Honeywell跨国公司的研发管理

1、Honeywell跨国公司的研发管理2 Honeywell公司研发概况2.1 Honeywell公司在中国的发展历程霍尼韦尔是涉足多个领域的多元化的高科技公司，公司成立于1885年，迄今已有超过120多年的历史，是被美国财富杂志评选出来的最受推崇的20家高科技企业之一。霍尼韦尔全世界范围内拥有超过120，000名员工，分散在全世界一百多个国家，2008年营业额为340亿美元，其业务和产品线分布在航空航天领域，包括航空导航系统，飞机辅助飞行动力单元等；工业自动化领域，包括楼宇和家庭用工业智能控制技术和产品；汽车领域，包括各种汽车涡轮增压器，刹车材料；以及特殊材料领域，包括新型燃料和能源等。在全球

2、，其业务共分为四大集团：航空航天集团，提供航空产品和服务；工业自动化控制集团，为楼宇、家庭和工业提供控制技术；特殊材料集团，为各行各业提供基础材料，包括刚刚在中国试用成功的新型航空生物燃料；交通运输集团，为各种轮式交通提供产品和服务，霍尼韦尔公司总部位于美国新泽西州莫里斯镇。Honeywell公司是很早进入中国的外国企业之一，早在1935年，新中国成立之前，它就在上海开设了自己的驻中国办事处。霍尼韦尔跟新中国的合作则开始于1973年，当时美国总统尼克松访问中国的时候，根据中国政府的实际需要，把霍尼韦尔作为石化炼制领域的专家推荐给了中国，以补充当时新中国在这方面的不足，对中国的社会建设起了很大的

3、推动作用。随着上个世纪80年代的改革开放，霍尼韦尔公司在中国的发展进入了一个全新的快速起飞的时期，它在中国的投入不断加大和深入。在改革开放进行到二十年的时间里，霍尼韦尔已经把它所有四大业务集团的亚太区总部都搬到了中国，设在上海；在中国大陆地区成立的各个独资或合资的企业加起来超过三十家。截至到目前为止，霍尼韦尔在中国总共雇佣了超过11,000名员工，涉足的领域包含了炼油、造纸、石化、发电、化工、钢铁、石油天然气、建材及食品饮料工业等等。由于中国已经成为Honeywell最重要的市场之一，所以Honeywell公司已经逐步把它最好，最优质的业务悉数在中国展开，并且一直聚焦中国政府的国家层面的战略规

4、划，从而使自己的业务总是能够跟中国政府的发展高度吻合，在获得高速发展的同时，也为中国的环境建设和国家发展做出了自己独特的贡献。Honeywell公司在中国发展业务的方式是硬实力加软实力相结合。硬实力主要是指各种实体投资，而软实力，则体现在公司的各种企业活动上。公司的企业活动主要有“家园建设计划”，“霍尼韦尔太空学院教师培训计划”和“霍尼韦尔诺贝尔全球校园行”项目等：“家园建设计划”主要是积极关注家庭安全、自然科学和数学教育、住宅建设和慈善救助等社会问题；并且已经在上海、重庆、天津、深圳等多个城市中开展“儿童安全，幸福家庭”的安全教育活动，已使超过63万名小学生通过各种轻松愉快的活动掌握必要的安

5、全知识；“霍尼韦尔太空学院教师培训计划”则是霍尼韦尔赞助的由中国部分中学教师参与的，在美国进行的一个项目，帮助教师更好地培育中国未来的科学家和工程师；而“霍尼韦尔诺贝尔全球校园行”项目，则是公司为包括中国在内的世界各地的大学生们实现与诺贝尔奖获得者对话学习的梦想。并且霍尼韦尔公司通过过参与一系列的公益活动，比如参与灾后重建，援建希望小学等，成功营造出了它在中国民众和政府心目中的健康形象。2.2 Honeywell公司本土化研发的特点霍尼韦尔在世界各主要经济体都设立了本土研发机构，这些研发机构的设立参考了一系列的综合因素，但最重要的是两点，第一是经济总量，第二是发展潜力。以中国为例，公司亚太区的

6、研发总部是由设在上海的霍尼韦尔中国研发中心来担当。这个本土的研发机构的宗旨是致力于积极建立一流的本地研发能力，以便更有效地利用其全球领先的技术和创新实力，创造出满足中国客户和社会需求的更安全、更节能、更环保的产品和技术解决方案。这个可以视作是Honeywell公司本土研发的出发点和特色定位。在Honeywell公司内部，对于扎根于全球各地的分公司，有一个大家都认可的理念：许多本土企业都在高速增长，而霍尼韦尔有技术、资金和人才，公司要和这些强劲公司比发展速度，必须在本土化研发和拓展战略合作伙伴这两方面加大力度。而Honeywell作为科技型企业，本土化研发是一定要走在最前面的。在全球经济不景气的

7、大环境下，跨国企业似乎有了一种共识：谁能搭上全球化，尤其是在新兴市场和地区本土化的特别快车，谁就能实现快速增长。全球化和本地化是近十年来推动大型跨国公司增长的两个关键支柱。十年前，美国以外的地区在Honeywell公司全球销售收入的占比不到40%。如今，公司的全球规模扩大到之前的两倍，而且约55%的营收来源于美国以外的地区，其中中国和印度这两个新兴市场十年间的销售收入已经翻了十倍。图2.1显示的是Honeywell公司中国市场的销售总额，以及利润率的增长情况。图中左边是Honeywell公司在中国市场的销售增长额，单位是亿美金，右边是在中国市场的净利润率。从图中可以看到，尽管2008年以来世界

8、经济一直处于衰退的阴影中，但Honeywell公司在中国的销售额和净利润率都处于一个稳步增长的阶段，尤其是净利润的增长率，超过了销售额的增长率。图2.2显示的是跟同期标准普尔500指数的成员在中国的子公司表现对比。图中分别展示了在过去的20022012的十年间，从2002年开始的一年内，三年内，五年内和整个十年内Honeywell公司跟标准普尔500指数成员公司在中国的增长对比。可以看到，在最开始的第一年，Honeywell公司处于4个点的领先位置，在三年内，优势扩大到了接近40个点，而到了十年内，优势达到了140个点。这个显示了Honeywell公司的特点，即Honeywell公司是长跑型选

9、手，注重的是长远战略，时间越久，它的表现就越稳健。图2.3则显示的是Honeywell公司针对中国市场的研发投入。图中有三条曲线，第一条是反映Honeywell公司在中国的本土化研发投入；第二条是同时期标准普尔500指数成员公司在中国的研发投入；第三条是同期所有五百强公司在中国的综合增长指数。从第一条曲线可以看到，除了在2008年由于受到金融危机的冲击，世界经济处于前景不明朗的状态，因而Honeywell公司暂缓了其投资步伐外，其在中国的研发投资力度是始终不断加强的；从第二条曲线可以看到，同期标准普尔500指数成员公司在中国的研发投资趋势跟Honeywell公司保持一致，这说明大家对中国市场的

10、定位和研发全球化的战略是高度一致的，但是Honeywell公司一直保持了略高一点的增长态势和投入力度；从第三条曲线可以看到，无论是Honeywell公司，还是标准普尔500指数成员公司，它们在中国的投入力度是高于五百强公司的平均水平的。这三条曲线完整的体现了五百强公司，五百强中的佼佼者（标准普尔500指数成员公司），以及Honeywell公司对待中国市场，对待整个研发国际化，和研发本土化的态度；同时也非常完美的解释了为什么五百强中会有不同层次和发展后劲的强弱之分，这个也是Honeywell公司在市场上表现远超对手的原因所在。因此，Honeywell公司在研发本土化方面走得越来越坚决，彻底。以中

11、国地区为例，与其他很多跨国公司的本土化研发不同的是，Honeywell公司99%的员工是本土员工，包括高层管理，基本上是熟悉中国文化的华裔和本土人士；而且本土化的团队承担的是彻底的全球化业务，本土研发机构遵守公司统一的流程制度和框架及战略管理，但由本土化团队管理，而且开发的产品和服务用于支持全球所有有需求的业务。从图2.4中红色部分标记可以看到，外籍管理层在整个本土化研发管理层的比重是逐年迅速降低的，从2009年的接近30%，一直到现在的不足1%，这个是Honeywell公司贯彻本土化团队管理的真实写照。除了团队本土化，产品全球化以外，Honeywell公司一直引以为傲的严谨的NPI产品开发流

12、程和HOS管理系统，都可以在有特殊需要的地方做本土化的调整。仍以中国为例，在2008年，公司将其高度成熟的航空用半导体照明技术引入民用，为商业和工业提供解决方案。在经过一番讨论和考察后，公司总部决定把研发总部设立在中国，并且管理层全部由本土化的团队担任，只是在2008年到2010年的时候，引入了一个设立在英国的辅助团队作为过渡期的支持，协助建立公司的制度和流程工作；随后，随着业务和研发团队的不断成长壮大，公司又结合行业和中国的特殊市场状况，将NPI研发流程大幅度调整，从原来的7个阶段，缩减为3个，从而大幅度提升了本土研发团队的效率和灵活性；同时，由于所有的调整在实施之前都充分征求了团队和客户的

13、意见，并且做了严谨的调研，因而在实施过程前后没有对产品和研发质量产生任何不良影响。图2.5反映的就是标准的7个阶段的NPI流程。这张图完整的涵盖了集成产品开发理念下研发需要从市场/客户需求开始，一直到产品顺利交付截至的行为规范。这个完整的过程在Honeywell公司内部被分为了七个过程，P0代表的是概念提出，这个时候往往是新市场机会和新技术趋势刚刚冒头的阶段，所以市场经理/产品经理会更多的从客户和未来市场趋势的角度去评估潜在的项目；P1代表的是项目提出，经过P0阶段后，对于应该推出什么样的产品来迎合产品可靠性评估抓住市场机会，或者迎合新技术趋势，已经有了一个较为清晰的脉络，所以这个时候，会有一

14、批比较确定的项目提出来；P2是项目筛选阶段，P1阶段提出的项目数量会比较多，但这些项目不一定都适合开始研发，所以要结合Honeywell公司的市场定位，长远规划，以及成本构成，从中筛选出最适合Honeywell公司的项目来进行；P3是项目的最终确定，经过P2的筛选后，会有最终合适的项目被列上研发日程，这个时候，就会有详细的数据支撑，比如非常详细的产品规格，预期市场定位，产品售价，预期产品成本，研发预算，研发周期，投资回报，等等，公司的管理层会根据所有的数据作出最终是否要投资的决定；接下来的P4到P5就是具体的研发，可靠性测试，风险评估，产品导入，市场引入等的阶段，P6则是产品推出市场的阶段。在

15、这个NPI的流程上，还清晰的界定了不同阶段的不同主导部门，P0到P2，是由产品经理/市场经理主导，研发参与；P3到P6，则由研发主导，其他相关部门参与；并且在整个NPI的流程之中，在关键节点处都设置了各个职能部门，公司管理层的评审会议，阶段性批准流程，以及检查节点等等。这样可以保证整个研发活动，无论在哪里进行，都是出于一种科学严谨的规范下运作，而且确保跟公司的战略保持了高度的一致性。图2.6和图2.7分别展示的是完整的NPI操作流程以及针对中国做的本土化改进（蓝色和绿色为精简的部分）。跟最全面的Honeywell公司的NPI操作流程相比，本土化改进后的版本，保留了所有跟公司长远规划，发展策略，

16、以及产品可靠性，质量保证密切相关的评审过程，信息收集过程，客户反馈过程，产品验证及批准过程，而取消掉了不必要的基层的审批，成熟产品开发，或者即有技术的反复评审，以及跟总部的确认步骤，其调整前后研发管理中关键参数的变动可以用如下表2.1显示：从表2.1中的具体数据可以看到，采取灵活的本土化研发政策后，本土研发机构的自主权在扩大，但平均研发周期，项目准时达成率等关键指标反而随着总部的放权在增长，产品的质量和稳定性却始终如一。在灵活的采取本土研发的同时，Honeywell公司一直坚持研发高质量的工业和特殊行业用产品，因此，公司总部对于研发流程中关于产品可靠性的把关原则是一贯和不动摇的。具体表现在，无

17、论本土化是在全球什么地方开展的，最终的产品放行和可靠性报告一定是有一个设立在印度的独立于四大业务集团之外的技术支持部门来完成。这个部门设在印度的班加罗尔，拥有超过四千名资深工程师，采取严谨的可靠性分析模型和全套一流的研发设备，为世界各地的研发产品发放“准生证”。这是Honeywell公司一直坚持多年的传统，并且在不断强化中。因此，充分推进研发本土化，在本土化中充分考虑实际情况，并做出迅速的改变调整，从而保持充分的活力和灵活性，为业务发展提供快速便捷的响应；同时又根据公司产品定位和发展策略，定出了必要的限定条件，这是Honeywell公司在研发本土化中相当有特色的地方。Honeywell公司研发

18、本土化的另外一个特色是，坚持研发机构的100%公司所有。Honeywell在全球各地有很多家独资或合资的企业，但是研发机构一直是严格按照100%归属Honeywell公司的策略在推进本土化，从不与任何别的企业在研发领域进行实质性的合资。这一点是跟Honeywell公司的高科技定位策略相吻合，而且也直接导致了公司在很多产品上处于隐形的绝对垄断地位，从而保证了绝对的高额利润来源。2.3 Honeywell公司研发机构的管理模式Honeywell公司管理模式的最大特色是充分的矩阵化，即每个职能部门都有两条汇报对象，一条是同属一个职能部门的上级，一条是业务线的负责人。这样的好处是可以保证公司所做的每一

19、个决定，都是既符合部门利益，又符合公司整体利益，是两者的最佳结合点；而且业务部门的负责人拥有最大的话语权，这样符合公司业务为先的策略。图2.8是一张最典型的Honeywell公司的组织架构图。从这张图上，可以看到每一个部门的负责人，都会有横竖两个汇报对象，一个是业务线的，一个是同属部门的上一级主管，这种横竖结合的汇报结构，在Honeywell公司内部称为矩阵式管理，网状汇报结构。围绕这公司这样的管理模式，Honeywell公司的研发机构的管理也遵循同样的逻辑，并且在研发体系结构设计的基础之上，把研发管理中所需要进行的各种工作，比如团队建设、流程设计、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识

20、管理等都放在信息平台上进行：其中的逻辑顺序是，研发体系结构首先要明确下来，这是剩下所有事情的基础和出发点；确定体系结构之后，就要组建对应的设计师队伍，并且要有一个适合公司产品和管理特点的产品开发流程，和完善的研发支持系统，公司的人力资源部门也要提供针对性很强的研发绩效管理方法，来对设计人员的工作进行有效激励和考核，并且要组建自己的项目管理团队，以便监控研发项目中的风险，成本，交期，预算等等，并且要有完善的产品管理系统，来处理研发成果和知识产权事情，其具体结果如图2.9所示。具体来看，由于Honeywell有四大业务集团，这些业务集团所拥有的产品线和客户跨度很大，因此，在具体的研发模式上，Hon

21、eywell通常采用不同的方式来区分对待，如表2.2所示。特殊材料集团和航空航天集团，由于其产品针对性广，全世界通用，对于安全性和稳定性要求极高，而且所在学科的研发属于基础研发，投入巨大，所需要的知识专业性极强，所以采用单一中心的研发管理模式，所有的研发活动都集中在区域总部进行，而且对于分散各地的工厂所需要的辅助型技术，比如工艺，设备参数设定等，也具有绝对的权威解释。工业自动化集团由于工业自动化的区域性差异巨大，客户定制化程度要求很高，对应产品的种类异常繁多，同时客户对于现场指导和调试的需求很大，所以采用的是多中心分散的管理模式，即有很多个研发中心，每个研发中心辐射特定的区域，支持辐射区域内特

22、定的客户需求，而且每个研发中心的规模不大，大多进行的是核心技术之上的二次开发，多为应用层面的开发，而且现场技术支持，以及对客户培训的比重较大。对于交通运输集团，其产品虽然也存在区域性差异，而且产品种类繁多，客户多样化现象严重，但其所有的产品都可以归为具体的几大类平台，在这几个有限平台上，设计人员可以针对客户具体需求做一些改进型研发，所以它采用的是轴心式研发管理，即有一个相对集中的总部，负责研发产品的平台技术，然后有分散于各个地区的区域研发中心。这些区域研发中心依附于总部，从总部获取平台技术，并且反馈具体信息，以方便总部不断完善自身的平台产品开发。而对于研发团队建设，Honeywell公司由于自

23、己高科技制造企业的定位，所以研发被放在一个很突出的位置，研发的团队建设，包括成员招聘，都有很完善的机制和流程定义，并且在团队建设和管理中理顺了自己的卓越研发团队应该具备的条件和应有的工作机制，并纳入到日常的管理框架中，如图2.10所示。对于流程，Honeywell一直把自己独特的新产品导入（NPI）流程视为研发优势的唯一可持续源泉。对于现代企业来说，把自己的竞争优势建立在不可持久的因素上，比如某个特殊的历史机遇，或者某个产业的空洞，或者某一款明星产品，或者某位杰出的设计师身上，都是很不可取的，可以偶尔用一下，但不可以长期使用，这回带来巨大的风险。因此，Honeywell一直坚持优越的研发流程，

24、并将之视为公司能够持久发现市场机遇，研发产品，改进服务，并且快速响应市场需求的真正行之有效的工具。在Honeywell公司内部，NPI流程和HOS运营系统，是公司长久坚持不懈的重要的管理手段和模式，并且不断强调研发流程的改进是个持续的过程，需要不断的持续改进研发流程，同时从制度上保证研发流程改进和管控的持续性、规范化、程序化，如图2.11所示。在绩效管理上，Honeywell采用的是传统的平衡计分卡结合自身特有的HPD系统来进行。即针对研发的绩效考核有具体的细节，比如项目完成率，包括准时，预算受控，成本目标达成，客户反馈，品质达标率等，并结合研发项目的难度、研发效率和研发质量来进行。同时，Ho

25、neywell对研发的绩效考核模式是，研发绩效必须跟公司战略高度吻合。图2.12和表2.3分别显示的是一个标准的Honeywell公司的研发考核表格和判定标准。其中，图2.12是每个考核周期会使用的一个标准表格，参与考核的人员必须结合自己的职责范围，列出在考核周期内要完成的任务，要达成的目标和时间，而且这些所列出来的任务和目标，必须要跟五个Honeywell的精神保持一致，Honeywell公司所倡导的五种精神分别指的是：成长，生产力，现金，人才和实现方法，从各个不同角度代表了公司健康成长的动力来源。表2.3则列出了在考核周期结束后，评判被考核者绩效的具体标准，在Honeywell公司内部，被

26、称为“九宫格”。“九宫格”代表的是Honeywell公司考核员工的两个维度：即结果（目标达成情况）和行为（在达成目标的过程中所展示出来的团队合作，专业技能，工作态度，应变能力等软实力）。其中横轴代表行为，从右到左代表0100%；纵轴代表结果，从下往上代表0100%。所有的考核结果被分为9个档次，其中1代表最优秀表现，即行为和结果都一流；2代表目标达成，但行为不够优秀；3代表目标达成，但达成目标所采取的行为不合格，以此类推，9代表目标严重不达标，行为严重不合格。而对于研发中的成本管理，由于竞争的日趋激烈，企业的产品利润率实际上是在不断下降的，因此企业需要从各个方面节约成本，包括研发成本：研发成本

27、控制并非指压缩研发规模或者减少研发投资，而是减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果。而且把研发预算与业务线的预算吻合起来。具体来说，研发要在产品的不同生命周期有不同的投入。产品生命周期曲线和周期理论如图2.13和图2.14所示。从上述两张图可以看出，在新产品开发的初期，研发投入较大，但是研发收益几乎没有，这个时候的利润值是负数，所以利润曲线在坐标轴下方；而新产品开发出来后，也不能立刻受益，需要持续的投入来培育和引导市场，这个时候仍然在投入，虽然有产出，但总体来说，利润仍然为负；当产品受到市场的欢迎，开始步入成长期后，是利润快速增长的时期，这个时候的利润率在整个产品生命周期中处于

28、最高的区间，要加大研发投入，改进产品性能，保持产品的持续领先；而当产品步入成熟期后，市场竞争激烈，利润率开始下降，产品改进研发投入就必须跟着相应收缩，直至完全取消。Honeywell公司的研发管理模式中关于成本的管理，就是严格遵守生命产品周期理论来执行的，所有的研发项目立项之前，都会经过严格的VOC阶段，对目标市场和客户充分调研，确保公司在最佳时机和最佳切入点上做开发，而且这一步作为标准的NPI流程，在整个研发管理中占据相当重要的一部分。如图2.15和图2.16所示。从图2.15和图2.16可以看到，对于一个研发项目的最终确认，Honeywell公司是非常慎重对待的，都会有一个专门的VOC小组

29、，制定非常详细的VOC计划和达成目标；每一个项目最终确定的背后，都是超过十个类似的项目被否决，其中很重要的就是研发成本与预期产品寿命预测。而且，由于Honeywell公司产品的独特定位，科技含量以及研发过程中的成本管理，使得其产品生命周期中销售收入同利润的关系要超过市场同期水平。图2.17就是2011年Honeywell公司某自动化控制产品退市后总结出的产品周期：由于该产品精确的研发成本控制，平台化的设计，使得其导入期都已经处于正利润的区间。3 Honeywell公司本土化研发管理分析3.1 Honeywell公司研发机构配置的原则和特点与Honeywell公司的庞大产品线相对应的，是其庞大的

30、研发部门。Honeywell公司的研发人员全球超过20，000名，分散在全球几十个热点国家和地区。Honeywell公司配置和管理这些研发机构也遵循着矩阵为主和业务优先的原则。一般来说，如果需要在某一条产品线，或者某一个地区配置一个对应的研发机构，往往有两种途径：一是由研发总部，根据公司战略需求，并结合所在业务部门的未来规划，在评估了业务和研发现状，未来发展潜力，包括业务的和技术的，未来风险，公司品牌支撑力度，甚至是所在地区的政治风险，投资环境，人文等等一系列要素后，由总部研发决定；另外一条途径是由业务部门提出，这往往是业务负责人已经在响应的领域内捕捉到了及其广阔的业务前景，或者该领域的业务发

31、展已经远远超出预期，迫切需要公司做出更大范围和更深广的投入的情况下提出的；这种时候，往往公司的高层决定会迅速很多。Honeywell公司的研发机构配置也不是一成不变的。由于业务优先的原则，Honeywell的市场嗅觉比一般的跨国公司要灵敏很多，而且动作也迅速很多；它的研发机构设置，无论总部架构，还是各个本土化分支，无论是跨业务部门的还是各个业务部门内部的，一直都保持着随公司内部环境和公司外部产业环境的变化而随时优化的动态平衡中。以中国为例，最初在中国设立研发中心，其配置原则完全是采取业务带动研发的模式，即：现在中国开展业务，业务发展到一定程度和规模，时机成熟后，引入配套的生产加研发；引入研发后

32、，先是从事初级的技术工作，比如培训，产品应用层面的本土化改良等等，对业务提供初级的支持；然后随着业务的进一步壮大和市场的进一步成熟，研发也逐渐升级，包括规模逐渐变大，所从事的开发级别也逐步提高。这是此前在新兴市场设置研发机构的惯常流程；后来随着环境的变化，比如公司内部产业结构的调整，包括剥离一些非竞争优势的领域，引入/收购全新的行业等等，以及公司外部环境的变化，比如公司销售额中来自其他地区的比重不断上涨，新兴市场的不断蓬勃发展，传统发达国家和市场的停滞不前或者萎缩等等，公司对待研发的政策也不断在快速调整中，现在已经开始在实施的研发机构配套升级，有些甚至都没有任何实质性的业务在开展，但只要是符合

33、公司的核心战略，公司的产品具备了强大的排他性和独占性，就立刻采取研发先行，业务跟进的原则。同时，由于Honeywell公司的各个业务集团彼此产品差异非常大，而且子品牌众多，各个品牌对应的产品，目标客户群，所需要的配套研发，各不相同，各个子公司的产品都保持了相对的独立性，所以研发普遍采取项目管理的思路，组建以项目为中心的随机性组织，承担单个公司无论在功能上还是在规模上都无法承担的业务。就其本质而言，这种思路是一种品牌整合的思路，利用其全球性的品牌，整合其在华的各项业务，同时也扩大了其品牌效应。同时，由于意识到协同的重要性，最大程度地收紧、抑制重复成本，Honeywell公司也已在加速各个地区业务

34、调整的进程，理顺同级业务部门，包括地区性的和总部组织的关系，合并同一业务部门下分级的各个研发机构，成立区域性的研发管理总部，统一协调其在对应区域的所有产品的研发，支持，培训等等业务，目的是降低成本，尤其是沟通成本，提高研发效率和品牌的竞争力。支撑Honeywell公司进行研发整合管理的主线，是贯穿Honeywell公司各个研发机构的研发管理体系，包括新产品导入NPI流程，集成产品开发IPD流程，公司运营控制系统HOS流程，快速产品开发VPD流程等等，如图3.1所示。图中所标记出来的各种流程，各自肩负不同的使命，适用于不同的部门和阶段。其中，HOS是Honeywell公司的运作系统，其目的是服务

35、于准时交货（OTD），适用于整个集成供应链（ISC）上的所有部门，包括采购，制造，仓库，物流，品质，售后等等；VPD是快速产品开发流程，其目的是服务于新产品开发（NPI），适用于新产品开发的所有部门，包括市场，销售，研发，以及供应链；FT是职能团队，其目的是支持流程，适用于所有的配套部门，比如安全，行政，人力资源，财务等等；在整个流程的执行过程中，需要时刻贯彻的就是一些必备的思维和工具，比如六西格玛，创新，循环改善等等。这些流程和方法，就像一条条无形的链条，从市场调研，客户需求，集成供应链，跨部门合作，研发风险控制等各个方面，把整个Honeywell看似杂乱无章的产品线以及研发机构完整的串起来

36、了。使得整个公司在提供复杂多样的产品的同时，保持了高度的完整性，并且给客户提供了非常良好的整体性和可靠性的体验。而且在Honeywell公司的研发活动中，研发部门配置项目经理和项目管理职能，以及研发活动的全部门参与是一个非常突出的特色。在现在主流的关于项目管理和研发管理的理论中，认为项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，侧重于管理，偏重于执行力，领导力，对个人的人格魅力和领导能力考验较多；而研发管理是组织技术人员，针对某一个特定的目标和规格进行产品研发和技术探究，侧重对科技和用户体验的把握，对产品最优解的权衡，需要有细腻的内心，站

37、在用户角度，比较考验人的思维、想象能力、细节能力；项目管理偏理性，产品研发偏感性；项目管理偏艺术，产品研发偏科学。从这些角度来说，把项目部门作为一个第三方部门，处于中立的地位上来宏观管理和协调公司的所有资源，的确有很大的优势，可以从独特的角度为公司精简流程，创造价值，缩短交期，并且能够最大程度规避产品风险。把项目管理部门独立运作的公司，它们的新产品开发管理会采用矩阵式管理，也就是按照产品线和资源线两条线来组织和管理团队。产品线由开发的项目组成，比如项目1、项目2、项目3等等；而资源线按照研发人员的类型组成部门，比如软件部、硬件部、逻辑部、结构部、测试部等等。而且一个项目组需要有不同资源线部门的

38、开发人员参与，因此在这些企业中，通常都有双向汇报机制，开发人员既要向项目经理汇报工作，又要向所属资源线部门经理汇报工作；但这种架构下项目经理在所有的工作中，所拥有的实际权威和控制力其实并不高，而且具体每个公司在执行这种矩阵式管理的时候，受制于公司历史，管理层风格，工作习惯等等因素，也展现出各种不同的风格，其中的差别可以从如下表3.1看出。从表中可以看到，只有当这种矩阵式管理处于强矩阵的时候，项目经理才可以发挥出其真实的作用，而且这也是这种管理模式能够最大程度发挥作用的时候。现实的情况是，很多公司的项目管理部门能否处于强矩阵状态，往往取决于其部门领导的管理艺术是否足够高超，是否能够从更高一级管理

39、层那里争取来更大的影响力和权力；而且每次遇到项目部门负责人人事变动的时候，项目管理的效能就会出现较大的波动，其劣势也是很明显的。采用都是将研发部门和项目管理部门分开来运行的，很多都是跟Honeywell公司同级别的跨国公司，比如西门子，博世，飞利浦等等。但Honeywell公司采取了完全不同的对待项目管理的思路，即：项目管理不能作为一个独立的部门存在，而是使用研发项目管理的思路来执行研发管理中项目制的产品开发。在这种架构下，项目经理处于研发经理的管理之下，但项目经理的团队是横跨公司所有部门层面的，项目经理可以超越研发部门，根据项目需要，调动研发以外职能部门的资源。这种架构在某种层面上，等同于把

40、研发部门的地位放在了所有非业务部门的更高一级之上，是研发为优的战略考虑。这就注定了在具体的管理活动中，产品规划和市场策略一旦确定，研发就处于了一种非常核心的位置上，研发的活动向上可以影响公司既定的市场/销售计划和策略，向下则作为源头带动和影响所有职能部门的行为，并最终为整个产品提供端到端的支持和服务。而且，研发的项目经理的管理活动贯穿到新产品导入NPI流程的所有节点；在每个流程的关键节点阶段，项目经理会组织高层管理层召开产品批准委员会（PAC），在这个会上，项目经理会仔细介绍项目所处的开发阶段，风险状况，市场信息预测，完成情况，财务预估等，让管理层来做出相应的决策；所有的信息，包括项目状况，财

41、务反馈，项目周期，风险预测等，都会被浓缩到一张表格之内，被称为四宫格（4-Blocker），图3.2就是一个很典型的Honeywell公司用于PAC决策的四宫格。而这种研发项目管理的配置结构和特点，正是基于Honeywell公司特有的高科技制造企业的定位。这种着力突出研发的力量，让研发参与和引导公司所有主要决策的做法，可以保证研发的触角伸向公司所有重要角落，从而更快感知研发成果的优劣，研发的短板，需要加强和回避的地方，从而充分保证公司推向市场的产品的质量和可靠性是被设计出来的，而不是被制造或者被检测出来的。3.2 Honeywell公司在不同地区间知识成果的迁移Honeywell公司由于其自身

42、的业务和产品特点，所以高度依赖领先的科技和工艺；而且其客户也是大大小小的跨国公司，为了更好的服务客户，Honeywell公司在全球范围内进行知识成果的转移有其必然性。同时，知识转移也是Honeywell公司在东道国生存和发展的必要条件。因为市场竞争的激烈，技术的更新，若不把部分知识及时转移出去，合作的子公司将缺乏相应的自主更新能力，去研发产品，开拓市场失去了竞争优势，对整个公司也有着不可估量的影响。但是Honeywell公司在选择知识成果转移的步骤是非常保守而谨慎的。在开展业务的东道国，Honeywell公司初期只选择将生产部分委托外包，在不同区域之间转移的都是跟生产相关的工艺知识以及初级研发

43、。然后会根据形势的发展需要，再考虑高级别的研发成果转移和创新。这种谨慎，对于Honeywell公司而言，使基于对能享受到的实际好处和必须面临的实际考验相平衡的结果，即：在世界各地研发出来的产品成果，由于业务的全球化，需要在全球范围内进行有序的流动，以便让在全球有需要的地方安全的进行分享和使用，但在这个过程中，必须同时考虑控制和处理好自身知识产权和研发成果的保密和保护。因此，Honeywell公司的主导思想是，必须非常主动的参与跨地区知识成果的迁移，但前提是必须做好充分的专利保护，配备好齐全的迁移工具，并准备好一整套严密的操作流程。在保护自身知识产权方面，Honeywell公司秉承了坚持所有研发

44、机构100%独资的理念，所有的知识成果，无论来自哪个研发机构，都必须申请PCT专利，以便能够在全球范围内保护，而且所有的专利申请，都会经过公司专利律师的仔细审查与严谨撰写，并且会要求所有的部门参与，从可行性，经济价值，专利寿命等全方面进行评估。图3.3就是常用的一个专利评审委员会的审查清单。从图上可以看出，每一个关键职能部门都参与到了专利的评审，并且这些职能部门都需要从自身部门的角度出发，给出判断，并且投票，只有最终所有人都投了赞同票，这个专利评审才算通过。这样可以确保每一个专利都是对整个公司都有着巨大价值的知识成果，而且申请PCT后，能保证其在全球范围内自由转移而没有任何风险。同时，Hone

45、ywell公司将研发分工划分得很详细，产业链的概念被用于发展了研发链。简单的来讲，就是将技术划分为低端、中端、高端不同等级，或者是换分为平台研发，产品研发和应用研发，Honeywell公司公司根据不同地区的生产力水平、科研状况，人才储备情况等，在全球范围内进行技术分工和合作，总部则对此保持宏观调控和技术监控。而且，对于不同地区，不同产品端和不同的研发分工，所要求的研发流程都不同，但研发所用的工具，则是全球统一的，这为方便快捷的进行知识成果共享和迁移奠定了强大的基础。在实际的知识共享中，Honeywell采用的是三类不同的方法。第一类是知识共享协议，主要是包括各种业务群内部和业务群之间的技术联席

46、会议，定期工作访谈， 技术培训，等等。比较有影响的有各个事业群的年初和年中以及年尾的三次Kick-Off会议，会议上会针对市场技术趋势，客户需求预测，产品技术储备，特殊工艺研发和技术储备进行深入的探讨，各个国家和地区都会在对应的会场集中，把自己在对应时间阶段内知识拿出来共享，并争取碰撞出火花和灵感；另外，在整个Honeywell公司内部，所有的技术部门的资深技术人员都参加一个一年一度的Honeywell技术大会，这个大会会根据每年全球技术趋势选择一个热点话题进行讨论，然后所有的技术部门都会根据这个主题，深入探讨和思索如何用自己的学科内的知识，创造出不同点。第二类知识迁移的方法是人际活动，包括公

47、司不同业务人员之间的轮岗，Honeywell公司四大业务集团的技术部门，各个集团内部不同分支的技术部门的负责人经常会调岗。虽然调岗会产生出“外行领导内行”的现象，但由于Honeywell公司有高度成熟的研发体系和平台，所以不会对现有业务产生冲击，相反的，由于来的外行是另外一个行业/领域内的资深专家，所以在他/她熟悉了新的工作后，反而会发现一些对内行来说，由于太专业而默认为是不言而喻，从而忽视掉的一些行业问题，并且带来了一种全新的思维方法，从而引发了全新的产品灵感。Honeywell公司在进入新世纪以来，推出划时代产品的步伐明显加快，这个就大幅度得益于这种方法带来的知识迁移和跨行业的产品开发。第

48、三类方法是与关键核心合作伙伴的结盟。Honeywell公司坚持研发机构的100%自主，但对于与核心行业的技术领导者的合作，从来没有停止过。Honeywell公司与很多拥有核心技术和竞争力的零部件供应商，原材料生产商保持了非常密切的联系和长期的排他性合作关系，双方彼此签订非常严格的长期的技术保密协议，在此基础上，双方共享核心技术，甚至联合共同开发，从而达到彼此取长补短的效果。在知识成果地区间迁移的工具方面，Honeywell公司对所有的设计软件，文档软件，都采用了全球统一标准，因此，跨地区进行技术和产品交流，即使存在巨大的语言障碍，也丝毫不影响技术人员的正常交流。而且Honeywell公司对全球

49、的邮件系统，PDM管理系统等都采用统一的专用服务器，全部存放于美国的数据总部，IT部门密切监控和维护整套系统的安全运转，这样打造出来的硬件平台，对知识成果的保护，保存，便捷，安全迁移都是巨大的帮助。除了在研发部门内部，对于Honeywell公司来说，还需要将知识成果地区间迁移扩大到整个公司范围内，比如制造基地。对制造部门来说，他们需要完整无误的从设计部门接收到信息，而这些信息的传递媒介就是各种图纸。而且，在Honeywell公司内部，以及各个相关的成员和客户之间，为了保证信息的完整性，需要传递的文档的数量和次数都非常多。而研发部门内部使用的原始设计文件只有用对应的设计软件才，在研发部门之外，就

50、没办法浏览和审批了；同时，对于流出研发部门，需要在外部传阅和审批的文件和技术文档的数量正在迅速增加，从而使得获取信息方的监控力度大大增加，信息被泄露给非关联方的风险也在增加，安全性的问题迫在眉睫。为了有效解决以上问题，Honeywell公司采用了Adobe Acrobat 7.0专业版软件。在全公司内部非研发部门之间使用这款软件来传输技术资料。这一举措，使得Honeywell在公司内部统一了文档标准，而且基于这种传输信息媒介统一的基础上，业务流程也做了相应的优化：所有的项目关联方，都可以在此基础上，很便捷地把所有信息规整在同一份文件中，而且同一份文件的信息量可以扩展的很大，把所有文字，图标，复

51、杂的机械设计图纸，甚至电路原理图等包含其中，并准确呈现；在需要的时候，只需要发送单个文件给关联人员即可。同时，这种软件具有存储空间小，传输速度快的特点，并且带有注释功能，可以方便所有人给出自己的看法，参与讨论。除了便利性，文档的安全性对Honeywell公司来讲也至关重要，所以Honeywell公司所有的软件都要求具备设置访问权限的功能，可以限定特定人群的特定访问： 比如只读，准许复制，准许修改，不可打开等等，通过这种强制性的方式，来有效约束不同层级访问者的行为，降低关键信息被泄露的风险，确保公司的技术和商业机密拥有必备的安全性。此外，Honeywell公司还会通过各种渠道，将自己的知识产权，

52、有选择的在不同地区的不同竞争者之间进行有偿转让和商业合作。表3.2是Honeywell公司已经采用的合作方式。3.3 Honeywell公司研发活动中企业文化的冲突和融合企业文化是任何国际化的企业都必须认真对待和无法避开的一个问题。文化差异与冲突对企业，尤其是跨国企业造成的影响，随着企业业务范围的不断扩大，是成倍增加的。文化差异对跨国经营管理来说，就像一把双刃剑，如果处理的好，可以强有力的推动企业的跨国经营良性发展；如果处理不当，就会反过来拖垮企业的跨国业务发展，对企业造成巨大的伤害。因此，有人说跨国公司的管理其实就是一种跨文化管理，而跨文化管理的核心是对文化差异的管理。跨国公司跨文化差异管理

53、的成效是影响跨国公司经营成败的关键因素之一。因此，所有的企业都应该正确认识文化差异，实施跨文化管理，建立跨文化的企业文化，从而创造出国际竞争优势。Honeywell公司是一家来自美国的百年企业，因此有着浓厚的美国文化特征：沟通直接，简明扼要而且不会刻意追求不必要的繁琐礼仪；对个人权利充分尊重，以人为本，而且强调企业和个人的双赢局面，鼓励个人价值的实现，鼓励个性化的发展。在对待个人与企业的关系上，尊重法律，体现法治观念和契约精神，并且渗透在企业的各个管理环节，对劳动合同充分尊重，一切以法律合同和企业既定规则为准绳。而中国的企业文强调的是传统的“少数服从多数，个人服从集体，地方服从中央”的服从文化

54、：个人的利益往往会在企业利益面前被打折对待，并且往往是为了企业利益而轻易牺牲个人利益。这是中国的企业文化的价值取向，浸透着中华文化的“中庸之道”。此外，在其他地区，比如德国，其文化特征在企业中的表现为一丝不苟的指导，严谨的流程和培训，极强的纪律性，企业活动中需要个人建立起自己的技术权威；注重严格的分工和对应的培训，严格的等级制度。而日本企业的典型文化则是注重团队合作，高度注重细节，注重生产过程中的微细管理和及时反馈，高度重视效率和精益生产，文化中很重视“和”的理念，要求爱人、合作、仁慈、互助、和谐，并且非常崇尚终身雇佣制，等等。Honeywell公司对待文化冲突的态度是非常积极的，而且有着自己

55、的特殊理念，并且通过公司的各级管理层，严格执行了自己的政策。它的理念和对策是，承认文化差异与冲突，在关键问题上不回避，并且清晰地认识到文化问题是伴随跨国经营全过程的一种现象；认为良好的文化管理，能够有效减少文化冲突，并且增强企业竞争优势；企业应该尊重并且认真分辨不同地区见的文化差异，充分理解和尊重地区间文化的多样性，重视跨文化沟通和组织跨文化培训，创建学习型组织，用科学的方法和务实的态度来摸索一条既满足跨文化需求，又具有企业特质，同时又与东道国社会环境相适应的经营管理模式，从而持续保持强大的国际竞争力。Honeywell公司对待文化冲突和融合的具体举措一直贯穿于公司的整个操作，从团队组建到公司

56、流程制定，再到公司战略目标制定和区域分工协作，到公司的日常行为规范。Honeywell公司在任何一个地区开展业务经营，如果条件成熟，首要进行的就是本土化策略。在许多新兴经济体，Honeywell在当地的分公司99%的员工是本土员工，包括高层管理，基本上都是熟悉当地文化和风俗情况的本土人士；而且对本土化团队赋予了充分的决策权和与总部沟通的便捷；同时，对本土化团队的绩效评估和考核也一视同仁，以前常常议论的外企玻璃天花板效应，现在正在逐步消亡；同时，公司相应的行政制度，除了必要的流程制度和框架必须与公司策略保持一致以外，各地分公司都可以按照符合当地政策，法律法规和文化习俗的方法进行，公司总部对此予以强有力的支持。在公司总部的总体框架管理上面，Honeywell公司有五点倡议，如图3.4所示。这五点倡议代表着五个支撑公司长远发展的重要方面：增长、生产力、现金、人才和方法（这里的方法对应的是霍尼韦尔营运系统、功能转换和快速产品开发的流程），这五个倡议是适用于所有文化体系下的公司的驱动力和员工工作的出发点；同时，Honeywell公司规定了十二种行为规范，如图