《督导人员训练培训》ppt课件

1、广义：在企业组织内直接指导和 指挥员工达成企业经营目 标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一 线主管人员而言。简单的说：管理工作人员的人 或指挥别人工作的 人。 督导人员是企业组织中管理构造与作业构造的直接环节。作业结构管理结构督导人员经营层管理层督导层作业层高层次高低层介于管理层与作业层之间 组 控计织制划凡管理人员都有方案、组织、协调、指挥、控制等5种职能督导人员中层管理高层管理10%40%50%50%以上40%10%大约相同一、管理 1、维持员工的工作平安卫生 2、指挥工作及参与酬劳断定 3、安定劳动力。二、技术 1、维持消费力 2、维持工作品质1、工作的知识： 每个人在特定职务

2、上必须具备 的知识。 如：商品、材料、工具、工程、 工作方法、工作上必要的 技术等的知识。2、职责的知识： 督导人员必须熟悉有关的责 任和权限事项。如：公司方针、协约、合同、规章、 平安规那么、内部各部门之关系 等从事工作所需的知识。3、改善的技巧 对于详细的工作内容，加以 研究、分析、简化、决定其 有利的顺序，并予以重新组 合，以进步工作效率的技巧。4、指导的技巧 改进人与人之间的关系，使 员工乐于同心协力的技巧。 5、教导的技巧 使员工经由训练获得优良工作 才能的技巧。 以期：减少浪费、工作失误 减少意外灾害 减少工具及设备损坏是一种督导人员用正确地、平安地、认真地教导，使学员迅速学会工作

3、的方法。是一种开展督导人员的工作教导技巧，技巧不是与生俱来，而是靠从实际学习中磨练得来。一、有两种人需要训练 1、在职的员工： 升迁、异动、职务变更、方法改变、 标准变更、新工作、经历缺乏、工 作不纯熟等。 2、新进人员：初次就业当然要承受训练二、如今的趋势，显示训练员工已成为督导 人员极重要的职责，且越来越重要。 1、讲给别人听的方法2、做给别人看的方法3、正确的教导方法不完全的教导方法使他平心静气告诉他将做何种工作查知他对这项工作认识的程度造成使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看写给他看清 楚 地完 整 地耐 心 地强调重点不厌其烦、细心的教导他多示范几

4、次不要超过他的理解才能让他试作改正错误请他一面试作一面说出主要步骤再让他做一遍同时说出要点教到确实理解为止方法正确为止v请他开场工作必须正确指定协助他的人指定专人协助常常检查随时回来检视鼓励发问不要害怕发问逐渐减少指导一、制作训练方案表 1、训练谁 2、训练何种工作 3、何时完成训练二、工作分解 1、列举主要步骤 2、选取要点平安往往是要点三、准备需要的东西 1、设备 2、工具 3、材料 4、其他四、工作场所 1、整理 2、经常保持整洁1、因为督导人员对工作很熟悉，容易忽略 其中要点，使学习者感到困惑。2、因为督导人员对工作过份理解，所以常 常对如何教导别人的方法，不去多加思 考。3、有某些工

5、作内容，自己并没有充分理解， 但是自以为已经理解了，直到实际教导别 人时才发现。 教导别人除4阶段外，最重要的是工作分解。 1、使教导者能将工作经过有条不紊整 理后，牢记在心中。2、确认按照这种方法是否可以让作业 员正确地学会工作。 工作分解是供教导者自己使用的一种备忘录，决不是写给人家看的。工程名称：打双领带结材 料： 领带工 具： 步 骤要 点1、取领带置于衣领内2、领带拉直、穿插3、绕左圈4、绕右圈5、绕外圈6、调整1-1、宽边在右，正面在上2-1、右手拉宽面，左手窄面2-2、在胸前穿插，宽在上，窄在下，压紧 长度视个人身材，及领带长度。3-1、宽边往左向外绕圈3-2、打成半三角形4-1

6、、宽边往右向内绕圈4-2、打成三角形5-1、宽边往右向外绕一圈至内5-2、由内往前向外穿过外圈中间拉直6-1、窄边拉紧，结至衣领顶至6-2、调整长度，盖住皮带环6-3、调整三角形，挺直美观考虑主要步骤做什么？的3个提问：1、工作是否进展了一个段落？2、做了什么事？3、是不是主要步骤？找出要点怎样做？的找出要点怎样做？的3 3个条件个条件1、成败有没有影响成败的事项？2、平安有没有使工作人员遭受危险的事项？；3、易做有没有使工作容易做的事项？。找出要点的找出要点的3 3个提问个提问1、假如不这样，会怎样？是什么原因？2、符合3个条件的哪一项？3、是不是一个要点？ 1、填写督导人员姓名 工作场所

7、日期2、填写工作栏 有多种工作时 填写各种工作名称 工作都一样时 根据人员等级，纯熟程度等填写3、填写员工姓名4、将各人会做的工作划上记号5、检查需要予以训练的事项 就预定表加以 研究 作业员 人事异动退职、异迁、工作调 换不合标准的工作情形错误、受伤、损坏 工作栏 如今工作进度是否符合管理目的？ 将来管理方案有什么变更？ 促销、新商品、新技术6、配合需要订定方案 训练谁 训练何种工作 何时完成训练 田 桂 芬会 计 课03/5/25工作分解编号陈先生林先生蔡先生许小姐杨小姐黄小姐事务量的变化整 理2VVVV6/83周后需增加1人传 票VVVVV记 帐1VV5/29V校 对VV各种计算表3 6

8、/22V呈 核VVVVV人事异动及工作情况预定6月退休注： V 表示对该项作业能胜任 表示对该项作业没信心，需要加强训练 5/29，6/22 表示在该日期前必须完成该项训练 工作分解编号：从有训练必要的工作开场工作分解，并在工作分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。对部属教导部属工作时分派部属工作时解答部属问题时向部属说明观念时纠正部属错误时对上司建议改善时报告成果时承受命令时呈报方案时对同僚协调工作时知会事情时说明事件时 任何工具不使用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请你不断的使用，你会发现愈用愈灵敏，而成为别人抢不走的财富才能。 对方没有学会 是因为我们没有教好理解自己的工作是

9、什么？考虑如何进展以自己认为最妥当的方法进展找出应改善之处知道结果反复从第二步开场循环进展工作指示分配工作给予进展方式的指示及建议观察员工的做法使其注意应改善之处a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称赞或要求改进交待责任后能给予支持指导工作很详细亲切解答疑问并详细告知公司的状况对交办的工作可以给部属建立性的评价能做好典范知行合一给予解决问题的时机，使部属觉得工作有发挥的空间批评太多，对部属的过失决不放过得理不饶人！对部属的工作督导不感兴趣，也不给予协助指导的方法不够充分和合理不告诉部署必要的信息，对部属的疑问也不好好答复什么都不帮助做事马虎，当不好的典范独占“权、“利，却不肯尽支

10、持部署，排除障碍的责任做自己实际去做做中学问不断发问并承受建议学着问读看书或杂志，分享别人智慧积累知识看学习别人的做法，看别人如何承受批评与称赞学中做工作绩效=专业知识X专业技能X安康态度负担型的部署 a、稍不注意就偷懒 b、经常犯错 c、跟他说明也听不太懂在行为上他缺乏“知识“技能和“态度应多花时间在根底知识的学习上，并配合其本人对将来的期待给予协调，使其产生“信心来工作，否那么这种人不太会按主管的期待来做事评论家型的部署 平常满口的道理，真的要做时，却又不行 在行为上他缺乏“技能和良好的“态度应认真听他本人的意见，用理论说明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否那么这种员工不太会按主

11、管的期待做事舍不得发挥型 只要肯做，有才能做得更好，但就是不肯积极去做 行为上“知识“技能皆好，只是缺乏良好的“态度干脆交给他很重要的工作，对其平日工作多加赞赏，并根据本人的要求给予调动其工作或职位，否那么这种人不太会照主管的期待做事唐吉柯德型 积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待工作 行为上“态度良好，但知能缺乏，应多花时间在根底知识上研习，反复做练习，多与别人一起工作磨练守旧型 只懒惰的做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习行为中欠缺“知识和“态度，最好常与其本人商谈其将来开展，让他对将来充满希望，肯花时间进展根本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加

12、强他的自信，不过这类部属大概不会按主管的期待去做。理论优先型 对很困难的事，他都懂，且充满着干劲，但太过于理论化，经常会失败 行为中缺乏“技能，所以多让他做竞赛或演练，从旁边给予意见，尊重本人的意见，但在工作进展中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事老实型 通常点点滴滴一步一步做，认真做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处理 行为中缺乏“知识，所以最好将他安排在理论型的人一起工作，从中汲取根底的知识，但这种部属也不太会按主管所期待的去做事坚决的前进型 擅长艰深的理论和困难的实务，透过自己的创意能确实前进和推动 行为三要素均很完好，可大幅赋予权限，给予高度、重要的工作或专业，亦

13、能给予升迁时机，这类部属会毫不过失的按主管所期待的去做事知识“不懂原理，无法说明清楚，使用现场外培训的方法较有效果技能“做不好，工作当中就会有很多浪费的部分出现，一般采用在工作中训练的方式较有效果，如采用现场外培训的方法，也可得到一定的效果态度“应该会做，但做不好或不专心，应采用职场内训练的方式，即面对面多开到、多沟通、多跟催、多纠正KNOW-WHAT 做什么- 工作内容、课题、学习工程或商品是什么？KNOW-WHY 为什么- 理由、目的、原因、背景如何？KNOW-WHEN 何时- 日期、期限、期间、完成日期KNOW-WHO 何人- 负责人、参与者、协助者、关系人KNOW-WHERE 何处本公

14、司、其他工作场所、客户处、本店KNOW-HOW TO DO 如何做 准备、顺序、手段、方法KNOW-HOU MUCH 多少 数量、单价、金额、预算KNOW-WHAT TO DO 知道要做什么开会、培训、改进活动要他从事新工作时“我认为这项工作对你来说，相当重要和富有意义要他做困难的工作时“这件工作确实较难，我想让你去完成，我相信你一定办得到，当然，我会协助你的当工作执行方法不明确时“你认为工作的瓶颈在哪里？当工作方案不够明确时“在方案方面还有哪里不周全吗？当工作进展缓慢时“有什么问题吗？有什么原因吗？当部属对工作成果不满意时“别这样，在我看来这件事情你已经做的很好了，大家也都很感谢你的当工作的

15、专业才能不够时“为了你自己，也为了你的部下和家人，你必须学会这些专业技术，不是吗？当他始终找不到工作的意义和目的时“也许你的工作看起来不怎么重要，但您再仔细想想，您的工作支援者我及所有的人的前后流程可以串连起来，真是不容易啊！当工作过于简单时“以你的才能来说，这份工作确实实很容易，但是圆满的达成不仅可以证明你的才能，而且无形中也会提升你的才能的，不是吗？要他中止或变更工作时“对不起，因为 的考虑和原因，这件工作得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上当工作发生失误时“怎么会犯这种过失，这和平时的你不大一样嘛？当他无法预估工作时“我们来讨论看看，什么时候可以完成，我相信你一定可以找到完成他的方法

16、和期限的当他的工作报告、联络、商量等出现延迟现象时“您的工作报告联络、商量已经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的回报！还要多久啊？ 当对工作查核马马虎虎时 “查核虽然很费事，但不查核可能会儿犯下更重大疏失、请你再重新查对2或3次好吗？ 当出现先入为主或固执成性的经历造成的错误时 “您是老手，您的经历相当珍贵，只是一不注意，有时经历欲易造成主观上的错误，应当更小心和留意，对吧！ 当迟到、早退、请假等现象开场增加时 “您最近常迟到，有什么事让您造成不便吗？！ 对同事间人际关系不很协调时 “我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处，近来似乎出现了一些状况，您有没有感觉？！ 当脸色不佳时 “您脸色不太好看，有什么烦心的事吗？！ 注意情不开朗时 “请问，您先前的活力到哪里去了？ 当措辞粗野时 “就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛！ 当言行举止不在乎时 “为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧！ 当对方不断抱怨、不满时应说：“您对这个问题的看法和说法好似仅止于不平和不满，为何不以更有前瞻性的目光去面对它呢？！ 当部属似乎有话要说时 “来！坐下来，假如有事找我商量，