中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略

1、题目：中小企业绩效考核常见的误差及有效预防策略专业系部经贸社科系班级姓名袁维、黄芳、李新、吴哈指导老师代锋摘要绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面,如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公

2、开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。关键词:绩效;绩效管理;绩效考核;绩效机制目录1绪论11.做效考核的概念11绩效考核的目的11绩效考核的种类1.4 绩效考核的作用1.5 绩效考核的一般程序22中小企业绩效考核的现状分析22.1绩效考核制度走向规范化2.2 绩效考核制度走向体系化2.3 绩效考核的利用出现失误2.4 现阶段绩效考核制度的模式2.5 中小型企业绩效考核总体分析3中小企业在绩效考核中常见的误差3.1绩效考核中考核指标体系中的误差2.6 .2考核的标准

3、设计不合理2.7 .3考核的角度单一2.8 .4考核的内容不完整3.2绩效考核中考核认识导致的误差3.2.1 把绩效考核等同于绩效管理3.2.2 对绩效考核的目的认识不够3.2.3 错误的认为考核是人力资源部的事3.3.1 晕轮效应3.3.2 偏松偏紧倾向3.3.3 居中趋势3.3.4 推理错误3.3.5 近因效应3.3.6 对比效应3.4绩效考核中结果利用的误差3.4.1 考核结果难以有效的与员工的晋升、薪酬挂钩3.4.2 缺乏有效的沟通和反馈机制4中小企业在绩效考核中常见的误差的有效预防策略4.1 重视对考核者和员工进行培训4.2 制定科学有效的考核指标4.3 确定完整的考核内容4.4 确

4、定合理的考核标准4.5 选择正确的考核方法和考核周期4.6 注重绩效沟通与反馈4.7 建立监督和申诉机制5结语5.仞、结5.2待解决事项参考文献附录致谢古人曾说：失不激不远，人不励不奋”。如何调动每个成员积极性，充分发挥个人潜能，使组织始终保持高昂的士气、强大的活力，使组织既达到最佳的活动水平，又要使置身组织之中的成员产生满意感受，是成功的管理者追求的目标。管理的行为学派认为，要搞好一个，提高劳动生产率，增加效益，最重要的是调动人的积极性，进行人力资源的开发。一些调查表明，人的资源潜力是很大的，而这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的，人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制，

5、吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。1绪论1.1 绩效考核的概念所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人的"双赢”。1.2 绩效考核的目的在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是

6、对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。具体目的有以下几点：寸员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对员工的绩效考评的反馈； 忖员工和团队对组织的贡献进行评估； 对员工的薪酬决策提供依据； 寸招聘选择和工作分配的决策进行评估； T解员工和团队白培训和的需要； 对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 寸工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。1.3 绩效考核的种类(1按时间划分定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时问的选择

7、要根据企业文化和岗位特点进行选择。不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。(2按考核的内容分特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力是一个怎样的人。行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。(3按主观和客观划分客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系

8、所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识(专业知识、行业知识、社会阅历等、工作业绩、工作能力(组织能力、协调能力、沟通能力等、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA(计划、执行、检查、处理循环的具体体现。1.4 绩效考核的作用(1达成

9、目标绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。(2挖掘问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。(3分配利益与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。(4促进成长绩效考核的

10、最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。1.5 绩效考核的一般程序绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。以下就是绩效考核实施的一般程序:(1人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表(2员工以本人的实绩与行为事实为依据

11、，对本人逐项评分(3直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语(4业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工(5由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果(6季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表,考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部(7员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核2中小企业绩效考核的现状分析

12、在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：2.1 绩效考核制度走向规范化我国企业已经慢慢和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤:与员工沟通企业的战略方向，达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标；通过绩效考核与资质(Competency考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业

13、战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。2.2 绩效考核制度走向体系化我国企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。2.3 绩效考核的利用出现失误第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必

14、要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。2.4 现阶段绩效考核制度的模式我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析，目标、标准设定与管理，绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。工作分析是收集数据对一项特定的工作的实质进行评价的系统化的过程。包括职位描述和工作规范以及协作关系等方面的内容。其中，协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系，清晰划定了员工的工作范围。工作定义确定了员工的职责，即哪些是他们应该做

15、的以及他们需要达到的最低要求。2.5 中小型企业绩效考核总体分析2009年人力资源网调查显示，有三分之二的中小企业实行了绩效考核，尚有三分之一的中小企业没有实行绩效考核，实行绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而提高。关于考核的首要内容，如下图所示：四分之三的企业的考核内容是业绩。13%的企业是态度；9.6%的企业是技能；其余2.1%的企业是劳动纪律。态度劳动纪律仕.13.微匚说绩能度动业技态劳 技能9.75.3%图一绩效考核内容比例图在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核且多数是月度考核；23.7%企业选择月度考核结合年度考核为主；20%的企业进行三种方式考核。

16、进行月度考核的企业占63.1%,有58.8%的企业进行年度考核，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少。如下图：考核周期图二绩效考核考核周期图在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅；两成的企业以定性考核为主定量考核为辅；一成的企业仅作定量考核；仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。目前我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果用于奖金的分配，近六成的企业将考核的结果用于薪资的调整，而将考核结果用于岗位调动的企业仅占34.3%。2011年人力

17、资源网调查结果显示，只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3%,其中约一半（占总体32.7%还执行不力。说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。考核效果也不理想，1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业选择效果工股”选择芈常好”和很好”的比例合计才20%,选择考核效果非常好”的企业只有18家，占1.7%。说明人员绩效考核是一个令企业头痛的工作。在考核内容上，如下图所示：79.2%的企业将业绩”作为首要内容，10.7%的企业选择态度”，7.7啕企业选择技能”另有2.5%的企业将出勤情况”作为首要考核内容。绩效内容

18、态度劳动纪律fl 纪 绩能度动 亚技态势 口 口 口79.1%图三绩效考核内容比例图企业人员考核结果主要应用于奖金分配”和调薪”分别占被调查企业中已实施人员绩效考核样本的76.05%和66.76%,有55.56%的样本企业用于职务晋升”用于优化人员配置的岗位调动”只占到43.68%。通过以上对我国企业绩效考核现状的分析，说明人员绩效考核还没有普遍成为企业必须要进行的一项人力资源管理工作。而且其中还存在着绩效考核机制不完善，执行不力等不良状况，在接下来白讨论中，我们就针对我国中小企业所存在的绩效考核问题进行分析。3中小企业在绩效考核中常见的误差绩效考核可以使员工的工作贡献对等于其应得的利益，增强

19、员工的归属感和依赖感,提升企业文化的凝聚力，提高工作效率，从而有利于企业提升在市场中竞争地位。随着人力资源管理在企业发展中地位的提升，如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关心的焦点。作为人力资源的核心内容，大多数企业已经认识到绩效考核的重要作用，并进行了大量的探索。但是，对于人力资源的主管部门来说，绩效考核仍然是一个棘手的问题。对于中小型企业企业来说，引进科学的绩效管理思想是有困难的，现在民营企业绩效管理在主观评价阶段和简单的业绩指标评价阶段停留。根据某国内机构对我国500家企业高层管理人员的调查反馈，在中国经理人的十大困扰”中，绩效考核”排首位。当然，这种情况也困扰中小型企业企业

20、的管理者。3.1 绩效考核中考核指标体系中的误差3.1.1 考核的指标体系缺乏科学性绩效考核的指标体系力求反映团队整体和个人两方面工作业绩，要求具有科学性、可操作性。一是绩效考核指标单纯针对考核个人设计忽视团队考核，每一个员工都是单独的个体，个人只关心自身工作任务的完成及完成质量，缺乏对团队和部门绩效的责任感，忽视部门和团队对组织绩效所做的贡献。当个人绩效与组织绩效针锋相对时，员工感到难以抉择。二是绩效指标的内容设计不完整，不全面。绩效指标通常一方面是任务指标，既是经营指标的完成情况，与其工作产出直接相关，直接评价结果；另一方面是周边绩效，与其工作产出没有直接关系，但是会影响其工作产出，如工作

21、态度、思想觉悟等一系列因素。现在得绩效指标包括员工的德、能、勤、绩的评价和部门或团队对企业的经济贡献程度，这些都是与工作直接相关的指标。周边绩效对产出的影响不明显，比如只关心工作人员的工作结果而不关心员工为此付出的努力，一旦员工工作由于某种原因造成任务没完成，那么这期间员工所付出的努力没有任何记录，这种评价对员工产生消极的作用。另外，与工作产出直接相关的绩效指标缺乏客观性、明确性、可操作性。比如，职能部门的重大错误和重要工作就是很模糊的概念，操作性差也是模糊的概念，只能凭借考核人员的主管评价进行7。3.1.2 绩效考核的标准设计不合理一些企业在绩效考核的过程中标准设计不严谨，甚至无章可循，加大

22、了考核的随意性，无法得到直观公正的考核结果，获得的可能是一些主观意向形成的结果；以与职工职能偏差较大的标准或不相关的标准对被考核者进行考核，导致不全面的结果；工作标准的可操作性差或随意性判断频率高，没有一个可以客观评分的标尺，从而影响考核工作的随意性；采用过于笼统的单一的综合标准，考核标准模糊性大，执行偏差也大，结果人缘好的人评先进性的可能性越大，关系好的几个人轮班当上级8。3.1.3 考核的角度单一相关法的制定，标准的出台都只以公司的角度为唯一视角,一切服从项目安排，服从公司的需要，实际上就是实现相关利益者的利益最大化，很少涉及到员工、供应商、消费者、国家的角度的指标的体现。考核不能涵盖全部

23、的工作内容，如工作成绩考核，能力考核，工作态度考核，工作潜力考核。或者考核的内容以偏概全，导致考核结果不全面，影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。3.1.4考核的内容不完整绩效考核的内容主要包括工作成绩考核、能力考核、工作态度考核、工作潜力考核。但是，在现阶段民营企业绩效考核的内容不完整，不能全面地评价绩效，或以偏概全。因此无法正确的评价员工真实的工作绩效。另外，许多企业的考核内容千篇一律，不同类型部门考核内容没有很大的差别，没有很强的针对性，这在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性9o3.2 考核认识导致的问题3.2.1 把绩效考核等同于绩效管理绩效管理是对员工的行为的管理，

24、强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段使公司、部门员工个人绩效的提高，以确保公司暂时目标的实现；它是根据企业的战略目标在现有的人力资源框架下，在强化人本思想和可操作性基础上以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核对员工的行为产生客观、公平、公正的评价。绩效考核是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的评价和总结，两者不是同一个概念。目前多数民营企业的理解很片面，对绩效管理的人事停留在考核的层面上，仅认为绩效管理是考核表的填写，实际上那是绩效考核的一个步骤，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度上来看待绩效管理10。之所以会产生这样的偏差，主要是因为企业并没有真正认识到企业实施

25、绩效管理的目的。3.2.2 对绩效考核的目的认识不够当前约有75.9%的被调查的中小型企业把薪酬与绩效有效的结合起来当成绩效管理的目的之一。许多民营企业强调引进先进的考核手段，而领导者认为考核只是奖优罚劣，没有清楚的认识绩效考核的真正目的11。员工认为绩效考核是管理人员对普通员工的考评”考评只针对普通员工，这样必然会把员工分成等级，一部分得到奖励，另一部分员工必然得到惩罚。绩效考核考核员工是否按企业的规定有序的完成任务。考核的结果可以与员工的晋升，培训，岗位的变迁等挂钩。绩效考核的根本目的是分析员工工作中出现问题的原因，及时找到解决问题的方法，避免出现大的偏差提高工作效率，改进绩效，最终提高企

26、业市场中的竞争力。3.2.3 错误的认为考核是人力资源部门的事不少中小型企业普遍存在一种错误的认识，将绩效考核完全看作是人力资源部门的事，片面的认为绩效管理是人力资源管理的一部分，认为绩效考核是公司管理和监督其他部门的工具，其他部门只是协助、配合人力资源部门完成人力资源方面的工作9。直线经理实施绩效管理的指示，而人事部门负责剩下来的工作。这种思想的存在严重阻碍了考核健康、有序的进行，很容易导致考核形成体外循环,也就是职责、目标、标准、指标的制定和实施完全由人力资源部这一个间接部门来执行,人力资源部对绩效考核的有效实施负有责任但不是全部责任。在实施的过程中，员工所在的部门领导应该亲自参与，帮助并

27、指导员工制定绩效目标，跟踪负责员工工作的全过程，并对员工的工作提出改进建议，以便加速工作效率的提高。3.3 考核者主观因素产生的问题考核结果可靠性的决定因素往往是考核者评定结果的可靠性，在考核过程中，由于受考核者工作作风、个人素质、个人的好恶和各方面所占的权重的影响，导致考核结果出现偏差。3.3.1 晕轮效应考察员工业绩时，由于一些特别的或者突出的特征而掩盖被考核人员其他方面的表现和品质。考核者扩大被考核者的一个特点的影响范围，造成以偏概全。有的人某一方面的特点恰好是考核者欣赏的，考核者就认为他白其他方面都好，如果某一个人的某个特征恰好是考核者所厌恶的，考核者就认为他一无是处，这种要么全面肯定

28、要么全面否定的思想肯定会影响考核的结果。3.3.2 宽严倾向宽严倾向包括宽松“和严格”两个方面，宽松倾向就是对员工的评价过高，严格倾向就是对员工的评价过低。由于受考核者过去经验和人生价值观的影响,加上考核没有明确严格一致的判断标准，评价具有很强的主观性12。3.3.3 居中趋势居中趋势也称平均倾向或调和倾向，为了保持员工的斗志，避免员工巨大的心理落差，指给大多数员工的考核得分在平均水平”的同一档次，而且大多数都是中等或优秀水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现，这种模糊的考核结果不能对员工形成正面有效的引导影响。3.3.4 推理错误在绩效考核中凭考核者个人的主观意向，做了一些错误的

29、不符合逻辑的推理。比如某个员工的学历较高，评估者因此判断他的工作能力就一定很强，而某个员工毕业于一所名不见传的大学，评估者就认为他的工作能力一定不是很好13o3.3.5 近因效应考核者由于对员工的近期行为产生非常深刻的印象，从而忘记或者不计较员工以前的工作成绩，往往以近期的成绩来取代整个考核期间的成绩，产生以近概全的现象。当员工近期取得特别傲人的成绩或者犯下非常严重的错误时，考核者往往把员工近期的表现替代整个考核期的表现，近因效应会使员工的绩效因一件事的影响而出现偏高或偏低的现象。3.3.6 对比效应由于考核者对某一员工的评价受到上一位考评结果的影响而产生的一种效应。假如评定者刚刚评定完一位绩

30、效非常差的员工，马上又评定一位绩效较好的员工,考核者和可能将绩效较好的员工评为优秀。有时候，对比效应也有可能发生在员工的上一次考评与现在绩效的对比当中，比如一些以前绩效一般而最近取得一定成绩本不可能评为优秀的员工可能被评为优秀。3.4 考核结果利用的问题3.4.1 考核结果难以有效的与员工的晋升、薪酬挂钩绩效考核具有非常强的目的性。首先是为绩效管理提供依据，如制定升迁、奖惩、调迁等人力资源管理决策。其次是为了依据考核结果来制定实施培训计划和绩效改正计划，提高人力资源素质的目的。但是许多民营企业并没有真正认识到绩效考核的重要性，也没有认识到绩效考核的目的，仅仅为考核而考核，这样既浪费了大量的人力

31、、物力和时间，又挫败了员工工作的积极性。考核后没有具体的改进措施考核结果没有与员工的职业规划、培训、晋升、薪酬等挂钩。因此员工只是将绩效考核流于形式，不关心考核的结果的好坏。绩效考核结果好的员工没有得到应有的奖励，那么他们工作的积极性就会受到严重的挫伤。而一些平时工作懈怠的员工同样没有发现自己的不足，意识不到自己与优秀员工的差距，也没有受到该有的培训I,考核后仍然找不到方向。组织对考核结果的运用没有充分运用考核的结果仅当做鉴定性档案而存封起来14。3.4.2 缺乏有效的沟通和反馈机制考核过程应该是上下级双向沟通互动的过程。目前大多数中小型企业绩效考核前上下级之间、部门间缺乏沟通，考核期间被考核

32、者发现对自己的考核有误差时也无申诉解释的机会，也没有了解组织期望与自身差距的机会。反馈绩效结果时，组织并没把员工详细的评估情况告诉员工，比如做得满意的有哪些方面，需要改进的有哪些方面。员工被告知绩效结果后，并没有分析绩效结果形成的原因，绩效差的没有找到改进的方法，当然也没有得到改进绩效的机会。事实上绩效考核执行者通常对考核所得到的信息和结果反馈并不积极，原因有两个方面：第一，从主观角度上看，绩效考核执行者担心上级的报复感和下级的不满而对绩效考核的信息和结果予以隐瞒，不公示也不披露，从而使得该信息和结果无法被反馈；第二，客观上来说，绩效考核的执行者由于缺乏组织或反馈绩效考核信息和结果的能力，从而

33、使的信息和结果也无法被上下级知道，反馈自然也无从说起。总之,无论是从客观上还是从主观上，绩效考核信息和结果的反馈都存在一定得问题，从而导致上下级之间缺乏必要的信息沟通，导致企业人力资源管理出现了无作为的现象。4中小企业在绩效考核中常见的误差的有效预防策略4.1 重视对考核者和员工进行培训如果人力资源部门既负责考核组织工作的组织和策划，同时又要承担具体的实施操作职责，这势必会影响考核工作的效率和效果，在选择考核人员时，我们有一些原则需要遵循：一是考核者要有代表性，根据360考核法，对员工考核需要有各方面的代表参加，进行全方位、立体化的评价。二是考评人员必须具有丰富的工作经验,广博的理论知识和良好

34、的道德修养，能以高度负责的精神和严谨的工作态度去对待考核工作，避免掺杂个人喜好，以偏概全。三是考核人员各方所占的比重要恰当。员工绩效考核信息不齐的情况下做出考核结果，岗位不同,需要侧重不同信息，获取的信息需要与标准符合。绩效考核结果的客观性，公平性和公正性，不仅取决于绩效考核制度、考核体系和考核方法等的建立，同时也受到考核者的工作作风、业务水平和素质水平的影响，否则就容易出现像成见效应、晕轮效应和首印效应等倾向。为了避免考核者出现考核偏差，需要考核者进行培训。首先，对考核者进行思想教育，通过培训提高考核者对绩效考核重要性程度的认知水平,从而加强考核者对考核工作的重视。其次，要指导考核者认真学习

35、绩效考核的内容。4.2 制定科学有效的考核指标绩效考核不仅包括业绩考核，还包括素质考核。业绩考核引导员工实效完成岗位职责，素质考核引导员工注重个人的全面发展和培养团队精神。考核指标应该全面，不应该只注重单一发展。专业有效的考核指标有着多方面的管理价值与导向作用。第一，全面分解并落实企业经营战略和目标任务，并为有效完成企业经营目标任务奠定扎实的基础。第二，促进并强化各个部门职能或团队工作任务的有效完成。第三，为部门或员工指明具体的工作目标和努力方向，指引部门或员工的工作行为。在绩效考核指标设定的过程中，通常可以采用七步骤”核心环节来实现绩效考核指标的有效设定：（一依据企业经营计划和任务目标，分解

36、相关的绩效任务目标。（二依据部门或团队的工作任务，分解员工的绩效任务与目标。（三依据员工各自的岗位职责，提取与企业或团队绩效目标一致，并体现岗位特定职责的绩效任务与目标。（四将企业、部门或团队的绩效目标及岗位特定职责的任务目标转化为具体的绩效指标，并确保实现上述目标上下重合性与绩效指标方向的一致性。优化绩效指标还需要做好岂个结合”：第一，业绩考核与素质考核相结合；第二，重点考核和一般考核相结合；第三，定量考核与定性考核相结合15。4.3 确定完整的考核内容绩效考核的内容是绩”绩是指员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。数量、质量、效益之间，经济效益和社会效益之问都是对立

37、统一的、辩证的关系。在考核和评价人员的绩效时，应充分注意这一点，对不同的职位，考核的侧重应有所不同，但效益应该处于中心地位。在考核绩”时，不仅要考核人员的工作数量、质量，还要考核工作的社会价值16。1.1所示：以工作职责规定的标准为依据考核标准考核标准以工作职责规定的标准为依据以工作职责规定的标准为依据图1.1绩效考核的内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，考核的内容要与企业文化和管理理念相一致，考核的内容实际上就是对员工工作业绩的要求和目标，它是员工行为的导向，考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化。在考核内容中必须明确企业在鼓励做什么，不赞成做什么给予正确的指导。绩效考核的内

38、容要有侧重，考核内容不可能涵盖职位上所有的工作内容，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核。另外，对难以考核的内容要慎重处理，绩效考核是对员工工作的考核，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考核。4.4 确定合理的考核标准设定绩效标准主要由三个目的。首先，引导员工的行为与既定的目标相一致。第二，建立一个有利于员工公平竞争的竞争机制。第三，奠定一个公平考核员工的基准。在企业的绩效考核中，绩效考核的执行者采用客观、科学、合理的标准时,要根据行业的特点以及员工所在的工作岗位的不同，使被考核者对企业的考核标准产生信赖，从而促进绩效考核的实施。在制定绩效考核的标准时应该要选择那些可以被量化，可以解释

39、的指标，同时要尽可能地避免一些过于笼统复杂的指标。实际的考核标准，同时在制定考核能否做好，主要是看是否能够明白的阐释主管的要求，绩效标准是达到此目的的最有效的途径。另外,考核者在执行任何一项考核时都应该以事实为依据，以理服人，通过一些必要的数据来分析被考核者的业绩，并做出合理客观的评判，不能凭自己的主观臆测或个人偏好来做出判断。所以绩效考核标准要明白两个方面的内容:1.考核指标尽量可以量化的、可以实际观察为主，同时尽量的简洁。2.确定考核指标时，要充分考虑企业自身的特点，建立有针对性的，切实符合企业管理要求的指标体系。4.5 选择正确的考核方法和考核周期绩效考核系统完毕后，企业根据绩效考核本身

40、所达到的要求和所达到的目的来选择最佳的考核方法，因为考核方法将影响到考核的最后结果，在考核过程中，有多种考核方法,如图表尺度考核法、交错排序法、强制分步法、关键事件法、360考核法，企业一般可以根据考核的内容和对象有选择地分别采用不同的考核方法。在考核的过程中有一个信度和效度的问题，信度是指考核结果的可信程度有多大，考核结果的效度是指考核本身所能达到的期望目标的程度，一般来说，考核的效度高，信度也高，而信度高效度不一定高。不同的考核方法所产生的考核结果的信度和效度是不同的。因此，考核的信度和效度是选择开合方法的一个重要因素。考核方法有操彳的难易程度，考核方法应选择易于操作，有较强的适应性。一种

41、考核方法能使用于哪些目的哪些人员，一般情况，不同的考核方法的适应性也不一样，某一考核方法可能仅适应于某一类考核人员，通常为了获得较好的考核结果，对不同的人员采用统一考核程序、考核方法和考核标准是不错的。考核周期受到很多因素的影响。第一，根据奖金发放周期来确定员工绩效考核的周期，第二，根据工作性质来决定绩效考核周期，对于基层员工，他们的工作绩效可以根据产品产出的多少或好坏来确定工作绩效，因此考核周期可能会短一些,对于管理人员和专业的技术员，只有通过长期的工作才能看到绩效，对于他们的考核周期应该长一些。第三，如果管理人员负责考核的员工数量比较多，就会影响到业绩考核的质量。因此可以采取离散的形式进行

42、员工考核，这样可以把考核工作分散到平时的工作中17。所以，企业应结合自身的情况选择最合理的考核周期和考核方法，以实现企业的目的。4.6 注重绩效沟通与反馈反馈是绩效考核中最后一个环节，也是考核能否成功的关键环节。良好的绩效面谈沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效，沟通面谈应该贯穿绩效考核的全过程。大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资，如果只考核而不将结果反馈给被考核者，绩效考核便会失去重要的激励，奖惩和培训开发的功能，促使沟通功能无从发挥。如果没有反馈环节，绩效考核便不能成为一个完整的、现代的绩效管理系统。通过反馈员工知道自己过去的工作中取得哪些进步还

43、有哪些方面需要改进和提高，进行有效的反馈可以提高员工重视并参与绩效考核的主动性，可以帮助员工改进工作绩效，加强考核结果的反馈更是以人为中心”的现代管理思想要求；通过反馈，员工才能知道主管对自己的评价和期望，从而根据要求不断提高；通过反馈，使主管了解员工的业绩和要求，有目的的进行激励和指导，这样绩效考核才能发挥较好的效果。4.7 建立监督和申诉机制在实际考评中难免会出现一些又t考核结果不同意见的员工，因此企业要建立中诉机制，保证员工有畅通的申诉渠道，当员工对自己的绩效考核成绩不满时，可以在一定的时间内谋求解决。通过申诉，企业既可以了解员工的思想，又可以对有偏差的考核进行补救，还能及时将可能出现的

44、问题消灭在萌芽状态。建立公示的监督制度,是让员工了解考核结果，员工参与程度越高，绩效管理制度实施越公平、公正，对考核结果进行公示，一方面可以接受员工监督，增加透明评选度，另一方面能激发优秀员工的荣誉感，同时为其他员工树立学习的对象和追赶的目标。考核申诉产生的原因，一是考核员工对结果不满，或认为考核者评价标准不公正；二是员工认为考核标准运用不当、有失公平。因此要做到:1.建立一定的程序,从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效的作用。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工自己的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准则，对员工进行说

45、服和帮助；如果是组织方面的问题，就要对员工的问题加以重视。2.要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会。3.处理考核申诉时要把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果申诉的问题属于考核体系的问题，则应当完善考核体系;如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。5结语5.1 小结中小企业的绩效考核制度应该朝着规范化方向。绩效考核是人力资源管理的实施绩效考核时，出一个核心内容，很多中小企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。如何对员工的绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效