浅谈领导的授权艺术

1、浅谈领导的授权艺术摘要：权力的本质是责任、资源和服务，授权就是把这些权利转移出去，让他人共担，实现更大的管理效益。面对快速发展的社会，其价值多元化、发展取向多元化、分工细化、竞争的激烈化，使得一个领导必须通过授权，体现企业以人为本的文化氛围，各负其责，才能应对时代的要求。关键字：授权、领导、意义、步骤、团队正文：授权的概念：授权就是将权力与责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。有效的授权可以使一个领导人能够摆脱具体事务，从而使他能完成一个重要的管理职能-通过别人来完成工作，发现需要改进之处，培养下级。下级的成长和发展在很大程度上取决于他们是否有机会承担需要更大技巧和能力的工作

2、任务。至于授权者与被授权者的关系应该明确为：授权者对被授权者有指挥、监督权；被授权者负有汇报情况及完成任务之责。此外领导者将自己职权范围内的一定权力给予自己的直接下属，还应该加以协调、控制、激励、检查、督促、评价，使被授权的组织或个人在已明确的职权范围内，充分发挥各自的积极性、主动性和创造性。领导者的成功授权是成就事业的"分身术"，在领导实践中具有十分重要的意义。授权的意义：一：领导者可以集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能。适当的授权可以减少领导者的负担，使其从繁忙的工作中解脱出来，腾出更多的时间来学习新的及恩呢个，或者是集中精力，处理好重大问题的决策和全局性的指挥

3、。如果一个领导者，他什么事情都去管，不授任何权利，必然没有充足的时间去考虑事关全局的大事，也不可能有时间去学习新的技能。这对领导者的自身发展是很不利的。比如，现在的我，我现在担任班上的团支书，班上的事情很多很多，如果我每件事情都自己去做的话，那我的学业或者是参加那些课外活动来锻炼自己的机会肯定就会大大减少。这样的话明显影响我自身的发展和锻炼。二：提升下属的士气和信心。授权增强了下属执行任务的信心，并使下属相信自己对组织做出了有影响的贡献。授权也提升了下属工作的士气，十足的信心和高昂的士气使他们工作更为主动。在面对困难时能坚持不懈的去完成他们的目标和领导者的抱负。比如说现在，我目前还是一个大学生

4、。领导和下属的关系只能同比为班委和同学之间。虽然那种关系不是那么的明显，毕竟班委本身不能给同学工资(好处)。但是就那些要求上进的同学来说，如果你把班上的什么事情交给他去做，那么他肯定是会尽心尽力的去做好这件事，以此来证明自己的办事能力。或者是以此来得到班上同学的重视，看好。这也是一个很好的建立自信的方法。三：帮助建立有效地人际关系，改善上下级关系。授权不同于专权之处，在于它能使下属从层层"听喝"的消极被动状态，转变为各自有责的积极主动状态：使上下级之间的关系从类似主仆关系转变为合作共事、相互支持、逐级负责的关系。这将帮助领导者建立有效地人际关系，使上下级关系更为融洽。比如说

5、现在的班委之间的关系，虽然也可以通过平时生活中来建立很好的关系，但是主要还是通过平时的工作中来建立关系。如果班长和团支书很信任的把班级的某项工作交给某个班委去做，那样无形中就是透露出：我很信任你。这么一种信息。这样的话，对于加强关系是很有帮助的。四：有益于信息的传递，提高工作效率。授权减少了某些繁琐而又并非必要地请示和批复的工作环节，这就必然会加快事务处理的速度，提高工作效率。被授权的下属得向领导者及时报告进展情况，使得上下级之间的信息传递快速、顺畅。尤其在市场经济条件下，工作的快节奏，市场的多变性，信息的快速传递和良好的工作效率显得更加重要。五：有助于培养下属的才干。有职无权或者有责无权，会

6、限制下属履行职责的积极性，束缚其能力的发挥，并且容易养成消极被动的心理状态。而职务与权力相适应，责任和权力相一致，则必定会增强下属的责任心，激发其工作热情，使其才智和能力得到充分的发挥。专权压抑下级的才干，分权才能使其得以展示。在有挑战性的工作锻炼下，下属的才干也会得到进一步的培养。授权，不仅锻炼了领导者的分配工作的能力，也锻炼的下属的能力。而且领导者和下属得明确一些原则：授权不等同于弃权。就是说领导自己不愿做的事交给下属做，正所谓"己所不欲，勿施于人"，放任不管，做甩手掌柜，部下不能完全领会领导的意图，这是授权的重大错误。在授权时，如果领导注意遵守以下四个简单步骤，就可以

7、取得所期望的结果。第一步：得到下级已经理解和接受所授权的反馈信息。领导有责任肯定接受授权的人已经正确地理解被授予的任务，确切地知道期望于他的成果是什么，在什么时候完成。在任何情况下，都要让接受授权、指示或信息的人把他对授予任务的解释，以及他达到领导所期望的结果所应承担的责任的责任，以恰当的形式复述一下。乍看起来，这好像是没有必要的。实际经验告诉我们，"只告诉一声是不够的！"如果领导在授权时稍微花些时间应用了这个简单方法，就会免去许多代价昂贵的错误，以及感情上的影响等。我们要求被授权者说一声："让我们看看我的理解是否正确"，然后复述一下他对被授予的任务、指

8、示和命令的理解。在接受涉及与战斗成败有关的军队领导的命令时，下级要复述命令的内容，以防止错误理解与解释。在管理中同样应该运用这一方法。第二步：采用目标定势。领导在授权时，向下级讲解了许多完成任务的细节，但却忽略了阐明与提出"最终日标"、"最终成果"。由于被授权者只知细节、具体措施，而不知终极目标，那么，这项授权的效果将是很小的。反之，在详细讨论授予任务的细节之前，以明确的语言阐明所要达到的最终成果，那么这项授权常常要有效得多。从心理学的角度来看，这就是有无目标定势的问题。有了心理上的对一定目标的准备，其行为的目的性与效果就好；反之则差。让其明确目标，也可

9、以在办事的步骤上，根据下属的能力有所创新。这也是一个很好的锻炼和检验下属的机会。第三步：放手让下级自己去工作。当下级已经承担了取得成果的责任，知道了时间进度，工作进展报告的要点，所期望绩效的标准等，领导就应该尽可能地放手让下级自己去工作。在此，授责不授权的做法是错误的。放手的意思就是授责又授权，否则就谈不上放手。当然，放手并不能等于放手不管、不加强监督。放手以后仍要留责，如果出了什么大事，仍保留领导者的责任，这就是"士卒犯罪、过及主帅"的意思。第四步：跟踪检查。在下级理解并承担了取得成果的责任，接下去取得绩效的代价便是持续不断的跟踪检查。领导始终有必要进行定期的跟踪检查，以

10、便确定工作的进展是否同已定时间和标准相符合，有无必要对工作作某些改变，要采取什么样的肯定或纠正措施。如果有些领导对自己所作的授权疏于检查，那么其结果是下级也就放松注意，工作就被"拖延"下来。作为领导人，应当敢于将权力授予给下属。领导人最重要的工作定战略、定制度以及定团队，其他的工作应授予给下属。只有这样，才能充分调起下属的积极性。领导人不敢授权或者不愿授权给下属，下属的积极性就会受到很大的打击，久而久之团队的积极性与战斗性就会大幅度的下滑，绩效下滑是自然而然的事情。领导不愿授权的原因有很多，有的领导太在意拥有权力的那种感觉，这是人性无可厚非。权力这东西诱惑确实很大，几乎所有的人都很难拒绝这种诱惑，一旦拥有再失去是非常痛苦的。但领导人必须清楚，授权的目的是让下属充分发挥积极性与主观能动性，也就是说授权是让下属去完成你制定的战略目标。权力授出去并不是说收不会来，领导人可以根据实际情况来调整授权的范围与期限。在我看来，有的领导人非常害怕授权后的失落感。很多领导人习惯过去的工作方式喜欢亲力亲为，这种方式只适合企业初创期。当企业规模逐渐增大时人数不断增长时，那种亲力亲为的方