全面预算管理交流

1、全面预算管理 华润集团6S战略管理经验交流目录 全面预算管理指引与华润6S管理 什么是商业计划及全面预算2 2 如何编制商业计划及全面预算3 3 全面预算的跟踪-商业计划检讨4 4CONTENTS1 12 全面预算的考核-业绩合同管理5 5落实战略目标原则：落实战略目标原则：全面预算应建立在本企业中长期发展规划和战略目标的基础上刚性原则：刚性原则：预算一经批准，一般不予调整全面性原则：全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制；资源优化配置原则：资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最优化，最终目标是实现企业资源优化配置1234激励约束原则：激励约束原则：实行以年度预算为

2、基础的考核奖惩制度，预算执行结果与经济利益挂钩5枣国资考评20154号1.1 市国资委履行出资人职责企业全面预算管理指引1.2 华润6S管理体系华润6S管理体系是什么？自驾游旅程保障旅程评价组织者激励旅途分享与检讨分段旅程确定目的地确定目的地目的地选择、时间安排，路线规划、景点选择、预算深圳北京 20人自驾出行用时10天沿途经过长沙武汉郑州天津等城市 计划开支10万元 成员开心、满意分段旅程安排哪一天在哪？浏览什么景点？吃啥？住哪？玩什么？旅途分享与检讨总结每天收获，分享队员感受、下一步行程计划旅程保障保险、药品、备胎、油桶、修车及急救经验旅程评价目标完成情况、预算超支与否、整体满意度组织者激

3、励对自驾游组织者适当的物质、精神层面的嘉奖自驾游分段旅程旅程保障旅程评价组织者激励旅途分享与检讨管理报告战略审计战略评价6S商业计划经理人评价战略规划自驾游与6S的类比6S管理体系是华润的战略管控体系，6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。确定目的地指引原则优化资源配置刚性原则-评价依据激励约束原则落实战略目标全面原则-跟踪管理报告战略审计战略评价6S商业计划经理人评价战略规划全面预算管理指引与6S的类比6S管理体系是华润的战略管控体系，6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。全面预算管理指引五大原则全面原则-控制目

4、录 全面预算管理指引与华润6S管理 什么是商业计划及全面预算2 2 如何编制商业计划及全面预算3 3 全面预算的跟踪-商业计划检讨4 4CONTENTS1 18 全面预算的考核-业绩合同管理5 5战略分解战略规划战略目标战略举措年度行动计划外部环境分析市场开发行动计划资本性支出安排年度预算目标经营预算各部门预算资本性支出预算公司预算战略为五年规划与目标商业计划与战略保持一致行动计划遵循价值链的分解预算是行动计划的财务型表达运营行动计划职能管理行动计划商业计划书的构成内容商业计划内在逻辑关系理解2.1商业计划与全面预算简介什么是战略？ 战略是一个企业发展的方向性选择和全局性谋划，它是企业对未来发

5、展的整体安排。简单而言，战略主要解决的是“做什么”、“怎么做”、 “何时做”三方面的问题：做什么战略目标怎么做战略举措何时做时机 制定企业的中长期战略目标（如收入目标，市场份额目标，投资回报目标，增长速度目标等），总体的业务组合指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 制定总体的实施举措（如主要采取兼并收购的方式实现扩张；下游业务提高加盟店的比例；通过进一步增资扩股获取资金等） 战略举措的总体时机选择（如三年后是进入某业务的最佳时机）2.1 商业计划与全面预算简介商业计划业务战略管理报告战略审计战略评价

6、经理人评价6S管理体系u 业务战略体系是起点，确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措u 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定年度行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和战略落实u 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析u 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为战略评价、经理人考核与任免提供依据u 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价u 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落

7、实、监控和执行的一体化战略管理体系，根本目的为保障战略充分落地2.1 商业计划与全面预算简介 商业计划管理是6S体系中战略落实的工具，它将企业中长期目标细化并提出了落实方案，有助于实现公司发展战略的上下贯通及中长期发展目标的落实业务战略强调战略导向商业计划管理报告战略审计战略评价经理人评价123456战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具 战略导向：以年度战略检讨为基础 强调一致性：与战略发展方向保持一致 将战略目标细化和分解至年度商业计划目标 强调商业计划的编制及其过程行业、竞争者、消费者/客户分析内部竞争能力分析发现问题，解决问题和学习成长的过程 关注行动计划的制定和实施 覆盖业

8、务与管理的每一个环节战略管理财务管理运营管理人力资源管理 信息管理，等等商业计划的商业计划的6个特征：个特征：2.2 商业计划及全面预算作用和意义2.2 商业计划及全面预算作用和意义传递与分解战略目标03统一管理语言02企业的基本法01强调编制过程：发现分析解决042.2 商业计划及全面预算作用和意义确保预算合理，给股东一个承诺07培养经理人逻辑思维与系统性思考能力06全员认同并积极实施052.3 商业计划及全面预算构成战略分解战略规划战略目标战略举措年度商业计划内外部环境分析业务回顾检讨资本性支出安排年度预算目标经营预算各部门预算资本性支出预算全面预算商业计划与战略保持一致行动计划遵循价值链

9、的分解预算是行动计划的财务型表达市场需求分析各业务链行动计划商业计划书的构成内容商业计划内在逻辑关系理解2.3 商业计划及全面预算构成分析自身能力，总结优劣势分析总结面临的外部机遇和挑战并结合自身优劣势进行SWOT分析充分利用市场调研的主要结论利用平衡计分卡的思路分解战略形成年度经营目标和重点工作细化到行动方案并形成全面预算一、上一年度业务回顾与检讨二、宏观环境及竞争格局分析三、市场需求调研分析四、XX年度公司经营目标及重点工作五、XX年度行动方案六、财务滚动预测主体报告框架目录 全面预算管理指引与华润6S管理 什么是商业计划及全面预算2 2 如何编制商业计划及全面预算3 3 全面预算的跟踪-

10、商业计划检讨4 4CONTENTS1 118 全面预算的考核-业绩合同管理5 53.1 商业计划编制原则3.1 商业计划编制原则(1/6)强调年度计划与中长期战略规划保持一致A公司十二五规划A公司商业计划 深入开展百尊销售和燃气管道暗埋业务，全年实现百尊销售不少于XX万台，管道暗埋业务不少于XX户 开展XX高压管线建设，全年敷设管线不少于XX公里；启动XX储配站扩建工程；对XX门站进行改造 不断扩大各类燃气产品及服务的市场占有率和影响力 优化管网布局，加大基础设施建设力度，提升管理，不断扩大供气规模，优化供气结构，实现内涵式增长案例3-13.1 商业计划编制原则(2/6)强调突出重点，体现效率

11、3.1 商业计划编制原则(3/6)以客户为导向，挖掘客户需求某企业商业计划书中根据客户需求制定的发展策略案例3-23.1 商业计划编制原则(4/6)强调学习交流，充分利用大区协同资源实现规模效应3.1 商业计划编制原则(5/6)强调可持续增长与发展，提高内部管理能力某企业商业计划书中战略地图和战略分解表案例3-33.1 商业计划编制原则(6/6)强调企业内部各部门的协同3.2 商业计划编制管理体系3.2 商业计划编制管理体系编制领导小组编制工作小组XX部X专项小组XX分公司XX部XX部XX业务评审小组XX业务评审小组XX业务评审小组3.2 商业计划编制管理体系组 长：牵头部门经理（一般为战略部

12、或计划财务部）组 员：工程、市场、安全、技术、物资、客服等各部门负责人职 责：组织协调各单位开展编制，负责公司商业计划书研讨、汇总、审查、修订等工作组组 长：总经理长：总经理副组长：分管副总副组长：分管副总组组 员：全体高管员：全体高管职职 责：责：统筹商业计划书的编制工作，确定公司年度重点工作目标，审定公司商业计划书组长：各版块牵头组长：各版块牵头组员：各版块协同单位组员：各版块协同单位职责：职责：各单位之间跨职能模块工作计划的协同、配合，并指导、评审相关业务职能版块单位商业计划例： 安全运营小组 市场服务小组 工程物资小组3.3 商业计划编制流程3.3 商业计划编制流程正式启动1参与人员工

13、作描述输出成果工作目的公司高管、各部门负责人发文全面启动，成立组织机构，明确工作职责，制定工作方案，开展宣贯及培训整体工作方案、各小组人员配置明确职责分工和总体流程，全面启动3.3 商业计划编制流程市场调研2参与人员工作描述输出成果工作目的分管市场副总、市场部人员开展市场调研，形成市场调研报告，审核市场调研报告，报总部审批定稿市场调研报告获取市场情况，为商业计划提供参考3.3 商业计划编制流程全面回顾与检讨3参与人员工作描述输出成果工作目的各部门负责人及业务骨干对公司业务链的各版块工作进行全面回顾，找到问题，并进行聚焦年度量化指标、关键管理主题等完成情况和差异；各业务链工作的开展情况与不足；聚

14、焦的问题找到公司存在的亟待解决的问题，公司自身的优劣势3.3 商业计划编制流程外部环境分析及SWOT分析4参与人员工作描述输出成果工作目的各部门负责人及业务骨干各部门开展外部宏观环境及竞争格局情况的收集和分析；结合内外部情况进行SWOT分析外部宏观环境变化及对策；竞争格局变化情况及对策；SWOT分析结论对外界影响进行全面评估，找出企业面临的机遇和挑战3.3 商业计划编制流程分解战略形成重点工作草稿5参与人员工作描述输出成果工作目的工作小组人员、商业计划牵头部门骨干分解战略，结合前面的分析，推导出下一年度经营目标和重点工作战略地图、战略分解表、下年度经营目标及重点工作草稿结合前几步分析和公司战略

15、目标，推导出明年工作思路和重点工作3.3 商业计划编制流程审核目标和重点工作6参与人员工作描述输出成果工作目的领导小组成员对战略地图、战略分解表和年度经营目标及重点工作进行审核、研讨和确定战略地图和战略分解表、公司下年度经营目标和重点工作经营目标和重点工作是商业计划的核心内容，本阶段由领导小组充分参与和把关，确保公司短期目标与战略目标的一致性，重点工作的合理性3.3 商业计划编制流程拟定具体行动方案7参与人员工作描述输出成果工作目的各单位负责人、工作小组成员对领导小组审定的公司级年度经营目标及重点工作进行详细分解，形成部门层面支撑年度目标和重点工作顺利实现的行动计划行动计划表形成详细的、全面的

16、各部门层面的行动计划3.3 商业计划编制流程全面预算编制8参与人员工作描述输出成果工作目的财务部、人力资源部、信息部及各单位负责人及骨干财务部门组织各业务部门编制下一年度全面预算全面预算（包括人力资源预算和信息化预算）对商业计划行动计划进行财务型表达3.3 商业计划编制流程形成商业计划初稿9参与人员工作描述输出成果工作目的工作小组、商业计划牵头部门工作小组对前面各环节内容进行汇总，形成公司年度商业计划报告初稿商业计划及全面预算初稿形成公司级完整的商业计划初稿3.3 商业计划编制流程内部评审10参与人员工作描述输出成果工作目的评审小组、各单位负责人评审小组组织对各单位上述内容进行内部交叉评审，充

17、分发挥协同作用，实现行动方案对年度重点目标、工作的支撑，并确保预算的合理性经评审后的商业计划确保商业计划中各业务链的内容不是各自为政，是站在公司角度，而不是局限于部门角度。充分发挥协同作用3.3 商业计划编制流程领导小组审定11参与人员工作描述输出成果工作目的领导小组全体高管领导小组审核确定公司年度商业计划商业计划及全面预算报送稿审核确定公司年度商业计划及全面预算3.3 商业计划编制流程3.4 全面预算3.4.1 全面预算编制流程收集数据汇总复核编制模板校验三大主表现金预算筹资预算一、编制预算底稿模板参与部门：财务部工作描述：根据全面预算内容，整理需要从各部门收集的基础数据，编制需各部门填报的

18、业务预算和费用预算底稿模板，便于各部门清楚了解其所需预测的内容输出成果：各部门需填报的业务预算和费用预算底稿模板编制要点：（1）全面预算编制底稿一般分为“业务预算”和“费用预算”两部分，“业务预算”是对公司各项经营业务收支情况、经营数据的预测，“费用预算”是对公司各项费用的预测；（2）“业务预算”和“费用预算”一般均以部门为单位编制，各部门对本部门负责的业务收支、费用情况进行预测；3.4.1全面预算编制流程收集数据汇总复核编制模板校验三大主表现金预算筹资预算二、拟定预算编制通知，收集各部门数据参与部门：财务部、各部门工作描述：根据公司商业计划编制工作的总体安排，拟定预算编制的具体填报要求，重点

19、反映各部门编制业务预算和费用预算时需重点关注的问题，比如：数据口径，各数据之间的关联性等；各部门根据商业计划中经营目标、重点工作以及行动方案对预算底稿进行填报。输出成果：各部门业务预算和费用预算案例3-293.4.1全面预算编制流程收集数据汇总复核编制模板校验三大主表现金预算筹资预算三、整理汇总复核数据参与部门：财务部工作描述：财务部根据各部门提供的业务预算和费用预算，整理汇总数据并对数据的合理性和逻辑关系进行复核，编制全面预算初稿输出成果：完成全面预算中的业务预算、资本性支出预算、费用预算、其他财务预算及业务运营表5个板块的内容四、编制现金预算及筹资预算参与部门：财务部工作描述：根据已编制完

20、成的业务预算、资本性支出预算、费用预算、其他财务预算的内容，预计公司现金流，并根据现金流考虑是否融资，完成财务费用预算表及外部债权融资情况表输出成果：完成全面预算中的现金预算及筹资预算3.4.1全面预算编制流程收集数据汇总复核编制模板校验三大主表现金预算筹资预算五、编制三张主表参与部门：财务部工作描述：根据已编制完成的业务预算、资本性支出预算、费用预算、其他财务预算、现金预算和筹资预算，编制资产负债表、损益表及现金流量表输出成果：完成全面预算中的综合报表六、校验参与部门：财务部工作描述：检查系统校验结果，对校验报错数据追溯到数据源，检查修正数据，直到通过所有的数据校验输出成果：完成全面预算3.

21、4.2全面预算总体框架1234567对三张主表进行预测综合预算业务预算资本性支出预算费用预算资金预算其他财务预算指标对预算假设、新增用户数、销售采购气量、燃气具销售量等内容进行预测包含对战略性资本性支出和经常性资本性支出进行预测对管理费用和销售费用的各项目进行预计（不包含制造费用）对现金流和筹资情况进行预测对除燃气销售和接驳等主营业务外其他业务收支净额情况和内部交易情况进行预测对公司业务运营方面的非财务数据进行预测3.4.3全面预算小结u全面预算是基于商业计划行动方案的财务表达u商业计划是对全面预算的支撑目录 全面预算管理指引与华润6S管理 什么是商业计划及全面预算2 2 如何编制商业计划及全

22、面预算3 3 全面预算的跟踪-商业计划检讨4 4CONTENTS1 149 全面预算的考核-业绩合同管理5 550案例50不做湖水中的鸭子51l 商业计划与全面预算检讨属于6S管理闭环中的管理报告体系内容；l 向上承接着战略规划体系和商业计划体系，对制定的战略目标和商业计划按照既定的检讨报告模板内容，分月度、季度、年度进行跟踪、检查、检讨反思，及时找出差异，分析原因并进行整改，确保战略执行不偏离轨道；l 向下为战略审计体系、战略评价体系和经理人评价体系提供过程跟踪的基础资料和行动成果，进一步引导和推进战略实施，保障阶段重点工作和整体战略目标实现。4.1检讨的必要性管理报告战略审计战略评价商业计

23、划经理人评价战略规划管理报告体系管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控和分析12战略构建工具战略落地工具战略监控工具战略执行工具3456524.2商业计划检讨体系框架营运情况分析营运情况分析KPI分析分析强调行业分析和标杆比较强调行业分析和标杆比较 战略实施的多维度分析战略实施的多维度分析关注公司价值创造关注公司价值创造行动方案行动方案落实跟踪落实跟踪分分析析原原则则提升公司业务分析和管理能力提升公司业务分析和管理能力战略执行的监控工具534.3商业计划检讨- 职责分工领导小领导小组组负责协调资源，提供检讨工作开展所必要的支持，对重大问题做出决策负责审批商业计划与全面预算检讨报告督促检讨

24、行动方案的落实组长：总经理成员：高管团队检讨执行小组负责组织月度、季度、年度检讨工作，编制检讨报告负责组织研讨会议跟踪检讨行动方案负责检讨各项财务指标，根据指标差异，进行因素分析负责核实各部门的检讨数据，确保准确性负责向总部及大区上报检讨报告组长：战略或财务主管 领导成员：归口管理部门参与部参与部门门负责组织本部门内部检讨，对本部门关键业绩指标的差异状况，进行因素分析；负责向检讨执行小组报送检讨信息；负责组织落实检讨议题整改行动方案。各部门分子公司54PDCAPDCAP P计划计划D D实施实施C总结总结A A改善改善检讨准备检讨执行检讨总结落实改进商业计划检讨工作四个阶段4.4检讨工作流程1

25、、通知下发；2、准备材料；3、形成初稿；4、确定议题。1、召开会议；2、检讨汇报；3、议题研讨。1、制定下步具体行动方案；2、编制月度/季度检讨报告。1、按照职责分工，整改落实行动方案；2、动态跟踪检查执行情况；3、仍需改进的问题或新发现的问题进入下一个PDCA循环。554.5检讨内容ABCD外部经营环境分析经营情况分析关键管理事项主要工作标准检讨E上期重点行动方案跟进564.6总结回顾-检讨目标及流程月度半年度季度年度战略检讨商业计划检讨检讨的目标1、关注结果更关注过程2、培养反思文化氛围3、持续性开展对标管理与精益管理4、促进管理水平提升的良性循环5、提供决策参考信息检讨的流程1、分析指标

26、及管理目标差异情况2、召开检讨会，对重大议题进行讨论形成解决方案3、跟进行动计划，落实整改措施4、完善检讨报告并按时上报目录 全面预算管理指引与华润6S管理 什么是商业计划及全面预算2 2 如何编制商业计划及全面预算3 3 全面预算的跟踪-商业计划检讨4 4CONTENTS1 157 全面预算的考核-业绩合同管理5 5战略评价是战略评价是6S管理关键一环，年度的业绩合同是战略评价的重要构成内容。管理关键一环，年度的业绩合同是战略评价的重要构成内容。业绩合同为公司未来发展业绩合同为公司未来发展明确明确方向方向，同时同时为各层级经理人考核提供依据。为各层级经理人考核提供依据。业绩合同作为战略执行管

27、理的工具，业绩合同作为战略执行管理的工具，通过统筹兼顾的系统管理通过统筹兼顾的系统管理方法方法应对应对复杂、多变的商业环境。复杂、多变的商业环境。战略规划6S强调战略导向商业计划管理报告战略审计战略评价经理人评价123456战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具5.1全面预算评价与考核集团战略目标大区目标成员企业目标员工目标总体业绩业绩业绩业绩业绩业绩业绩自上而下分解目标自下而上实现业绩综合绩效业绩合同集团财务部负责统筹大区、集团财务部负责统筹大区、成员公司组业绩合同评价成员公司组业绩合同评价公司人力资源部负公司人力资源部负责个人绩效评价责个人绩效评价集团集团大区大区成员企业的战略目

28、标自上而下层层分解，自下而上达成；成员企业的战略目标自上而下层层分解，自下而上达成；成员企业的战略目标成员企业的战略目标员工工作目标充分沟通、目标一致、上下同欲；员工工作目标充分沟通、目标一致、上下同欲；形成相对统一战略评价标准、中长期激励合理结合的组织绩效评价体系，确保组形成相对统一战略评价标准、中长期激励合理结合的组织绩效评价体系，确保组织战略目标落地。织战略目标落地。5.2层层传导的战略评价体系业绩合同分解业绩合同分解业绩合同跟进业绩合同评估业绩合同应用公司业绩合同公司业绩合同高管业绩合同高管业绩合同部门业绩合同部门业绩合同员工业绩合同员工业绩合同5.3成员公司业绩合同-层层分解5.3层层分解工作要点业绩合同分解业绩合同分解业绩合同跟进业绩合同评估业绩合同应用怎么分解分解什么 公司业绩合同 集团重点推动事项 公司未列入业绩合同的重点事项 目标值的设定略高于公司业绩合同 交叉事项共同商定 分解指标丰富落地业务合理合理交叉交叉到位到位5.4业绩合同评估组织组织保障组织保障业绩合同分解业绩合同跟进业绩合同评估业绩合同评估业绩合同应用考核委员会领导小组考核委员会领导小组组长：总经理组员：经营管理班子评估对象：职能