华为公司任职资格体系概述

1、1. 引言 1985年，英国政府委托主要的工业机构，开展职业教育研究，界定国家统一的职业资格内涵。1995年，我国劳动和社会保障部将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）职业标准体系引入中国，随后将英国NVQ（英国国家职业资格委员会）文秘标准体系和资格证书作为首批引进项目，并在北京外企服务总公司、深圳华为技术有限公司进行了先期试点。在此基础上，深圳华为技术有限公司开始了任职资格管理体系的构建工作，伴随着华为的成功，目前国内许多企业也纷纷展开任职资格管理体系的建设工作，适时总结分析在这一过程中出现的问题并给出相应的对策对任职资格管理体系的构建有着深远的意义。本文则是基于这一目的撰写而成。 2. 任

2、职资格与任职资格管理 职位是工作或者说任务的集合。传统意义上的任职资格是指企业中的某个职位对任职者的要求，包括学历、专业、工作经验、能力和素质等内容。这种以职位为管理单位的任职资格管理称之为狭义的任职资格管理。职位族是具有相同工作性质和相似任职素质要求的同一类职位的统称。对于某类职位族，也需要相应的任职资格。和职位任职资格不同的是：职位族任职资格不仅仅包括知识、经验和能力的要求，还包括职业化的行为。以职位族为管理单位的任职资格管理称之为广义的任职资格管理。任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 3. 建立任职资格体系过程中存在的问题

3、任职资格管理的目的是为了实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。任职资格管理体系与员工职化管理存在紧密联系，职业化管理的基本思路是根据企业的业务特点和人员成长的规律提炼出同类业务人员共同的职业行为标准和资格标准并以此标准来规范业务人员通过定期对员工进行认证评价到培训改进不断提高员工的职业化技能和工作业绩。国内许多企业为了建立员工职业发展通道，保留关键人才，都开始进行任职资格管理体系建立方面的探索。华为总裁任正非认为：一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。在任正非这一思想的指导下，从1998年开始，华为与N

4、VQ（英国国家职业资格委员会）合作，在公司推行任职资格制度。管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。同样，在任职资格管理体系的建立方面，实践也走在理论的前面。笔者参与了若干企业的任职资格管理体系建设工作，总的来说，在建立任职资格管理体系的过程中，存在着以下问题： （1）缺乏统一规划和系统设计。 任职资格体系的建立是一个复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及到组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些，往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，要统一规划。否则，就

5、会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，导致最终的结果事倍而功半。比如，某公司在公司层面建立了一套任职资格管理体系，各部门在执行公司层次的任职资格管理体系的同时又建立了自己本部门的一套任职资格管理体系，这样做造成了管理的混乱和资源的浪费。公司研发中心的任职资格等级划分为6个级别，6级是最低的级别，而工程分公司则只有4个级别，1级为最低级别。这样划分的后果会造成两类人员相互流动时，级别对应出现困难，给管理带来不必要的麻烦。另外对于任职资格的评定组织存在着两套“班子”，公司及部门各自建立了自己的任职资格评定组织，其结果是重复评定、互相冲突。 建立任职资格体系应有利于职位之间的业务配合，为人员调配

6、提供更大的空间；有利于打破部门的用人差异，实行统一的人才管理标准；有力于员工自身能力的提高和职位适应性的提高。要收到这样的效果，其前提就是统一规划、系统设计。因为如果不从企业层次进行规划，就无法打破各部门的用人差异，人员调配的空间相对也比较小。 （2）职位分类分层缺乏相应的原则指导。 职位族划分在建立任职资格体系的过程中是一个非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位族划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类。职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行

7、层级划分。思捷达咨询总监豆世红认为，职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。 只有遵循一定的原则，职位族划分才有依据，才能得到理想的结果。某公司在任职资格管理中，规定了“评聘分离”的原则。这里，“评”指的是判断资格申请人是否达到任职资格标准的要求。“聘”指的是人员配置，将合适的人调配到合适的职位上去。实际上，根据“与工作紧密结合的原则”，就要求将“评”和“聘”结合起来，“评”是“聘”的基础，“聘”是“评”的合理延伸。只“评”不“聘”，会造成人才的和公司资源的双重浪费，特别是对于高级

8、人才而言。因为高级人才能力强，应该去做一些复杂和有挑战性的工作，如果公司没有相应职位让其来从事这类工作，对这类人才而言，才能无法得到施展，是人才的浪费。对公司而言，为了留住这些人才还要支付相应的成本，所以对公司的有限资源来说，也是一种浪费。不“评”就“聘”，往往无法保证“聘”的效果，无法保证让合适的人在合适的岗位上任职。 职位族的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。比如某公司目前非常需要系统类层面的人才，那么系统类的层次划分就要达到比较多，因为工作的复杂性增加了。除此之外，职位层次的划分还要考虑任职能力的差异，任职能力复杂的职位类别，

9、层次划分的可能就要多一点，比研发类。任职能力相对简单的职位类别，层次划分就可以少一点，比如后勤类。同时，职位类别的分层也要体现区分度明显的原则，层与层之间要有显著差异，也就是说不同层次的资格标准要不同，以方便任职资格管理工作和薪酬体系的设计工作。一些公司为了让员工有足够的晋升空间，往往人为的将等级层次划分的比较多，这样，层与层之间的区分度就不明显，相应的激励体系的差异性也比较小，造成任职资格体系吸引力的下降。 （3）资格标准的适应性和可操作性不强。 资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么

10、以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。 在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，标准界定的不明确。一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包

11、含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。第二，标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途

12、而废。 （4）任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。 任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨（Hurwiez）创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失

13、和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。 这方面的问题主要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中

14、的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，华为基本法中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。 4. 问题对策 首先，系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么，再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业

15、要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。 其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限，统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度

16、、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。 任职资格管理体系建立过程中的问题及对策再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件

17、记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。 最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬

18、两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。” 5. 小结 任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重

19、要的意义。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。在实践的基础上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题，进而提出了自己的对策。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。华为公司任职资格体系概述豆世红 原创 | 2009-01-21 14:02 | 投票 投票人 标签： 华为 任职资格  任职资格反映的是从事各类工作的能力。它的特点首先是：基于工作内容，并以完成工作内容成功的行为规范为标准。也就是说要获得

20、一定的任职资格，必需按照所要求的行为规范完成其工作内容。它的目的是为了保证工作质量，有助于员工的培训，明确员工需要掌握的知识范围及能力标准。以前我们是根据工作任务或职责来估计员工需要掌握的知识和技能，并进行相应的培训（如图A），这样不可避免地带来两者之间较大的差异。                            

21、; 任职资格就是在两者之间搭起一个桥梁（如图B），明确完成工作任务需要的成功行为的规范是什么，员工要达到成功行为的规范需要哪些必备知识与技能；根据行为规范对员工的工作行为进行认证，就可了解员工还需要掌握那些必备知识。 任职资格另一个特点：基于工作的合理分类。因此，任职资格标准既具有针对性，又具有一定范围的适应性。工作分类的方法采用“自上而下”的功能分析法。首先从公司的主要目标开始。目标是随后分析的基础，所有的员工都应该能知道他们自己的工作与该主要目标的关系（直接或间接的）。第二步，就可以进行全面的功能分析，提出问题：“要达到这一主要目标需要进行哪些工作？”这样就可以进行层层分解。这里要强调的是

22、分析的基础必须是功能的真正层次，而不是对它们的关系的传统看法以及管理者的个人立场，不能把现有的组织结构强加在分析上。功能分析是以主要目标开始以个人工作任务结束的，并根据工作任务的合理分类形成资格领域（HAY称之为职位族）。 一、为什么要建立任职资格体系 每位员工都知道，只要工作干得好，就有可能晋升，但是具体达到什么条件，就不清楚了，至于未来的职位要求是什么，自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动，调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚，这样的调动十有八九工作也不会理想，这对员工对公司都是一种损失。 目前华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨

23、干，在今天公司迅速发展到近万人的规模情况下，老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念，并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批，激励他们自我上进，又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类，形成各个资格领域，建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明，使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力，在达标的过程中

24、不断规范自己的操作，提高自己的技能。 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同，总经理不可能管理公司的每一位员工，最重要的管理问题就是对管理者的管理，通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作，管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期，公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在98年管理要点中十多处提到了管理队伍的建设。公司基本法也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化，使干部后备队伍的选拔科学化。 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理

25、念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高，尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。                                    职务是与职位相对应的，根据市场战略的变化

26、，组织架构及相应的职位会有不断变化，而任职格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标，以适应职位的挑选。 二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于公司的整体经营战略，这是与人事管理的最大区别。 华为公司引入HAY项目的目的是要建立薪酬制度，同时也基本完成人力资源管理体系的基础性工作，并把公司战略通过KPI体系贯穿整个人力资源管理构架之中。   任职资格体系建立在HAY项目完成的人力资源基础工作之上，是HAY项目的继续和补充。两项目的整合，基于操作方法、原理上的一致性。公司HAY项目通过采用与功能分析法原理相同的鱼骨分析法，把公司的目标层层分解，形成公司的KPI体系

27、。KPI体系打破部门的界限，形成跨部门的四大职位族。建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。 华为职位族初步划分 领导族专业行政族营销族专业技术族研究开发生产及生产支持客户服务总裁、副总裁主要部门高级主管财务会计人力资源总务合同管理文书行政管理信息政府关系销售产品管理市场推广产品设计技术管理基础研究生产生产管理设备调测质量管理物料售前及售后服务技术支援客户培训安装现场维修  每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。下面是职位族的分级方法：       

28、;                       “应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。 HAY的分级思想与英国NVQ的分级 思想是相通的，而HAY只有原则，没有给我公司建立

29、最后的分级结果，有对职位的表面要求，没有每一级的具体标准内容。NVQ已经过十多年的开发，给出了一个比较科学、完善的体系框架，所以借鉴NVQ的开发成果是必要的，同时也不会打破HAY为华为设立的管理体系。 下面我们具体探讨一下管理类任职资格标准的分级方案，根据HAY的思想，一个员工的职业发展模型如下：                         员工在刚参加

30、工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。 管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。所以管理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。   

31、60;          三、任职资格标准的建立方法               任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法： 1、确定工作单元 上面已谈到，任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我

32、们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。 管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面： （1）专业工作每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。管理级别越高，这些工作可能越少。 （2）管理工作包括：计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。 （3） 战略制定 第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等

33、。 根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如下：1、任务管理单元2、内部关系单元3、环境条件单元4、促进决策单元5、绩效改进单元 2、把工作单元分解为要素 工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。 （1）操作规范 操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。规范即：“用于作出判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西，他是规则、标准或者是一些原则。第二，

34、管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结果。它可能不那么精确，但导向客观。 下面是管理四级第一工作单元的要素内容（草案）： 制订SMART计划（本部门及下属） 有效实施计划（资源利用：人、财、物、信息） 监控及评估工作活动（监控点信息收集、分析及采取行动） 操作规范要精确，让考评员（或考生）直接掌握标准。因此，操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受（理解）。这在较低级别标准中较容易做到，因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作，而在高级别标准中较难做好。

35、可能在规范中会出现如“适当地”、“妥善的”之类的词，这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序，包括：申请人学习手册、考评员定期交流制度等。 这里要强调，引入英国职业资格体系，应把其科学的东西拿过来，再根据公司的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程中，解决了两大难题：一是功能分析法的合理运用，使每一级资格的单元得以合理的确定下来，另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是一个导向，并不精确。（精确的规范不通用，即英国在制定标准时已考虑到了通用性） （2）

36、必备知识 管理四级“任务管理单元”的必备知识（草案）： 公司目标 基本法相关条款及公司其他相关规定 工作职责 计划制订方法PDCA循环 专业知识  必备知识是指使员工能在一定范围内称职地工作的基本知识。操作证据不可能覆盖工作的每一个方面，对必备知识的考评，可以证明员工在一定范围内都能称职地工作。它是操作证据的补充，也是对证据判断的证实。另外，员工为达到操作规范的要求，可根据必备知识的内容进行学习。公司注册的经营范围参考一 服务类公司经营范围参考   （一） 服务类 电脑图文设计制作、企业形象策划、展览展示服务、市场调研、摄影服务、资料翻译服务、礼仪服务、

37、赛事活动策划、公关活动策划、快递服务、室内保洁服务、婚庆礼仪服务、餐饮管理、其他居民服务、市政工程配套服务、（房地产开发、物业管理 1年期）； （二） 咨询类公司经营范围 房产咨询、商务咨询、商务信息咨询、旅游咨询、旅游信息咨询、财务咨询、财务信息咨询、理财咨询、劳务咨询、劳务信息咨询、企业投资咨询、投资管理咨询、投资管理、企业管理咨询、企业营销咨询、人力资源咨询、人才信息咨询服务、职业发展咨询、市场调查及咨询服务、文化教育信息咨询、文化艺术交流策划咨询、医疗健康保健咨询、家政服务、包装服务、投资与资产管理、社会经济咨询、办公服务、企业营销策划及管理咨询、商务信息咨询、会务

38、代理、会展咨询、展览展示代理、室内装潢设计咨询、房地产信息咨询、房屋经纪、房地产营销策划、物业管理咨询、度假信息咨询、法律信息咨询、医药信息咨询、医疗器械信息咨询、投资信息咨询（不含金融、证券、期货）、设计、制作、代理、发布国内各类广告业务（气球广告除外）、雕塑设计与制作等； （三） 安装维修类公司经营范围 电器安装、制冷设备安装、水电安装、机电设备安装、网络布线、电脑安装维修、屋顶防水、建筑装潢、混凝土切割、植、，加固、水电安装、管道维修、工程机械设备维修、楼宇清洗、外墙粉刷、石林养护、地毯清洗、中央空调清洗、工业管道清洗； （四） 工程、设计类公司经营范围 建筑工程、市

39、政工程、绿化工程、园林工程、室内装潢、建筑设计、景观设计、室内设计、园林绿化设计、建筑装修装饰设计、房屋建筑工程、土石方工程、地基与基础工程、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程、建筑幕墙工程、预拌商品混凝土、混凝土预制构件、园林古建筑工程、钢结构工程、电梯安装工程、消防设施工程、建筑防水工程、防腐保温工程、金属门窗工程、爆破与拆除工程、建筑智能化工程、房地产开发等；  （五） 科技类公司经营范围 技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务：计算机领域、计算机技术咨询服务、计算机软硬件、网络科技、网络技术、通讯工程、网络工程、电子计算机与电子技术信息、汽车技术、生物与医药、生物工

40、程及生物制品研制、开发、销售、化工新材料、光机电一体化、航天海洋与现代运输装备、能源与环保、民用核能技术、传统产业中的高科技运用、印务科技。从事机电领域内的技术开发，技术咨询。注：机电领域不可以做技术服务。   二 商贸型企业经营范围参考   1 百货（日用百货、服装服饰、皮革制品、鞋帽、洗涤用品、化妆品、护肤用品、摄影器材、玩具、音响设备及器材） 2 文化办公用品（纸制品） 3 包装材料 4 工艺品（工艺礼品、金银首饰） 5 化工原料及产品（除危险品） 6 五金交电（家用电器、自行车、钢丝绳、阀门、管道

41、配件、轴承、电线电缆） 7 电子产品、通讯器材（除卫星天线）、通信设备、通讯设备（除卫星天线）、仪器仪表。 8 机电设备及配件（电动工具、制冷设备、压缩机及配件、工量刀具）、机械设备及配件。 9 计算机软硬件及配件 10 食品（包装食品、速冻食品、糖果、饮料、糕点、水果、水产、南北干货、土特产、粮油制品、炒货、奶制品、调味品、保健食品、肉制品、植物油、茶叶、食用香料、食品添加剂、酒） 11 塑料制品（橡胶制品、塑料制品）、金属制品 12 建筑材料（金属材料、钢材、石材、黄沙、木材） 13 装潢材料（水暖器材、卫生洁具、陶瓷制

42、品） 14 酒店设备 15 家具（办公家具、家具用品）   三 生产加工型类公司经营范围 机械设备及配件生产加工、机电设备及配件生产加工、轴承及配件生产加工、服装服饰加工、鞋帽加工、床上用品生产加工、帐篷、针纺织品、纸制品加工、木制品加工、竹木加工、金属门窗加工、塑料制品加工、塑料制品切割、冲压加工、混凝土加工；热水器、水暖器材、铝制品、玻璃制品、金属构件、汽摩配件、焊接设备、电动机、清洗机及配件，五金机械、五金电器、小五金、各类线带、电子元器件、稳压电源、通讯器材、仪表仪器等生产加工。    四 前置审批参考  

43、 1 医疗器械销售、生产（一类医疗器械除外）（区药监局）、药品（区药监局、卫生局） 2 图书报刊、报刊出版物零售、印刷（区文化管理所、市新闻出版局） 3 音像制品销售（区文化管理所） 4 酒类批发（区酒类专卖局） 5 食品（区卫生局） 6 医疗结构设立（区卫生局） 7 烟销售（烟草专卖局） 8 餐饮（区环保局、区卫生局、区消防处） 9 旅馆、客房（区公安局、区消防处、区卫生局） 10 塑料制品、水性涂料生产加工（区环保局） 11 道路运输、水陆运输（交通局） 12 汽车、摩托

44、车维修（市交委维修管理处） 13 人才中介（区人事局） 14 劳务服务（区劳动局） 15 废旧金属收购（区公安局、区环保局） 16 成品油经营、储存（市经委、公安局） 17 加工、销售、回收金银（市人行金融处） 18 文物经营（文物管理委员会） 19 经营性舞厅（市文化局、文生局、公安局、消防处） 20 国画书法（市文化局） 21 咖啡馆、酒馆（卫生部门、公安部门、市酒类专卖局） 22 报关业务（海关总署） 23 水泥生产（市建委） 24 航空运输销售代理业务（民航中南管理局

45、） 25 化妆品生产（市卫生局） 26 工程承包（市建设委员会）       经营范围详细分类参考   1、文化传播公司： 文化学术交流、市场推广宣传、大型礼仪庆典活动策划、企业形象设计；模特演出经纪。 2、房地产中介公司： 房产信息咨询、物业管理、市场信息咨询；装修工程设计。 3、物流有限公司： 物流方案设计、代辦货物配送手续、打包、搬运装卸服务；仓储；代办报关手续；货运信息中介；国内外货运代理。 4、教育发展有限公司： 文化教育交流、咨询、服务；人力资源交流、咨询、服务；公共关系礼仪服务；外交资料翻译；外语培训；海外教育交流、咨询

46、、服务。 5、商务咨询服务有限公司： 商务信息咨询、项目投资咨询，会议展览信息咨询，旅游信息咨询；文化信息咨询；计算机软硬件开发。 6、餐饮管理有限公司： 餐饮管理；餐饮咨询；餐饮服务；中西式快餐；卤水食品加工；餐饮经营管理；餐饮项目策划及投资；食品加工技术咨询及转让；餐饮人才咨询培训；餐饮资源整合管理；餐饮文化交流及餐饮产品展览。 7、知识产权咨询服务有限公司： 知识产权代理服务、信息咨询服务。 8、计算机、网络、数码、信息、电脑科技类有限公司： 计算机系统设计；平面及立体设计制作；网页设计；计算机系统集成；网络设备安装与维护；计算机技术服务与技术咨询；智能网络控制系统设备的设计及安装；网络

47、系统工程设计与安装；安全防范设备的安装与维护。 9、广告有限公司： 设计、制作、发布、代理国内外各类广告；企业文化艺术交流；展示、展览策划；企业形象设计。 10、进出口类有限公司：货物及技术进出口。 11、贸易有限公司： 批发和零售贸易；日用百货、通讯产品、计算机软硬件、电子元器件、五金、交电、电器机械及材料、装饰材料、塑料制品、汽车零配件。 12、财务咨询类公司： 代理记帐，担任财税顾问，财税咨询、审计咨询、投资咨询。税控机技术咨询。 13、电子商务公司、网络科技、通信（通讯）科技、信息科技类有限公司： 互联网信息服务（利用发布网络广告）。计算机软硬件及网络设备的研究开发，计算机网络设备的安

48、装与维护，计算机系统集成，销售：计算机产品，网络产品，计算机数码产品。设计、发布、代理国内外各类广告。  14、房地产投资咨询公司： 房地产信息咨询，房地产中介，代理房产买卖，房地产投资咨询，房地产投资策划，物业管理。装修工程设计,建筑工程监理（要资质证）。 15、装饰工程、设计类公司： 室内装饰设计、水电安装、机电设备安装； 16、清洁服务类公司：外墙清洗，室内清洁服务； 17、医药、医疗器械科技有限公司： 卫生产品、消毒产品、保健（食）品、化妆品、药品的科技研究与开发； 18、会计师事务所、税务师事务所： 年度会计报表审计、验资，绩效评价考核审计、经理离任审计、内部审计、清算审计

49、、公司转让审计、公司收购审计、特定项目审计、协助鉴别经济案件证据。涉税事项鉴证、审核、代理、咨询（顾问）和培训，税收筹划；资产评估：企业价值、房地产、机器设备评估，企业投资等评估；管理咨询：财务会计咨询顾问（总监），会计制度设计、项目可行性研究，会计人员培训，企业管理咨询；会计服务：账目清理、代理记账及其他会计咨询和会计服务；商务服务：代辦公司注册、筹建、年审、清算，公司秘书等服务（持企业登记代理资格证经营）。 19、国际货运代理公司： 承办海运、空运进出口货物的国际运输代理业务；包括报关、报验、保险、揽货等及相关业务；代理进出口业务；承办“三来一补”业务；外经贸信息咨询业务。 20、电影电视

50、制作公司： 影视节目制作；装饰装潢设计；服装、影视器材的出租、销售；许可证规定内的广告业务。 21、农药工业有限公司： 杀虫剂、杀菌剂、除草剂农药的生产及自产农药的销售；技术开发及信息咨询；化工、仪器仪表的销售。 22、国际船舶代理有限公司：                             经营中国籍国际船舶以

51、及经交通部核准的自有方便旗船舶和自营（期租和光租）船舶的国际船舶代理及相关业务；联系引水、*泊、装卸；组织承揽海运货物、集装箱；办理货物、集装箱订仓、报关、转运、仓储和多式联运；代签提单；代辦船舶供应、租船、船员旅客服务等委托业务；许可范围内的船舶维修业务（有效期至*年*月*日）。 23、电能发展有限公司                                电力、热力的生产及销售；电力设备及器材的生产、供应；电力技术咨询；电力开发、工程设计及施工的转包；农业开发；技术、咨询服务；国内贸易（法律行政法规限制商品按规定执行）；居民服务（不含专项规定项目）。 24、航空服务有限公司：  国内航线除香港、澳门、台湾地区航线外的航空客运代理业务（在证书批准有效期内经营）、代订客房，代订火车票，相关的信息咨询。