能如计划执行，引起营销人员的不理解，进而影响营销人员的营销积极性。-30-第五章提升XX银行对公中间业务核心竞争力的建议与措施5.1 XX银行对公中间业务核心竞争力的构成通过前文对XX银行对公中间业务经营情况和经营模式的分析，以及对企业核心竞争力、商业银行核心竞争力要素的理解，XX对公中间业务的核心竞争力应该是银行整体的核心能力在对公中间业务经营发展上的具体体现。通过对XX银行对公

40、组织架构、管理模式、会计核算模式和激励体制等内部经营管理的各方面的研究，我们可以总结出XX银行对公中间业务的核心竞争力主要由以下几个方面构成：明确的客户群体定位；强大的金融集团背景优势；差异化的营销渠道拓展优势；以产品为核心的营销模式。与同行业各家商业银行相比，XX银行成立时间短，具有网点少、客户基础薄弱、系统暂时较落后、产品不全面等劣势，因此为减少这些劣势对银行发展业务造成的影响，XX银行确定了五类中间业务重点产品：国际业务产品、国内贸易融资业务产品、投资银行业务产品、对公理财业务产品和网上银行业务产品。并且根据这五类产品不同的中间业务创利来源，XX银行确定了五类客户群为重点目标客户群，即国

41、际贸易业务类客户、国内贸易融资客户、投资银行类客户、公司理财类客户和网上银行类客户。现代银行的金融产品大部分存在同质的问题，客户的选择范围比较广，而且转换成本比较低，因此XX银行所倡导的经营方式就是差异化服务。不同类型的客户由于对银行的产品需求不同，利润贡献或潜在的利润贡献度的也不同，因此需要得到针对性的产品和服务。XX银行根据不同客户的特点确定目标客户的类型并配以相应的重点产品类型。总体而言，XX银行因为成立短，客户基础比较薄弱，所以客户群体相对XX银行是具有优势地位的，特别是高价值的、贡献度高的客户，并不会满足于简单的金融产品。因此XX银行在确定中间业务重点营销产品和重点目标客户群后，相应

42、的营销策略就正好与银行整体业务的发展战略相结合，将客户关系管理、品牌是产品、消费者、企业三者在一定时期内的商业整合、互动过程中形成的相对统一的符号化的关系模式，并且为三者创造和带来价值的一种商业行为。品牌的实力在金融产品同质化的现状下具有非常突出的实际意义。XX银行所在集团现有保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，每个业务模块有不同的团队、不同的产品、不同的渠道、不同的客户群。银行与兄弟公司互相合作，互相支持，在集团综合金融服务平台上致力于实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”的金融服务模式。充分发挥集团的强大客户资源，积极创新交叉营销的模式，通过交叉销售，使客户同时能够享受保险

43、、证券、信托、资产管理、企业年金等多元化的金融服务。综合金融集团的背景优势有效地增加了产品的附加值，同时品牌的形象、影响力对于吸引顾客和留住顾客起着非常重要的作用。“营销渠道”指的是营销人员可以接触到客户的各种途径，是银行的产品和服务通过各种方式、手段和途径推向客户的过程。XX银行的营销渠道主要包括银行网点的分销渠道和所在集团其他兄弟公司的交叉营销渠道。XX银行今年以来将营销重心放在了拓展交叉营销渠道和电子渠道上，这是因为XX银行在近年的经营中逐渐发现，银行因为成立时间短，网点较少，所以在传统的营业网点营销渠道上比同类银行明显处于劣势。而且经营中银行发现对于大中型企业客户而言，简单直白的销售已

44、经成效甚微，只有通过特定渠道、打通关键人脉，就会取得事半功倍的效果。这些渠道包括银行所有的网点、网上银行、 银行等渠道，也包括XX银行所在集团其他下属子公司、银团联合会渠道，以及其他所有的业务拓展平台。交叉销售是XX银行关于其所在集团各个其他销售渠道间就各自的产品进行交叉销售的营销方式。XX银行所在集团现有保险、银行、证券、信托、资产管理等子公司，每个业务模块有不同的团队、不同的产品、不同的渠道、不同的客户群。交叉销售可以使银行的一线营销人员分享到集团的庞大客户平台和销售渠道，交叉营销是XX银行一线营销人员接触到客户非常有效的手段，因为对于一个新的目标客户，陌生拜访的效率很低，而借助交叉营销是

45、一个比较好的方法，这可以让营销人员共享集团的客户数据信息，共享集团强大营销网络的优势，借用集团庞大的客户平台，在各个营销渠道上开展交叉销售。XX银行的营销模式可以用“点、线、面营销”来概括，做好点线面三方面的整合，是XX银行推动营销中间业务的核心竞争力所在。第一，点的营销是指对重点产品、重点客户、重点-32-区域营销的单个突破，目标是形成典型经验和模式，其核心是产品创新。通过新产品、新业务的突破，培育新的增长点，在一些市场领域抢先树立品牌效应。在关键业务、关键客户上投入最多的资源，力求以点突破，以点带面。第二，线的营销是指产品线的营销，目标是确保所有产品和业务能够被复制、被推广，其核心是流程创

46、新。线即是产品线，也是销售线、风险线。线指的是围绕客户需求所打造的最简洁、最流畅的业务流程。因此线的营销核心是业务流程的创新和优化。第三，面的营销，是指产品的大面积推广并带动销售的实现，业务的批量化、规模化增长。通过营销策划、营销推动，迅速增加客户群，占有更大的市场份额，其核心是平台创新。平台包括了各种制度、激励政策的支持，也包含了市场分析、知识数据的支持，包含了产品、品牌、风险管理的支持。5.2提升XX银行对公中间业务核心竞争力的建议与措施在现有管理模式下，分行职能部门必须通过总行相关管理部门、科室对一线营销人员的销售工作进行管理，分行没有直接的制度建立权、操作流程修改权等，只是简单的行政式

47、管理，对一线营销人员的营销和反馈造成了一定的影响。因此总行职能部门需要给分行一定的改进业务流程的权限，通过根据实际情况采取的流程改进提高分行及一线营销人员的工作效率，增强分行对业务流程的控制能力。实行直接管理后分行可以在营销计划、人员培训、奖励等措施直接下达到一线的营销团队，并针对现有部分客户认为较为繁琐的业务流程根据不同分行市场的情况进行修改、完善，提高一线营销团队及其成员的业务执行力和分行对营销人员的管理能力。对流程进行改造后，可以更好地提高银行的制度制订、产品信息传递的效率，通过高效的业务流程来获得更强的核心竞争力。“五个到位”当前，银行的各分支机构仍然把对公中间业务视为存款、贷款等资产

48、负债类业务的辅助和附属业务。因此，银行必须对对公中间业务进行重新定位，切实转变经营理念，调整经营战略。适当的战略定位是商业银行核心竞争力要素之一，XX银行为了在一个竞争空间中通过优化价值链从而产生竞争优势，就必须对自己所处区域的竞争环境有详细的了解和分析，结合自身的优势和劣势，制定出与其他竞争对手具有差异的经营目标以及达到该目标应该采取的策略，可以概括为“五个到位”，是指思想到位、基础管理到位、考核激励到位、工作措施落实到位和人员培训到位。“思想认识到位”是希望银行能从战略的高度认识发展中间业务的重要性，对中间业务重新定位，切实转变经营理念，是中间业务真正成为银行对公业务发展的支柱之一。“基础

49、管-33-理到位”是指加强财务会计核算科目的明晰度，要对中间业务收入的统计符合经营习惯，便于与同行业进行比较。“考核激励到位”是指为充分调动分行及广大客户经理拓展中间业务的积极性，在银行总行针对中间业务拓展的专项和特别激励等各项奖励奖励措施执行中，各分支机构也可以根据实际情况，制订进一步细化的激励方法，加大奖惩力度，强化考核，加大激励，将激励措施落实到位。“人员培训到位”是指加强对一线营销人员各项金融产品及政策的培训。培养熟悉产品、熟悉市场、熟悉客户需求的高素质人员。促进对公中间业务增长的有效方式不可缺少精细化管理。首先，作为一家新兴的商业银行，在发展对公中间业务时必须现进行准确的经营定位。银行必须根据自身客户的分布、网点所在地域特色、经济发达程度等因素制定正确的经营策略，并且对市场潜力大、收入前景好的产品要抓住机遇，以增加收入、扩大规模为重点，对一些暂不具备快速发展条件的产品，应采取调整发展节奏，以强化管理、降低成本为重点。其次，为了充分调动一线营销人员拓展中间业务的积极性，在继续巩固并发展传