销售部的绩效评估与薪酬管理

1、销售部的绩效评估与薪酬管理销售部的绩效评估与薪酬管理1. 销售人员的绩效评估1.1 确定评估对象 销售人员按职能划分，销售经理和销售 员；按管理层次，分为管理层、执行层和操作 层。为了绩效评估准确、公平、公正，更具激 励性，我们将营销组织的各级负责人“首 长”，统归为“经理”，将一线操作层的销售人 员统归为“销售员” 。对这两类人员进行评估 考核。1.2 评估组织与机构 企业设立“销售人员绩效评估委员会” （以 下简称“委员会”。它是“销售员”和“销售经 理”的绩效评估的最高机构。 由该“委员会” 及 时公布评估结果，并通报相关部门。a. 主要成员：总经理、营销总监、营销专家和人 事主管等 （

2、对组成的人员， 总经理可以根据实 际情况作适当的增减。 ）。b. 评估时间：每个计划年度结束后第一个月初开 始，下一个计划年度第一个月末前结束。c. 运作规则：“委员会”直接对总经理负责，受 总经理直接领导。 评定等级会议由营销总监主 持。评定等级应公正、客观、公平。d. 评估对象：（1）销售员：根据上年度销售员的 工作实绩对销售员进行级别评定， 并把评定结 果作为下年度业务员的分配标准； （ 2）销售经 理：每一年度结束后， 根据上年度经理所 在部门和个人领导能力进行评估定级， 审议其 部门业绩、 个人管理能力和管理水准。 确定销 售总监、区级办事处经理和省级业务处经理的 管理级别； 区级办

3、事处经理 “年度销售绩效龙 虎榜”的排名和省级业务处经理的 “年度销售 绩效龙虎榜”的排名。2. 销售员绩效评估与薪酬 销售员浮动级别与薪酬。如何对销售 员实施有效的管理，尤其是分配管理，是企业 营销工作的成败、乃至整个企业生存和发展的 一个关键环节。销售员浮动级别与薪酬分配方 案如下：2.1 方案特点： 由于销售员工作过程的变化性、工作业绩 的不确定性、工作性质的特殊性，因此方案设 计的指导思想是力求简便、易操作、具有普遍 性。2.2把企业销售员按其业绩、综合表现分为五个等 别：即预备级、三级、二级、一级、特级。根 据这五个级别分别对销售员的绩效进行管理。2.3销售员评定等级作为下年度分配执

4、行标准：若该年度销售员的实际业绩不能保持所 定等级水平，则仍按评定等级分配，并可以继 续保留所评等级一年资格，若第二年仍不能达 到所定等级水平，则当年不能再享受该等级分 配标准，而是按当年实际所达到的等级标准参 与分配，同时作为下年度执行的等级标准。2.4销售员等级评定不受逐级晋升的限制，可以越级2.5销售员等级评定实行百分制管理:（表一）级 别特 级级级级预备 级分数95分90858075以上95898580评分规则:每一评分标准满分为100分，给每一评分标准设定权重，最后加权平均得总分销售员等级评定的标准与权重：（表二表五）a. 销售（金额）业绩：（万元/年，权重，70%（表二）标 准落后

5、 水平平均落后标准金 额（X）平均先进先进水平得分60708090100注：X=EX*nj= V E（ X X） 2十 nX- 所有业务员的销售额的总和除以业务员的 总人数；n- 销售员的人数；X 第i个销售员的销售业绩（销售额）；X+ j 为平均先进的销售业绩（销售额）；Xj 为平均落后的销售业绩（销售额）；低于X j为落后水平；高于X+ j为先进水平；平均落后：是指大于等于 X j而小于X; 平均先进：是指小于等于 X+ j而大于X;b. 回款率：（P,权重，15%（表三）计分P小于P大于P大于P大于P大于标准或等于60%60%小于或等于70%70%小于或等于80%80%小于或等.于 90

6、%90%小于或等于100得分60708090100注1:非直销业务先款后货，所以其回款率必须100%注2:直销工程业务年终回款率必须大于 90%c. 年呆帐率：（C;权重：10%）（表四）计 分 标 准C大于12%小于或 等于15%C大于10%小于或 等于12%C大 于8% 小于 或等于10%C大于5%小于 或等 于8%C小于或 等于5%得分60708090100注1:非直销业务一一年呆帐率等于 0% 注2:直销业务年呆帐率（应收款）应控制在10%以内。（直销业务包含各省级业务处的“工程业务”d.综合评价：（权重，5%）（表五）内容目评分等级核有理想，有抱负，积48112敬业极肯干，工作兢兢业

7、业，260精神坚持原则，勇于承担责任，很时时处处维护企业的声誉差差d很和形象，一切行为均完美 地体现企业文化精神）般强强善于和其它部门协调51122组织工作，主动为其它部门及0505协调员工提供良好的服务，积很极参与企业的管理，出谋差d很划策，为谋求企业的长期生存和发展尽职尽力）差般强强工作效率在业务活动中，尽可 能降低销售费用与成本， 提高服务质量，很圆满地 完成公司交给的各项任 务，并能创造性地工作。4很 差8差15般22强30很 强业务 能力自觉系统全面地学习 有关知识，并能在实际工 作中加以创造性地运用。 具有很强的创造力和解决 实际问题的能力。5很 差10差15般20强25很 强注(

8、1):最高分100分；最低分18分。关于第项的说明：a. 销售额：由于销售员所销售产品的差异，因此 在计算销售业绩时，以规定的提货价格x销售数 量来计算销售额。b. 回款率：为从发货之日起 W天以内货款的实际 到账率，W天以后的回款不计入回款率。回款标 志一般以财务入帐票据为准。 汇票、支票以开出 时间为准，由于销售员每批货的金额和发货的时 间均不一样，所以总的年度回款率是各批次货款 回款率的加权平均数；c. 年呆帐率：是指每个计划年度结束时，每个销售员应收款与总货款的比率。d. 销售员综合评价指数：是指企业对销售员进行 年终综合考评指标，它由企业“委员会”评判;e. 晋级：销售员正式签订合同

9、即自动转为预备级 销售员，晋级需工作一年以后f. 优胜劣汰：新销售员两年内不能达到预备级销 售员标准的，企业将予以解聘。2.6销售员的级别与薪酬销售员分配系统表（销售员下年度开始享有的薪酬如下：） 项 级， 别月基 本工资基本 提成奖比 例月 销售额（E 元）月 薪酬额（元）预备 级QN* YIEQ+E*N* YI三级Q+200(0.001 +N) *YIEQ+200+E*(0.001+N)* YI二级Q+500(0.002+ N) *YIEQ+500+E*(0.002+N)* YI一级Q+1000(0.003+ N) *YIEQ+1000+E*(0.003+N)* YI特级Q+1500(0.

10、004+ N) *YIEQ+1500+E*(0.004+N)* YI262对（）销售员分配系统表的说明a. 每月基本工资Q :基本工资由企业确定;b. 基本提成奖比例N:是由企业规定的给予销售员基本提成比例。（一般是0.53%不超 过5%,具体由企业确定）；c. 月销售额E:销售员的当月实现的销售总 额（以财务到帐为准）；d. 系数YI :表示某业务员所负责地区的市场难 度系数，基准系数为1。e. 提成： 包括业务员的市内交通费、客户 交际费、奖励等。f. 级别差：一一可以根据各企业的作适度调整。g. 各地区市场的难度系数：由“委员回”评判决定。其主要考虑因素：(1)场与企业生产基地的距离;(

11、2)市场竞争的激烈程度；(3)市场运输的方便程度；4)市场的集中程度；5)市场容量与发育程度；6)企业产品及企业在某市场的知名度；7)企业在某市场销售网络的建立状况等。h. 工程业务“超价金额” ：归销售员所，有但必 须扣除 17价差税款(也可以通过费用报支抵 扣)。i. 销售员的绩效评估， “浮动等级制”也可以引 申应用。市场运作初期，也可以以最小的销售 组织(小组)为评估对象。随着，熟练的销售 人员的增加再以个人为评估对象。3. 销售经理的绩效评估与薪酬3.1 优秀的销售经理是优秀的教练员 优秀的经理：就是知道很难通过会议、 报告、演讲调动下属的工作积极性。 惟有“个 别指导”才是最有效的

12、方法。他们关心每一 位员工，密切注视每一位员工的工作，以便 为每一位员工提出极为有利的建议。3.1.1 因人而教： 一把钥匙开一把锁，对不同的员工，应 采取不同的激励措施。金钱、地位、表彰、 声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性 工作、他人的感谢，都可能调动员工的积极 性。优秀销售经理要对每一位下属了如指掌。3.1.2 肯定下属成绩 表扬并衷心感谢下属做出的贡献。然而 又是一位要求极严的教练员。优秀的教练员 既是拉拉队长，又是严厉的评论员。3.1.3 引导与指导 应多鼓舞下属，不会要求下属立即改变 工作方法，而是通过指导和示范，引导下属 检验新方法是否有效。取得的成功经验，可 使下属增强信心

13、，提高创新的积极性，争取 更大的成功。3.1.4 重视集体的作用 大多数下属更关心自己的业绩， 而销售 经理则要更多地考虑整个销售部门的业绩。 认真分析每一位销售员的工作对整个销售 部门是否有利。销售经理应劝说、指导、帮 助下属从事对整个销售部门最有利的工作， 并通过集体项目，增强下属彼此间的合作。3.1.5 经常举行小型研讨会征求下属意见，发挥集体智慧，与下属 一起研究今后的工作。如果无法判断下属设 想是否有效，就要要求下属进一步说明有关 措施的利弊。因为下属会自觉地执行自己制 定的工作计划，而销售经理的工作任务就是 引导下属做出正确的决定。3.1.6 承担责任确定工作计划后，销售经理应要求

14、下属 主动承担各项具体的工作任务，或作适当的 安排。要求每位下属履行自己对集体诺言。3.1.7 监督计划的执行这是销售经理的一项重要工作。销售过 程中要密切注意工作的进展情况，而不要等 到年终才检查哪些工作尚未完成。及时采取 有关措施，解决计划执行中出现的问题，以 便实现预算计划中的目标。3.2 销售经理的业务工作与时间安排在销售工作的压力下，销售员往往专注 于眼前利益，而忽视自己和企业的长期发展 销售经理应帮助下属确定工作重点，兼顾目 前工作和将来的持续发展。销售经理的行政和财务管理工作： 这类工作没有做好必须会影响目前的经 营业绩。所以，销售经理既要充分重视行政 和财务工作，但却不必花费太

15、多的时间。可 委托相关人员处理日常行政和财务问题，使 自己有更多的时间从事更重要的工作。3.2.2 销售经理也要参加营销和推销工作 销售员无法单独做好业务开发工作，销 售经理应指导下属如何向客户进行推销，以 及推销技巧和技能。销售经理还应当是“教 师”。做好指导工作。 但必须明确自己的工作 重点。应花费 30%至 60%的时间做好下属的指 导工作，帮助下属解决他们面临的问题，指 导他们确定工作重点，协助他们确定奋斗目 标。3.2.3 客户关系培育工作 这是指销售经理与客户服务小组负责人 一起拜访客户，了解客户对“专业服务”的 满意程度，与客户共同研究客户企业经营管 理问题。销售经理应花费 20

16、%至 40%的工作时 间，与客户高层管理人员进行交谈，加强双 方的合作关系，了解客户的新需要，听取客户的意见， 以便根据客户的反馈， 采取措施， 进一步提高服务质量。3.3 销售经理的绩效评估与薪酬销售经理的业绩评估的原则逐级评估、上下结合、提升品德、 综合考核。决定销售经理的薪酬应由自 己的工作实绩决定，采取这类计酬制度，才 能促使销售经理做好员工的指导工作，销售 经理要认识到：帮助员工成功，自己才能成 功。a. 逐级进行：总经理对总监、总监对办事 处经理、办事处经理对业务处；最后由“销 售人员绩效评估委员会”审议、公告b. 上下评估：上下级分别评估中层经理， 即直接上级对 “直接下级” 经

17、理进行（上 对下的）评估，同时，经理的直接下级（包 括销售员）进行（下对上的）评估。c. 提升品德：对经理级人员的评估，既有 部门业绩，更重个人思想品德。d. 综合考核：部门业绩、直接上级评估、直接下属评估、综合权重、实绩考核。332对销售经理的绩效评估方法a.评估事项：部门业绩；上级（综合）评估；下 级（综合）评估。b.评估级别：（经理管理水平的级别划分）经理级别划分（如下图）：级 别特级级级级四 级得95分90858075分以上94898479c.经理的业绩评估:（总分100，权重60%）:（1）销售额（总分100,权重75%）:（销售额：）计分标 准经理所在部门的年 度实际销售额与原 定

18、销售目标的完成 比率：得分完成比率=得分：（2）回款率（总分100,权重15%）:（回款率：）计小大于大于大于大于分标准于 或 等 于60%60%小于或等于70%70%小于或等于80%80%小于或等于90%90%小于或等.于100得分60708090100（3）呆帐率（总分100,权重10%）（呆帐率：）计 分 标 准大于12%小于 或等 于15%大于10%小于或 等于12%大于8%小于或 等于10%大于5%小于或等于8%小于 或等于5%得分60708090100注1）:非直销业务一一年呆帐率等于 0%注2）:直销业务年呆帐率（应收款）应控制 在10%以内。（直销业务包含各区域省级业务处的“工

19、程业务”）e. 上级对经理的（综合）评估：（总分100,权 重25%）:按如下附图操作：直接上级对经理的综合评估表经理姓名： 部门:编 号评估评分（选其）要占 八、内容1品德 行为为社会人士、所敬重公司员工C、2口、3口、 4口、5口2尊重 他人重视和米纳别人的合 理化建议1口、2口、3口、4口、5口3敬业 精神处处以公司利益为重， 不谋私损公C、2口、3口、 4口、5口4工作 作风能深入基层调查研究， 实事求是1口、2口、3口、4口、5口5团队 精神在本部门树立团队精 神，互相帮助1口、2口、3口、4口、5口6勤奋 上进能严于律己， 冋目标奋斗并不断向1口、2口、3口、 4口、5口7个人仪表

20、整洁，举止有度，1口、2口、3口、形象言行气质得体4口、5口8组织 能力能挖掘部属才能，组织 并提供资源搞好工作1口、2口、3口、4口、5口9精于 授权能适时授权，放手下属 决策1口、2口、3口、4口、5口1善于处事果断机智，不墨守1口、2口、3口、0应变成规，遇事不乱4口、5口1敢于有有高度责任心，敢担1口、2口、3口、1负责风险，承担责任4口、5口1判别对新事物、新观念有敏1口、2口、3口、2求新锐的判别和接受能力4口、5口1善于当思想得到启迪。能进1口、2口、3口、3创新行工作创新4口、5口1督导对目标任务，能及时督1口、2口、3口、4能力促并指导完成4口、5口1策划能从长远考虑，规划部

21、1口、2口、3口、5能力门及下属的工作4口、5口1工作能独立完成任务、研判1口、2口、3口、6能力事务并解决问题4口、5口1工作对订立的目标任务，能1口、2口、3口、7效率又快又好地完成4口、5口18全局 观念对公司的目标、方针、 发展计划等能充分理 解和接受，并努力实 施，尽职、尽责。1口、2口、C、4口、5D1计划对工作目标能制订实1口、2口、3口、9能力施计划，编制工作程序4口、C2协调能处理好：上下级之1口、2口、C、0能力间、同级之间、以及部4口、5D门之间的业务协调和 人事协调。评估注:仁极不同意、2=不太同评估结果方法意、3=既不同意也不反对、（积分）4=比较同意、5=非常同意注

22、：最高分100份；最低分20分e.下级对经理的（综合）评估：（总分100权重15%）:按如下附图操作下属对直接上级经理的综合评估表经理姓名： 部门：编号评估内容评分（选其一）1鼓励多，批评少1口、2口、匚、 4口、C2公平对待所有专业人员d、2口、3口、4口、C3帮助我尽力实现业绩目标C、2口、匚、 4口、5D4考虑长期发展，而不只是考 虑短期利润1口、2口、3口、 4口、C5在业务会议中，发动员工参 与讨论1口、口、C、4口、5D6在决策之前，征求员工的意 见C、2口、C、 4口、C7帮助员工解决问题1口、2口、疔、4|、C8为我提供建设性反馈意见， 帮助我改进工作1口、2口、C、 4口、O9使我觉得自己是集体中的 一员1口、2口、匚、4口、C10是教练员，而不是发好施令 者1口、2口、口、4口、O11让我了解有关情况以便我1口、2口、3口、做好工作4口、12鼓励我提出新设想和改进 业务工作的建议1口、2口、疔、 O、C13帮助我提高专业能力和服 务技能1口、2口