企业管理学第八章战略管理

1、企业管理学第八章战略管理8.1 战略管理概述战略管理概述 战略管理的定义战略管理的定义1.安德鲁斯的定义安德鲁斯的定义 为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的奉献。顾客和社会做出的经济与非经济的奉献。第八章第八章 战略管理战略管理8.1 8.1 战略管理概

2、述战略管理概述2.魁因的定义魁因的定义 美国管理学教授魁因美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略是一认为，战略是一种模式或方案，它将一个组织的主要目的、政策与活种模式或方案，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容：内容： 1有效的正式战略包括三个根本因素：可以有效的正式战略包括三个根本因素：可以到达的最主要的目的到达的最主要的目的(或目标或目标)指导或约束经营活动指导或约束经营活动的重要政策可以在一定条件下实现预定目标的主要的重要政策可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或工程。活动程序

3、或工程。第八章第八章 战略管理战略管理8.1 8.1 战略管理概述战略管理概述 2 2有效的战略是围绕着重要的战略概念与推有效的战略是围绕着重要的战略概念与推动力而制定的。动力而制定的。 3 3战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理战略不仅要处理不可预见的事件，也要处理不可知的事件。不可知的事件。 4 4大型组织管理层次较多，每个层次都应有自己大型组织管理层次较多，每个层次都应有自己的战略。的战略。第八章第八章 战略管理战略管理8.1 8.1 战略管理概述战略管理概述 企业战略的特征企业战略的特征 1 1全局性全局性 2 2长远性长远性 3 3指导性指导性 4 4现实性现实性 5 5竞争性竞争

4、性 6 6风险性风险性 7 7创新性创新性 8 8相对稳定性相对稳定性 9 9必须与企业管理模式相适应必须与企业管理模式相适应 1010应与战术、策略、方法、手段相适应应与战术、策略、方法、手段相适应第八章第八章 战略管理战略管理8.1 8.1 战略管理概述战略管理概述 战略管理和战略管理过程战略管理和战略管理过程 战略管理是充分占有信息根底上的一个决策和实施过程，战略管理是充分占有信息根底上的一个决策和实施过程，包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。包括战略制定、战略实施和控制两个阶段。1.1.战略制定战略制定 包括战略分析和战略选择两个过程。包括战略分析和战略选择两个过程。2.2.战略实施

5、和控制战略实施和控制第八章第八章 战略管理战略管理8.1 8.1 战略管理概述战略管理概述8.2战略环境分析战略环境分析 宏观环境分析宏观环境分析PESTPEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、科技、宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析1.政治环境因素分析政治环境因素分析 政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，用与影

6、响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。法规等。 1政治因素分析的内容政治因素分析的内容 企业所在地区和国家的政局稳定状况企业所在地区和国家的政局稳定状况 执政党所要推行的根本政策以及这些政策的连续性和执政党所要推行的根本政策以及这些政策的连续性和稳定性稳定性第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 政府对企业行为的影响政府对企业行为的影响 法律对企业的影响法律对企业的影响 各种政治利益集团对企业活动产生影响各种政治利益集团对企业活动产生影响 国际政治形势及其变化国

7、际政治形势及其变化 2 2政治环境因素对企业影响的特点政治环境因素对企业影响的特点 直接性直接性 难于预测性难于预测性 不可逆转性不可逆转性第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析2.经济环境因素分析经济环境因素分析 经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济开展水平、消费结构经济结构、物质资源状况、经济开展水平、消费结构与消费水平，以及未来的开展趋势等状况。与消费水平，以及未来的开展趋势等状况。 1企业的经济环境的构成企业的经济环境的构成 主要由社会经济结构、经济开展水平、经济体制、宏观主

8、要由社会经济结构、经济开展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购置力、消费者收入水平和支出模式、消费经济政策、社会购置力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。者储蓄和信贷等要素构成。 2反映宏观经济运行状况的指标反映宏观经济运行状况的指标 主要指标有经济增长率、就业水平、物价水平、通货主要指标有经济增长率、就业水平、物价水平、通货膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。膨胀率、汇率、国际收支情况、利息率等。 3居民收入因素居民收入因素第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析3.社会文化环境因素分析社会文化环境因素分析 社会文化环境包括一个国家或地区的

9、社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、社会性质、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、人们共享的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰教育程度、风俗习惯、宗教信仰等各个方面。等各个方面。4.科技环境因素分析科技环境因素分析 科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及科技环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。与该要素直接相关的各种社会现象的集合。第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 行业经济特征分析行业经济特征分析1.1.行业生命周期行业生命周期 行业生命周期是指从行业出现直到行

10、业完全退出行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。主要包括四个开展阶段：社会经济活动所经历的时间。主要包括四个开展阶段：初创阶段初创阶段( (也叫幼稚期也叫幼稚期) )、成长期、成熟期、衰退期。、成长期、成熟期、衰退期。 1 1初创阶段：市场增长率较高，需求增长较快，技初创阶段：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，企业进入壁垒较低。术变动较大，企业进入壁垒较低。 第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 2 2成长期：市场增长率很高，需求高速增长，成长期：市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，产品品种及竞

11、争技术渐趋定型，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者增多。者增多。 3 3成熟期：市场增长率不高，需求增长不高，成熟期：市场增长率不高，需求增长不高，技术上已经成熟，行业盈利能力下降，企业进入壁垒很技术上已经成熟，行业盈利能力下降，企业进入壁垒很高。高。 4 4衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少，市场萎缩，利润率停滞或不断下降。及竞争者数目减少，市场萎缩，利润率停滞或不断下降。第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析2.行业经济特征行业经济特征 参见教材参见教材P1863.行业结构行业结构 美国哈佛大

12、学商学院教授波特指出，一个行业的竞争存在美国哈佛大学商学院教授波特指出，一个行业的竞争存在五种根本的竞争力量：新参加者的威胁、替代品的威胁、购五种根本的竞争力量：新参加者的威胁、替代品的威胁、购置商讨价还价的能力、供给商讨价还价的能力和行业内企业置商讨价还价的能力、供给商讨价还价的能力和行业内企业的竞争。的竞争。Porter(波特波特)五种根本竞争力量模型如图五种根本竞争力量模型如图81所示：所示：第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析潜在进入者潜在进入者进入壁垒进入壁垒后向发展可能后向发展可能对手、数量对手、数量竟争实力竟争实力进入壁垒进入壁垒顾客顾客供应者供

13、应者产业内产业内竞争者竞争者替代品替代品生产者生产者讨价还讨价还价能力价能力威胁威胁威胁威胁讨价还讨价还价能力价能力前向发展可能前向发展可能性价比性价比图图8 81 1波特五种根本竞争力量模型波特五种根本竞争力量模型第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 这五种根本竞争力量的状况及其综合强度，决定着这五种根本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争剧烈程度，同时也决定着该行业的盈利潜力。行业的竞争剧烈程度，同时也决定着该行业的盈利潜力。横向直接关系到利润水平，纵向直接关系到各竞争者的横向直接关系到利润水平，纵向直接关系到各竞争者的市场份额。市场份额。 根据上

14、述行业结构原理，一个行业的经营单位，根据上述行业结构原理，一个行业的经营单位，其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置：在这其竞争战略目标应是在此行业中找到一个位置：在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使他们有说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使他们有利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应分析利于本企业。因此，企业在制定经营战略时，应分析每个竞争力量的来源每个竞争力量的来源, ,弄清企业生存的优势和劣势，弄清企业生存的优势和劣势，寻求本企业在行业中的有利地位。行业结构分析是制寻求本企业在行

15、业中的有利地位。行业结构分析是制定经营战略的根底工作。定经营战略的根底工作。第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析8.2.3 企业内部条件分析企业内部条件分析1.企业资源企业资源 1有形资源：财务资源和实物资源有形资源：财务资源和实物资源 2无形资源：技术资源、声誉、品牌等无形资源：技术资源、声誉、品牌等 3人力资源人力资源2.企业核心能力企业核心能力 第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 1 1企业核心能力的概念企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源核心能力是指企业依据自己独特的资源( (资本资源、技资本资源、

16、技术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合术资源或其他方面的资源以及各种资源的综合) )，培育创造，培育创造本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。本企业不同于其他企业的最关键的竞争能量与优势。 简言之，就是指企业所具有的特殊技能、知识简言之，就是指企业所具有的特殊技能、知识和能力。和能力。 核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中。核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中。第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析 哈默尔和普拉哈德说哈默尔和普拉哈德说“核心竞争力是指能使企业核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合，为用户提供某种特定好

17、处的一组技能或技术的集合，而不是指单个技能或技术。而不是指单个技能或技术。 核心竞争力就是企业能够在价格、产品性能、非产核心竞争力就是企业能够在价格、产品性能、非产品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。品性能的某方面，建立超越竞争对手的优势的能力。 2核心能力的构成要素核心能力的构成要素 研发能力研发能力(R&D) 不断创新能力不断创新能力 将科技成果转化为生产力的能力将科技成果转化为生产力的能力 组织协调能力组织协调能力 应变能力应变能力第八章第八章 战略管理战略管理8.2 8.2 战略环境分析战略环境分析8.3战略制定战略制定 指在假设干种可行的备选方案中，结合企业内外环指

18、在假设干种可行的备选方案中，结合企业内外环境条件的特点和各方面的要求，选择最正确方案。境条件的特点和各方面的要求，选择最正确方案。企业战略制定与选择的一般框架企业战略制定与选择的一般框架 企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、战略制定、企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。所示。第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定表表8181企业战略制定与选择的一般框架企业战略制定与选择的一般框架外部因素评价(EFE)(EFE)矩阵第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）内部因素评价(IFE)(IF

19、E)矩阵竞争态势分析矩阵SWOTSWOT矩阵第二阶段：匹配阶段 （战略制定阶段）GSGS大战略矩阵战略选择矩阵第三阶段：决策阶段 （战略评价与选择阶段）定量战略计划矩阵(QSPM(QSPM)第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定8.3.2 常见的几种战略制定或匹配方法常见的几种战略制定或匹配方法1.SWOT分析法分析法 SWOT分析法就是系统确认企业面临的优势分析法就是系统确认企业面临的优势(Strength)劣势劣势(Weakness),时机时机(Opportunity)和威胁和威胁(Threat),并并据此提出企业战略的一种方法。据此提出企业战略的一种方法。在用该方

20、法制定战略时，要注意两点：在用该方法制定战略时，要注意两点： 1要对企业内部的优劣势和外部环境的时机威胁要对企业内部的优劣势和外部环境的时机威胁进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以进行综合分析，尤其需要将这些因素与竞争对手加以比较，把内外环境中存在的优势、劣势、时机、威胁比较，把内外环境中存在的优势、劣势、时机、威胁逐项排列出来，形成如表逐项排列出来，形成如表82所示的所示的SWOT矩阵。矩阵。第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定内部条件优势（Strength）劣势（Weakness）产权技术产品创新良好的财务高素质的管理人员公认的行业领先者设备老化产品线范

21、围太长营销能力较弱成本高企业形象一般 外部环境机会（Opportunity）威胁（Threat）纵向一体化市场增长迅速能争取到新的用户群有可能进入新市场领域可以增加互补产品竞争压力增大政府政策不利用户的需求正在转移新一代产品已经上市.表表8 82 SWOT2 SWOT矩阵矩阵第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定 2 2列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、时机、威胁的可能组合中，寻的分析，从优势、劣势、时机、威胁的可能组合中，寻找出企业未来开展的战略大方向。简单的说，可能有四找出企业未来开展的战略大方向。

22、简单的说，可能有四种组合，如图种组合，如图8 82 2所示：所示：第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定发展型战略发展型战略(SO)(SO)战略战略多种经营战略多种经营战略(ST)(ST)战略战略扭转型战略扭转型战略(WO)(WO)战略战略防御型战略防御型战略(WT)(WT)战略战略机会机会(Opportunity)(Opportunity)威胁威胁(Threat)(Threat)劣势劣势(Weakness)(Weakness)优势优势(Strength)(Strength)图图8 81 SWOT1 SWOT分析图分析图第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略

23、制定战略制定 优势时机优势时机(SO)(SO)战略战略: :发挥企业内部优势并利用企发挥企业内部优势并利用企业外部时机的战略业外部时机的战略 弱点一时机弱点一时机(WO)(WO)战略战略: :通过利用外部时机来弥补内部通过利用外部时机来弥补内部弱点。弱点。 优势一威胁优势一威胁(OT)(OT)战略战略: :利用本企业的优势回避或利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。减轻外部威胁的影响。 弱点弱点威胁威胁(WT)(WT)战略战略: :是一种旨在减少内部弱点、是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。同时回避外部环境威胁的防御性技术。第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3

24、 战略制定战略制定第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定2.BCG2.BCG分析法分析法 B C G B C G 分 析 法 是 美 国 波 士 顿 咨 询 公 司 集 团分 析 法 是 美 国 波 士 顿 咨 询 公 司 集 团Boston Consulting Group)Boston Consulting Group)首创的一种规划企业产品首创的一种规划企业产品组合的方法，又被称为波士顿矩阵、四象限分析法或产组合的方法，又被称为波士顿矩阵、四象限分析法或产品系列结构管理法。品系列结构管理法。 它假定企业拥有复杂的产品系列，并且产品之间它假定企业拥有复杂的产品系列，

25、并且产品之间存在明显差异，具有不同的市场细分。此时，企业决存在明显差异，具有不同的市场细分。此时，企业决定产品结构时应主要考虑两个根本因素：一是企业的定产品结构时应主要考虑两个根本因素：一是企业的相对竞争地位，以市场占有率指标表示；二是业务增相对竞争地位，以市场占有率指标表示；二是业务增长率，以销售增长率指标表示。这两个因素相互影响，长率，以销售增长率指标表示。这两个因素相互影响，共同作用的结果，会形成四种具有不同开展前景的产共同作用的结果，会形成四种具有不同开展前景的产品类型，如图品类型，如图8 83 3所示。企业针对不同类型的产品应所示。企业针对不同类型的产品应采取的战略对策如表采取的战略

26、对策如表8 83 3所示。所示。第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定图图 8 83 BCG3 BCG矩阵矩阵业务转换方向金金牛牛明明星星相对市场占有率 市场增长率￥？低高低高放弃1.010%资金投向战略选择收获发展问问题题瘦瘦狗狗清算象限战略选择经营单赢利性所需投资现金流量明星明星维护或扩大市场占有率维护或扩大市场占有率高高多多几乎为零或几乎为零或微小负值微小负值金牛金牛维护或收获战略维护或收获战略高高少少极大剩余极大剩余幼童幼童扩大市场占有率扩大市场占有率或放弃或收获战略或放弃或收获战略低或为负值低或为负值非常多非常多不投资不投资负值负值剩余剩余瘦狗瘦狗放弃或清算战

27、略放弃或清算战略低或为负值低或为负值不投资不投资剩余剩余表表8 83 3应用应用BCGBCG矩阵的战略选择矩阵的战略选择第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定3.以资源分配与运用为根底的战略选择矩阵以资源分配与运用为根底的战略选择矩阵 与与SWOT矩阵不同的是，在评价企业优势之后，这矩阵不同的是，在评价企业优势之后，这一模型不是根据外部时机和威胁，而是通过调整资源一模型不是根据外部时机和威胁，而是通过调整资源分配与使用来制定战略。分配与使用来制定战略。4.战略聚类模型战略聚类模型 这是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改这是由小汤普森与斯特里克兰根据波士顿矩阵修改而

28、成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况而成，在市场增长率和企业竞争地位的不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型。下，供企业选择各种战略的一种模型。第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定第八章第八章 战略管理战略管理8.3 8.3 战略制定战略制定 战略选择过程战略选择过程 战略选择过程是选定某一战略方案的决策过程。战略选择过程是选定某一战略方案的决策过程。 通常，影响战略决策者选择某一特定战略的因通常，影响战略决策者选择某一特定战略的因素有以下五点：素有以下五点： 1 1企业对外部环境的依赖性影响企业对外部环境的依赖性影响 2 2管理者对待风险的态度管理者对

29、待风险的态度 3 3企业过去战略的影响企业过去战略的影响 4 4企业中的权力关系企业中的权力关系 5 5中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响8.4 战略控制战略控制 战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施战略控制是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。8.4.1 战略控制过程的步骤战略控制过程的步骤 战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效战略控制过程可以分为四个步骤，即制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正益标准、衡量实际效益、评价实际效益以及纠正措施和权变方案，如图措施和权变方案，如图8-4所示。所示。第八章第八章 战略管理战略管理8.4 8.4 战略控制战略控制 企业战略目标企业战略目标 制定效益标准制定效益标准 衡量实际效益