XX集团管理现状诊断-华彩咨询集团管控PPT下载

1、浙江诺力机械股份有限公司浙江诺力机械股份有限公司 管理现状诊断管理现状诊断华彩咨询集团华彩咨询集团二00七年十二月此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制 机密机密诺力机械管理诊断报告-2-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-3-企业

2、集团化发展遇到相应瓶颈，为实现企业目标，需马上解决存在的问题，迅速企业集团化发展遇到相应瓶颈，为实现企业目标，需马上解决存在的问题，迅速建立后续发展所需的核心竞争能力建立后续发展所需的核心竞争能力发展瓶颈发展瓶颈n实现产品结构调整的过程中怎么顺利实现产业转型n相关产品技术含量相对较低，难以进入高端市场n怎样凝聚更高素质的人才，脱离人才瓶颈n怎样实现资源与战略的协同效应企业的目标企业的目标n成为仓储搬运设备行业的全球领先企业n基础产品在全球继续保持领先市场份额；n核心产品在市场极具竞争力；n产品升级换代，第三方利润增长点出现未来的核心竞争力未来的核心竞争力n多层次的销售渠道和快速的市场反应能力n

3、高效的企业资源管理能力n高素质的运营团队和管理团队n相关产业链上的整合能力本工作的目的本工作的目的n发现企业战略目标实施过程中，存在着的主要问题，给出解决这些问题的初步建议n找出人力资源管理领域薪酬、绩效的优化方法，提升内部管理效率，实现人力资源职能战略诺力机械管理诊断报告-4-通过管理诊断，华彩期望诺力高层了解目前企业发展过程中，存在着的问题通过管理诊断，华彩期望诺力高层了解目前企业发展过程中，存在着的问题n诺力组织结构是否健全，职能是否同企业发展战略相匹配n核心业务流程与主要职能管理流程是否畅通n n诺力是否满足现代公司治理要求n诺力目前决策模式是否存在风险，怎样规避？如何正确处理信任托管

4、与委托代理的关系？n n是否实现人力资源的管理与规划n相关激励是否发挥效果n 诺力战略诺力战略子公司战略子公司战略职能战略和运作职能战略和运作-公司治理公司治理组织结构组织结构人力资源人力资源n是否形成文化管理的聚合力n亚文化与核心文化、三层面的管理n文化管理文化管理诺力机械管理诊断报告-5-整个管理诊断模块历时近两周整个管理诊断模块历时近两周项目前期准备以及制定访谈计划实施内部访谈以及数据收集筛选主要问题，形成初步建议形成管理诊断报告1234管理诊断管理诊断组织结构优化组织结构优化岗位评估岗位评估薪酬体系设计薪酬体系设计绩效体系设计绩效体系设计1b2345项目准备项目准备1a4 4天天3 3

5、天天4 4天天4 4天天诺力机械管理诊断报告-6-通过对核心人员的访谈，我们试图多层次、多角度的了解企业的现状和存在问题通过对核心人员的访谈，我们试图多层次、多角度的了解企业的现状和存在问题高层高层n高层指副总裁级以上人员n共访谈10人中层中层n中层部门经理级以上人员n共访谈29人访谈调研访谈调研问卷问卷n回收问卷75份n有效问卷73份n回收问卷有效率为97%问卷调查问卷调查诺力机械管理诊断报告-7-我们也进行了广泛的内部数据收集工作我们也进行了广泛的内部数据收集工作示例示例诺力机械管理诊断报告-8-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内

6、部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-9-要点概述（要点概述（1/21/2）1. 诺力领导层有成型的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，诺力领导层有成型的发展战略思路，但没有明确化、制度化，战略缺乏层次，既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系，尤其是缺乏最为核心的既缺乏有效的传播通道，也缺乏有效的战略实施体系，尤其是缺乏最为核心的相关战略举

7、措相关战略举措2. 公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位，高层决策虽然由董事会进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持进行决策，但这种决策缺乏相应专业委员会支持3. 公司组织结构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有公司组织结构设置不尽科学、部门职责界定不尽清晰、部门协作不畅，不能有效支撑公司整体战略的实施效支撑公司整体战略的实施4. 对子公司的管理：目前对子公司的管理完全出于原始初级阶段，缺少其他有效对子公司的管理：目前对子公司的管理完全出于原始初级阶段，缺少其他有效的管控措施和手段的管控措施和

8、手段诺力机械管理诊断报告-10-要点概述（要点概述（2/22/2）5.人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；人力资源管理：缺乏科学的人力资源规划指导，更多的是事务性的管理；没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且缺乏没有经过系统分析的岗位说明书使得招聘缺乏基础；员工培训较少且缺乏针对性；绩效管理仅有绩效考核，且考核指标的制定并不科学，更多是员针对性；绩效管理仅有绩效考核，且考核指标的制定并不科学，更多是员工管理规范，而且定性指标多；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱工管理规范，而且定性指标多；薪酬与绩效考核的挂钩力度较弱6.财务管理：尚未建立起完善的财务

9、管理体系和制度，缺乏先进、有效的财财务管理：尚未建立起完善的财务管理体系和制度，缺乏先进、有效的财务管理手段和技术，相关的成本与预算控制不到位，财务管控质量有待提务管理手段和技术，相关的成本与预算控制不到位，财务管控质量有待提高高7.文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没文化管理：还没有形成行之有效的文化的合力，亚文化的冲撞与凝聚并没有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制有真正形成企业赖以生存与发展的核心文化，难以达到以文化来影响与制约的氛围与高度约的氛围与高度诺力机械管理诊断报告-11-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊

10、断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-12-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理

11、、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-13-企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划企业发展战略应根据不同战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略集团战略“集团应进入哪些业务领域？”业务发展业务发展 战略战略“集团公司应该如何发展和管理某项业务？“产品产品/ /服务竞争战略服务竞争战略“针对某个目标市场细分，各分子公司应如何操作？功能性战略功能性战略“各个功能性资源应如何分配和使用？”诺力机械管理诊断报告-14-在战略制定上，一般包括四个核心要素在战略制定上，一般包括四个核心要素战略远景战略远景外部分析外部分析内部分析内部

12、分析分析分析评估评估/ /综合综合外部环境中机会和风险的描述希望成为什么样的公司公司强项和弱点的列示在内、外部分析结果的基础上作出，同时包含定位要素，它代表着向战略制定的过渡诺力机械管理诊断报告-15-通过分析发现企业的优劣势与产业驱动通过分析发现企业的优劣势与产业驱动1 1、宏观规律及其变迁、宏观规律及其变迁2 2、PESTPEST因素背后的动力，阻力因素背后的动力，阻力3 3、对于发展的趋势，预测及与自身的相关、对于发展的趋势，预测及与自身的相关度分析度分析4 4、行业分析，趋势与动阻力及相关度分析、行业分析，趋势与动阻力及相关度分析6 6、竞争分析与预测、竞争分析与预测7 7、标杆分析与

13、比较、标杆分析与比较该做该做可做可做能做能做想做想做敢做敢做拟做：战略目拟做：战略目标标1 1、内部能力与资源分析、内部能力与资源分析2 2、管理现状分析、管理现状分析3 3、企业优劣势分析、企业优劣势分析诺力机械管理诊断报告-16-诺力战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系诺力战略目前仅停留在领导层的想法和理念层面，并没形成系统的战略体系战略体系战略目标战略行动计划使命愿景具体目标 虽然诺力确定“以手动托盘车为基础，以电动车为核心，叉车成为诺力的第三方利润增长点”，但是在实施过程中并没有系统的战略体系，因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右。 对战略没有分层、

14、分类，缺乏全面性和系统性。战略体系通常应当通过以下流程搭建，并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性。诺力现状：诺力现状：但目前诺力领导者集决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之总部职能部门功能并不完善，使得高管疲于应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性诺力机械管理诊断报告-17-调研数据显示，只有调研数据显示，只有33%33%的员工认为诺力的战略明确，但难能可贵的是，半数的员工认为诺力的战略明确，但难能可贵的是，半数以上员工对诺力的发展前景持乐观态度以上员工对诺力的发展前景持乐观态度诺力机械管理诊断报告-18-同时，

15、认为战略明确的员工在描绘诺力战略时理解并不一致同时，认为战略明确的员工在描绘诺力战略时理解并不一致诺力的诺力的“战略战略”提高产量，提升待遇，扩大公司知名度，多元化发展成为集团公司坚持创新，品质第一诚信为本，持续创新这是战略这是战略吗？吗？立足仓储设备的生产，开展多元化经营，做大做强注：摘自调研问卷原话诺力机械管理诊断报告-19-访谈也表明大家对诺力战略的理解差别很大，而且也不能有效分解访谈也表明大家对诺力战略的理解差别很大，而且也不能有效分解p对战略的不了解容易造成执行中偏离方向p“我们只是负责执行，对于战略没必要关注太多，丁总会考虑吧”p将战略等同于业务组合，不清楚具体的战略路径p“战略就

16、是房地产、机械、蓄电池、进出口”p制定战略规划过于轻率，缺乏全面的分析、论证，尤其是对于自身能力的判断出现了偏差p“既然去做就想去做好，电源是块肥肉，对市场的考察不是很够，看到别人做也就做，和同行相比不是太好，高层也开始意识到”p公司战略虽然实施已久，却仍未得到下面认可，这也是各业务板块关联价值未得到挖掘的体现p“我们是仓储物流的搬运机械，种类齐全，系列很多，范围很广，叉车这一块我感觉有难度，都两年过去了但你看有什么效益展现？”p计划分解缺乏合理的依据，大多情况下随市场而变动，对自身能力没有准确评估p“经营计划，年底制定下一年度的，但是实践下来，一般超的为多”注：摘自访谈原话诺力机械管理诊断报

17、告-20-有高达有高达68%68%的员工认为诺力将经营计划等同于战略，并且，的员工认为诺力将经营计划等同于战略，并且，49%49%的员工认为诺力的员工认为诺力仅有计划而没有具体预算仅有计划而没有具体预算诺力机械管理诊断报告-21-整体战略的实施效果并不理想，相关职能对战略的支持系统也无法跟上整体战略的实施效果并不理想，相关职能对战略的支持系统也无法跟上诺力机械管理诊断报告-22-从内部职能设置上，诺力战略规划职能的弱化，使得不能有效支持系统战略规划，从内部职能设置上，诺力战略规划职能的弱化，使得不能有效支持系统战略规划，也不能支持高层进行战略决策也不能支持高层进行战略决策总经理财务线技术研发线

18、生产线采购线销售线行政人事信息线对诺力目前的各职能线条进行梳理，我们发现目前战略投资这条职能线是缺失的质量线诺力机械管理诊断报告-23-战略的弱化使得决策问题逐步凸现，而且诺力本身的决策体系也存在问题战略的弱化使得决策问题逐步凸现，而且诺力本身的决策体系也存在问题决策体系决策体系决策支持体系决策支持体系主要问题主要问题1 1、决策团队结构单一，决策者的选拔机制相对简单，影响了决策团队整体决策能力3 3、缺少行之有效的中高层奖惩机制，决策对了无奖励，决策错了更没有惩罚措施，这使得所有的决策及责任都最后都是老板负责，其他高管勇于承担决策责的愿望不强烈，影响了决策的速度和正确性2 2、决策机制不完善

19、，相关专业委员会的支持系统也基本不存在4 4、缺少高效的管理信息系统，决策的依据性不足，影响了决策的速度和正确性次要问题次要问题5 5、决策团队任职时间过长，思想活跃程度相对较低，危机和变革意识不强，缺少对自身的反思和自省，阻碍了对新的经营管理观念的理解和接受6 6、缺少对决策者的系统在职培训，决策者知识相对陈旧，新的经营管理知识严重不足其他问题其他问题7 7、决策方法的科学性问题诺力机械管理诊断报告-24-外部高级经理人的融合和后备梯队规划不够，导致了诺力决策团队组成的先天不足外部高级经理人的融合和后备梯队规划不够，导致了诺力决策团队组成的先天不足外部经理人的文化融合问题外部经理人的文化融合

20、问题外部经理人的冲撞式文化使得很多经理人离职与诺力本身文化的整合后备梯队规划不够后备梯队规划不够 决策团队组成先决策团队组成先天不足天不足招收的大学毕业生不多对外招聘的中层管理人员和专业技术人员不多内部管理人员专业知识相对老化、现代管理知识更新不足中高层管理人员退出机制不健全，后备人员提升空间小诺力机械管理诊断报告-25-没有掌握系统科学的战略规划方法也是诺力战略弱化的原因之一没有掌握系统科学的战略规划方法也是诺力战略弱化的原因之一企业内外部信息搜集专业战略分析人员进行企业内外部环境分析诺力核心高层进行战略行动的讨论决策专业战略分析人员进行战略备选方案的设计高级管理层进行战略方案的选择决策战略

21、规划/战略决策的产生核心高管人员凭自己敏锐的嗅觉去感悟信息并进行粗略判断战略分析工具战略设计工具战略选择工具粗略加工经验判断系统分析与科学决策系统分析与科学决策粗略分析与经验决策粗略分析与经验决策当前诺力的决策方式诺力机械管理诊断报告-26-最为重要的是诺力整体战略规划的实施缺少保障，尤其缺乏明确的战略举措最为重要的是诺力整体战略规划的实施缺少保障，尤其缺乏明确的战略举措1.公司整体发展战略还没有明确化、制度化；没有明晰的战略公司整体发展战略还没有明确化、制度化；没有明晰的战略层次和具体的实施规划；层次和具体的实施规划；2.不同产业之间的定位，相关产业沿价值链端进行拓展，产业不同产业之间的定位

22、，相关产业沿价值链端进行拓展，产业的准入、竞争分析、优劣势分析、资源与能力的评估、怎样的准入、竞争分析、优劣势分析、资源与能力的评估、怎样实现爬坡变为爬楼梯？实现爬坡变为爬楼梯？3.公司缺乏明确的战略举措，造成战略行动计划口号化、空心公司缺乏明确的战略举措，造成战略行动计划口号化、空心化化4.整体战略指导更多是靠感觉、感性整体战略指导更多是靠感觉、感性诺力机械管理诊断报告-27-诺力产业拓展的反思？诺力产业拓展的反思？诺力希望通过产业链的延伸进入叉车行业，并将叉车做成诺力的第三方利润增长点，但两年运作下来，情况并不如人意，诺力需要进行战略反思？1、叉车与托盘车同样是仓库搬运机车，但二者属一条产

23、业链，但叉车的进入壁垒有哪些？2、叉车市场目前状况怎样？主要有哪些竞争对手？他们各自己的优劣势？他们的市场定位怎么样？市场目前是怎样分级？整体市场容量到底有多大？按细分市场测算，诺力要定位在哪个细分市场？3、如果决定进入叉车且对市场有了好的了解，诺力自身的资源与能力怎么样？怎样实现合理的叉车进入？诺力需在哪方面进行转型，需强化哪方面的资源能力？4、针对既定的战略，诺力的战略举措又分为哪几个步骤？针对不同的步骤，相关的行动计划如果表现？5、产业成果拓展的关键在于充分的调研评估、详尽的战略举措，关键步骤的省产业成果拓展的关键在于充分的调研评估、详尽的战略举措，关键步骤的省略会隐藏危机！略会隐藏危机

24、！诺力机械管理诊断报告-28-华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制华彩建议采用模块化的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制企业初步诊断外部因素分析内部因素分析综合分析确定差距检验相关前提条件制定战略评估与筛选敏感性因素财务评价制定行动方案制定预算计划制定业务计划实施方案实施计划备选方案要素分析要素分析制定战略制定战略计划计划/ /预算预算战略实施战略实施1234反馈特色不断地反馈过程以利于保证对战略的充分理解并便于以后的实施诺力机械管理诊断报告-29-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、

25、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-30-法人治理与法人治理结构是完全不同的两个概念法人治理与法人治理结构是完全不同的两个概念法人治理结构法人治理结构定义定义实质实质法人治理结构是组织各权力机关的组成方式。组织各权力机关相互之间的权力制衡关系组织各权力机关相互之间的权力制衡关系，这种权力制衡关系在实践中表现为某种组织结构和制度安排。法人治理法人治理定义定义实质实质法人治理是对组

26、织的统治和支配，它决定组织运营的目标和方向。组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织组织的出资者借助权力机关来统治和支配组织，以实现组织目标并最终实现其自身目标的过程。诺力机械管理诊断报告-31-法人治理结构主要由股东大会、董事会和管理层三大部分组成法人治理结构主要由股东大会、董事会和管理层三大部分组成构成部分构成部分主要职责主要职责 人员组成人员组成 董事会董事会管理层管理层 代表股东权益，选聘和监督高管层（但要避免直但要避免直接干涉日常管理接干涉日常管理） 协助制定并监督实施长期战略，并批准重大决策 发展、评估和激励管理层 负责公司的日常运作和管理内、外部招聘内、外部董事股东大会股东大会

27、决定经营方针、投资计划、利润分配、组织变更等重大事宜； 审核年度财务预算、决算等重要方案 选举董事；听取董事会工作报告，监督考核董事会表现和业绩全体股东 诺力机械管理诊断报告-32-法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约法人治理结构的关键是董事会和管理层各自的责权分工以及二者之间的激励约束机制建设束机制建设董事会董事会高管层高管层目标管理和考核目标管理和考核年薪制年薪制决定董事人选决定董事人选经营目标经营目标股东通过股东会形成决议，督导董事会执行，以经营目标约束董事会；两者之间是信任托管关系董事会把握组织战略发展方向，以激励约束机制掌控组织运营，由高管层负责日常经

28、营管理；二者是委托代理关系股东大会股东大会诺力机械管理诊断报告-33-诺力目前的公司法人治理结构诺力目前的公司法人治理结构不完善，存在体制性和功能性缺位不完善，存在体制性和功能性缺位1.1.整体股东大会、董事会、监事会的议事规则不规范，相关专业委员会目整体股东大会、董事会、监事会的议事规则不规范，相关专业委员会目前更未组建前更未组建2.2.股东身份与员工身份在诺力工作中不能很好区分，一方面希望通过股东股东身份与员工身份在诺力工作中不能很好区分，一方面希望通过股东身份体现权威，另一方面在内部管理上也加大了难度；身份体现权威，另一方面在内部管理上也加大了难度；3.3.董事会运作并不规范，董事会缺少

29、相关外部独立董事的参与，同时也缺董事会运作并不规范，董事会缺少相关外部独立董事的参与，同时也缺乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策；乏专业委员会的高效运作以辅助进行决策；4.4.大股东大股东既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这既是董事会成员，也是集团高管层人员，致使每人身兼数职，这种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用；种多重角色的身份扮演会因时间和精力制约难以发挥应有的作用；5.5.所有权和经营权的高度统一造成集团核心经营高管层缺乏职业经理人，所有权和经营权的高度统一造成集团核心经营高管层缺乏职业经理人，不利于长远发展；不利于长远发展；6.各子公司在发展

30、过程中并没有发挥诺力资源与战略的协同优势。各子公司在发展过程中并没有发挥诺力资源与战略的协同优势。诺力机械管理诊断报告-34-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-35-通过访谈调查，我们初步判断诺力的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该通过访谈调查，我们初步判断诺力

31、的组织现状处于聚合向规范化过渡的时期，该阶段主要的危机来自控制失效阶段主要的危机来自控制失效成长经由创造力成长经由命令领导危机自主性危机成长经由授权成长经由协调成长经由合作控制性危机硬化危机 初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业发展阶段)危机？组织规模变革再发展成熟、稳定诺力机械管理诊断报告-36-在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已在企业初创期与领导人决策能力相匹配的权威型的管理风格和控制型的管理方法已逐渐不能适应诺力快速成长的管理的要求逐渐不能适应诺力快速成长的管理的要求权威型管理风格权威型管理风格和和控制型管理方法控制型管理方法初创期初创期快速成长

32、期快速成长期l符合初创期单一产品或服务的业务结构和规模l在领导人决策能力较强时，有利于公司保持高效、快速的反应能力l决策对日常经营指导性强l在下属尚不具备独立决策操作能力时，缓解暂时的业务压力l过度依赖领导人个人的决策和经营能力l不利于系统的由上至下的决策体系的建立l容易产生越级汇报或越级管理等行为l容易产生权力导向而非业务、责任导向的行为方式l企业的发展受决策人数和信息处理等的限制，难以适应大型企业运作l下属无法及时处理经营问题优点优点缺点缺点诺力机械管理诊断报告-37-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混

33、乱，效率低下（下（1/91/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部注：1）以上架构省略了相关层级，如总经理助理等；2）经营层在执行过程中直接充当了部门负责人的角色，每个部门都直接由高管进行管理，实际的职能部门弱化为二级部门；3）越级指挥严重，高管直接对员工进行管理，职能部门经理作用弱化；4）所有职能部门都由高管直接领导，职能的匹配使得高管增多；一旦子公司增多或子公司管理到位，高管人数会进一步增加；5）职能界定问题、权责匹配问题、不同职能部门的横向沟通问题诺力机械管理诊断报告-38-诺力目前采用的

34、是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（2/92/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部财务部职能界定不清，而且财务功能被严重弱化：1）财务部除传统职能外，还从事薪酬等人事职能；2）财务分析、预算、子公司财务线管控等职能严重弱化；3）成本管理的问题。成本管理必须依靠不同职能部门的联动效应发能实现，必须由相关部门配套解决。诺力机械管理诊断报告-39-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率

35、低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（3/93/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部目前主抓技术与研发，下面有副总工程师，也有相关职能部门，基本按产品线进行划分：1）常务副总的定位问题。常务副总应直属总经理领导，对企业发展经营负责，但目前被弱化至技术研发部，副总工程师同样如此；2）技术、基本研发与应用研发的问题；3）下属各职能部门还需有效整合；诺力机械管理诊断报告-40-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通

36、的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（4/94/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部典型中国制造型企业的生产特征，以销定产。1）职能基本以计划调度为主，实际生产在车间；2）按产品线划分，不同产品线设置不同生产经理（计划调度员）；3）总经理助理的定位问题。总经理助理充当计划调度员的角色，总经理助理成为职称，而非岗位诺力机械管理诊断报告-41-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（

37、5/95/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部同生产紧密配合的一个部门。1）目前采购部层级非常多，从副总、总经理助理、采购经理、副经理、工程师、员工，层级越多，沟通成本越多，信息沟通越有问题；2）同生产一样，许多岗位同样是职称而并非岗位；3）业务问题：采购成本的压价问题、供应商管理的问题诺力机械管理诊断报告-42-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（6/96/9）总经理财务部各技术部门生产部

38、采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部内、外销是直接为企业创造价值的核心部门。1）目前预测功能弱化，不能很好指导生产，引发生产、采购周期安排紧张；2）市场（marketing）功能弱化，对客户群的细分、市场细分、产品定位还需进一步努力；3）营销目前按职能部门设置是否合适？诺力机械管理诊断报告-43-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（7/97/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副

39、总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部目前分管人力资源、办公室、信息部，这种职能配置相对比较合理，但各职能部门职能未能有效落实到位，还需进一步整合诺力机械管理诊断报告-44-诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（8/98/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部质量与生产息息相关，但目前质量部职责界定仍有问题，质量标准的建立？执法监督角色？诺力机械管理诊断报告-45-诺力目前采用

40、的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低诺力目前采用的是变通的科层式的组织结构，机构庞大，层次混乱，效率低下（下（9/99/9）总经理财务部各技术部门生产部采购部业务与单证部销售部人力办公信息财务总监常务副总生产副总采购副总销售副总内销副总行政总监质量总监质量部中间出现断层，所有职能部门直接对总经理负责；同时，战略投资的职责表现在哪里？诺力机械管理诊断报告-46-目前的组织结构已成为诺力进一步发展的主要障碍之一目前的组织结构已成为诺力进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划 展现老国营企业的痕迹：层级较多、计划和用人的随意性、制度体系不健全、缺乏稳定高效的沟通渠道 整个公司

41、从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应诺力现有组织结构的三个层次诺力现有组织结构的三个层次评评 价价战略层(高管)职能层(中层)操作层(员工)扭曲的信息反馈诺力机械管理诊断报告-47-调研显示，只有调研显示，只有16%16%的员工认为目前架构里各部门职责界定明确合理，而且高的员工认为目前架构里各部门职责界定明确合理，而且高达达6 69%9%（4545人）的员工认为目前存在越级管理与越级汇报人）的员工认为目前存在越级管理与越级汇

42、报诺力机械管理诊断报告-48-只有只有9%9%的员工认为目前各职能部门配合比较好，同时，只有的员工认为目前各职能部门配合比较好，同时，只有5%5%的员工认为部门的员工认为部门间不存在扯皮现象间不存在扯皮现象诺力机械管理诊断报告-49-诺力的成长有赖于规范化，规范化和制度化是诺力管理走向正规的保证诺力的成长有赖于规范化，规范化和制度化是诺力管理走向正规的保证只有制度化才能提高组织的运营效率及环境反应速度控制计划执行结果子目标战略调整调整制度及流程制度及流程理清职责、提高效率、变人治为法治理清职责、提高效率、变人治为法治诺力机械管理诊断报告-50-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二

43、、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-51-诺力目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱诺力目前对子公司管控措施较少，管控力度较弱1.1. 事实上，诺力对各子公司的控制除了总部人员兼任子公司的财务经理以外，缺事实上，诺力对各子公司的控制除了总部人员兼任子公司的财务经理以外，缺少其他有效的管控措施和手段少其他有效的管控措施

44、和手段2.2. 由于在母子公司之间没有战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠对子公司由于在母子公司之间没有战略协同和一套有效的管控模式，仅仅依靠对子公司财务经理这一环的把握，并不能从根本上解决问题财务经理这一环的把握，并不能从根本上解决问题诺力目前拥控股子公司比较少，但随着诺力的发展相继会成立若干家控诺力目前拥控股子公司比较少，但随着诺力的发展相继会成立若干家控股子公司，多元化产业的发展已形成初步的集团化管理形态股子公司，多元化产业的发展已形成初步的集团化管理形态诺力机械管理诊断报告-52-经营风险意识差很难了解子公司具体情况薪酬制度影响了人才的引进目前对下属公司的管理方式不利于风险防范目前对

45、下属公司的管理方式不利于风险防范信息屏蔽各自为政失控风险对下属公司的管理是充分信任，充分放权；而缺乏监督控制，平静的表面掩盖了诸多风险相互协作差追求本团体利益最大化道德道德风险风险所有权与经营所有权与经营权分离权分离代理问代理问题题监督与控制体系考核与激励体系自律与物质诱自律与物质诱惑的选择惑的选择潜在潜在风险风险 子公司财务经理由总部人员监任 如有相关重大问题，子公司会征求总部意见 风险的防范依赖于有关人员的自觉 对经营层的考核激励制度不完善、不科学 考核指标的科学性不够 子公司的业绩管理合同缺乏有效的监控体系 子公司的经营信息很难及时、准确反馈到总公司； 由于需要监督而产生代理成本； 由于

46、代理成本的有限性，便会存在道德风险总部掌握信息太少，难以对下属公司进行指导信息不对信息不对称称诺力机械管理诊断报告-53-调研显示，调研显示，59%59%（4 40 0人）的员工认为目前母子公司之间存在资源不共享、信息人）的员工认为目前母子公司之间存在资源不共享、信息不对称不对称诺力机械管理诊断报告-54-制订发展计划能力不足制订发展计划能力不足难以制订明确的公司总体战略以及对各项业务的发展战略总公司制定发展计划能力的不足，难以为下属公司确定明确的发展方向总公司制定发展计划能力的不足，难以为下属公司确定明确的发展方向 “先完成子公司的业绩目标再说”、子公司短期利益与总公司长期利益的冲突 不同产

47、业板块，我们只做仓库搬运车，对他们一点也不熟，没办法去指导不能根据本身的具体情况进行战略分解，制订可操作的发展计划 各公司发展计划中的指标只是根据上年数据简单估算，缺乏对内外部环境的全面细致分析 没有编制预算，但协调资金的使用，保证目标的实现；不利于计划控制诺力机械管理诊断报告-55-母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效沟通协调机制总部职能部门对下属公司并不是很清楚下属公司之间沟通交流少，相互协作差，“形同路人”规模效应不能充分发挥横向交叉沟通协调差，即没有直接隶属关系的成员之间的沟通渠道不畅员工对自己的所属部门都有浓厚的归属

48、感和认同感，会为了自己部门或团队的利益而忽略组织整体的好处，或不愿意与其他部门妥协利益保障：通过实行内部转移价格方式制度保障：完善各项规章制度，如管理工作标准化制度、例会制度、业务服从制度企业文化统一：通过企业文化建设，塑造良好氛围，增强凝聚力缺乏导致表现结果诺力机械管理诊断报告-56-对子公司的分权状况导致控制难度加大对子公司的分权状况导致控制难度加大最高层管理人员必须保持某些职权，最高层管理人员必须保持某些职权，至少是足以对计划和下属人员的业至少是足以对计划和下属人员的业绩审查的职权绩审查的职权必须保持足够的权力以保证授权予下属必须保持足够的权力以保证授权予下属人员时，他能按照授权所希望的

49、方式和人员时，他能按照授权所希望的方式和目的来使用这个职权目的来使用这个职权过于分权会导致：过于分权会导致： 代理成本加大：不按照公司价值最大化来决策，可能会按照经营层人员价值最大化做出决策 增加协调成本：两个组织各自独立做出决策，有可能导致资源重复浪费 信息资源共享的缺失：各自掌握各自的信息，不利于实现信息共享控制难度加大，控制控制难度加大，控制成本增加成本增加对子公司的分权状况：对子公司的分权状况： 财务：财务经理由总部兼任 人事：也外派高管，但更多是对于合作方的信任 信息：对经营层充分信任，公司董事会基本没有履行监督职能诺力机械管理诊断报告-57-分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？

50、分权而没有明确责任，自我约束能持续多久？现在对子公司的管理方式现在对子公司的管理方式更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理更倾向于柔性管理，弱化了刚性管理责任与权力是一对孪生物，下放权力的同时承担相应的责任赋予子公司一定权力，却没有严格责任要求及考核，管理更多是出于一种信任既要明确责任，还要规定相应利用人、物、财以及信息等资源的权力。如果权力范围小于工作要求，会导致责任无法履行，任务无法完成；如果权力过大，虽能保证任务的完成，但会导致不负责任的滥用，甚至会危及整个系统的运行理由是用人不疑，疑人不用的风格及以人为本的经营理念通过感情好、自觉、合作意识强、具有奉献精神进行管理通过制度化、规范化管理，做到

51、责权明确，责权一致责权一责权一致致诺力机械管理诊断报告-58-缺乏投资资本回报率、销售增长率等长期性指标会努力工作，完成考核指标就行，一切以完成指标为导向另外在对子公司的考核上，考核指标的不科学使得考核的目的难以有效实现另外在对子公司的考核上，考核指标的不科学使得考核的目的难以有效实现对子公司的考核指标考核主要目的： 根据公司发展战略，为被考核者指明努力方向，确定奋斗目标 考核结果为子公司总经理及子公司整体绩效工资的核算提供依据 为晋级、升迁、奖惩等提供依据 确定人才开发政策，改善原有教育培训工作 难以实现对子公司考核方式及目的对子公司经理人员的努力成果没有客观全面考核评价主要是对销量、销售额

52、、利润等基本销售方面指标的考核按业绩合同进行考核，其目的是实现结果导向诺力机械管理诊断报告-59-目录目录一、项目背景一、项目背景二、诊断结论综述二、诊断结论综述三、诺力内部管理诊断三、诺力内部管理诊断1 1、公司战略管理、公司战略管理2 2、公司法人治理结构、公司法人治理结构3 3、公司组织架构设置、公司组织架构设置4 4、对子公司的管理、对子公司的管理5 5、人力资源管理、人力资源管理6 6、财务管理、财务管理7 7、文化管理、文化管理诺力机械管理诊断报告-60- 人力资源体系缺位造成现有人才结构不合理； 人力资源体系缺位对人才的使用、发展和稳定造成了负面影响； 绩效管理工作有一定基础，但

53、有待进一步完善。人力资源规划人力资源规划职业生涯设计职业生涯设计招聘与培训招聘与培训薪酬与激励设计薪酬与激励设计绩效考核绩效考核严重缺失，员工升迁完严重缺失，员工升迁完全靠职位等级的上升全靠职位等级的上升现在，主要以事务性工现在，主要以事务性工作为主导作为主导相对比较薄弱相对比较薄弱工资管理工资管理人事档案人事档案劳动合同管理劳动合同管理人力资源管理的总体判断人力资源管理的总体判断诺力机械管理诊断报告-61-由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作由于缺乏人力资源规划的指导和系统科学的岗位分析工作，导致招聘工作缺乏基础缺乏基础岗位分析岗位分析招聘招聘岗位设计和分析是人力

54、资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展诺力机械管理诊断报告-62-1.诺力的培训工作主要表现为三种形式：新员工培训、常规性职业培训、进修类培训；2.该类培训从运作实际上来说应当取得了不错的培训效果，但是，公司的整体培训工作还没有形成完整的体系，尤其是对中高层的有针对性的培训非常少；3.在客观上，人力资源部的重要性还未被诺力深刻认识到，这直接造成实际工作的难以开展，所以在效果上对培训的组织也难达到理想化的效果。诺力目前的培训工作诺力目前的培训工作诺力机械

55、管理诊断报告-63-调研显示只有调研显示只有21人（人（28%）的员工感觉培训次数能过得去，在培训效果上，持满意态度）的员工感觉培训次数能过得去，在培训效果上，持满意态度的员工也仅为的员工也仅为29%诺力机械管理诊断报告-64-考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感员工产生满意感人力资源的综合激励理论模型人力资源的综合激励理论模型绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一员工努力员工努力个人能力素质个人能力素质工作绩效工作绩效外在奖赏外在奖赏内在奖赏内在奖赏满意感满意感对绩效结果有效的激励手段

56、是促进满意度的另一重要因素感觉到的公感觉到的公平奖赏平奖赏诺力机械管理诊断报告-65-考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源考核结果是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源员工有效性员工有效性保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致人事决策人事决策为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展员工职业发展使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标培训计划和目标有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断组织诊断发现组织中存在的问题考核考核考核工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。诺力机械管理诊断报告-66-目前诺

57、力总体来说缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目目前诺力总体来说缺乏完善的考核体系，不能使员工的努力与企业目标有效地结合标有效地结合诺力高层愿望诺力高层愿望企业战略目标和方向企业战略目标和方向部门和员工努力的目标和方向部门和员工努力的目标和方向“我们也不知道该向哪些方面努力？”“先完成定下的目标任务再说，公司战略问题暂时没想过这么多，高层会想的”“领导怎么定，我就怎么做吧，我考虑得再多也没用，而且也没必要”资料来源：调研访谈诺力机械管理诊断报告-67-各职能部门分别有自己的考核体系，在某种意义上是员工行为规范管理，考各职能部门分别有自己的考核体系，在某种意义上是员工行为规范管理，考核结果

58、同其他模块的影响也不紧密核结果同其他模块的影响也不紧密绩效考核绩效考核薪酬福利薪酬福利员工培训员工培训员工职业发展员工职业发展选拔和晋升选拔和晋升“考核基本上就是扣钱吧，我觉得这种考核肯定是有问题。”“培训要有针对性才行，不能乱七八糟地全上。”“没听说过考核结果和晋升有什么联系。”“领导安排做什么就做什么啊，我也提出过我适合做什么，但也没有用。”诺力机械管理诊断报告-68-调研显示，考核业绩结果对提拔晋升的影响并不大（占比调研显示，考核业绩结果对提拔晋升的影响并不大（占比27%27%），），诺力机械管理诊断报告-69-诺力目前的绩效考核仅处于初级阶段，绩效管理水平急需提升诺力目前的绩效考核仅处

59、于初级阶段，绩效管理水平急需提升考核系统目前是各职能部门自己制定自己的考核办法，没有形成统一的考核考核系统目前是各职能部门自己制定自己的考核办法，没有形成统一的考核体系体系考核管理办法更多是员工行为规范管理，考核指标的设计不科学，定性指标考核管理办法更多是员工行为规范管理，考核指标的设计不科学，定性指标多，定量指标少多，定量指标少考核结果完全成为扣钱的工具，甚至在薪资结构上考核结果完全成为扣钱的工具，甚至在薪资结构上“考核工资考核工资”成为扣钱、成为扣钱、拿不全钱的代名词，考核的激励性到底表现在哪里？拿不全钱的代名词，考核的激励性到底表现在哪里？考核结果的反馈基本没有，在本身没有体系的情况下这

60、种考核就更不能实现考核结果的反馈基本没有，在本身没有体系的情况下这种考核就更不能实现绩效纠偏的目的。绩效纠偏的目的。绩效考核诊断要点绩效考核诊断要点诺力机械管理诊断报告-70-诺力员工内部的薪酬满意度不高，只有诺力员工内部的薪酬满意度不高，只有21%的员工对薪酬呈满意倾向的员工对薪酬呈满意倾向诺力机械管理诊断报告-71-与市场外部相比较，诺力员工的薪酬满意度更低，只有与市场外部相比较，诺力员工的薪酬满意度更低，只有10%的员工持满意倾向，的员工持满意倾向，超过半数员工直接表明不满意超过半数员工直接表明不满意诺力机械管理诊断报告-72-同自己付出相比，员工的满意度仍然不高（同自己付出相比，员工的