如何做一位杰出的干部-华硕内部培训资料ppt课件

1、如何做一位出色的干部如何做一位出色的干部产品中心产品中心SHARPI如何做一位出色的干部如何做一位出色的干部 提纲提纲目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力自

2、我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) ) 责任 Ownership (主人翁精神) 目的一旦订定，便一心一意勇往迈进，使尽浑身解数，非到达本人的目的不可 一个局面达成后，不能有任何的松懈，要立刻展望下一个局面，在已完成的目的之上，更拟定出一个新的目的目的力目的力 - - 勇往直前，自找苦吃勇往直前，自找苦吃被日常任务逼迫的精疲力竭，喘不过气的一群；每天为处理问题而疲于奔命、手忙脚乱，完全不能按照本人的志愿推开任务日常任务还可以应付自若，但是缺乏使尽全力，以达成目的的自动精神，他人看来，倒也像是安分守己能自动自发，寻求所担任部门的根本问题，拟定 “到何时 与 “到达什么程度 的任务目

3、的，下定决心推进任务，这些人终不被动，经常自动向任务挑战干部的三类型干部的三类型 心心力力有无有AB无CDPerfect干部的羞耻干部的羞耻Good教育训练教育训练?思想改造思想改造人员类型人员类型 - - 心与力的分类心与力的分类法法潜力潜力(Potential) 的概念的概念潜能激发潜能激发100有绝佳潜力的新人80有阅历且还不错的人100事情类型事情类型 - 重要与紧急的分类法重要与紧急的分类法 重要重要紧急紧急高低高AB低CDTop Priority干部的羞耻干部的羞耻理想中理想中最该做的最该做的不得不赶紧做不得不赶紧做最有价值的任务最有价值的任务DirtyWork问题是发明出來的问题

4、是发明出來的 - 有沒有问题有沒有问题淘汰：愣住了，半响答不出话来淘汰：愣住了，半响答不出话来黑名单：不谈本人的问题，反而论起了公司整体与其它黑名单：不谈本人的问题，反而论起了公司整体与其它部门的问题部门的问题准不及格：虽然也议论到了本人部门的问题，但太过笼准不及格：虽然也议论到了本人部门的问题，但太过笼统而不着边沿，如指摘部属职业品德低落等统而不着边沿，如指摘部属职业品德低落等合格：可以详细阐明本人部门的问题，更能指出问题发合格：可以详细阐明本人部门的问题，更能指出问题发生的缘由与背景生的缘由与背景优秀：能举出问题，并能提出明确的处理方法优秀：能举出问题，并能提出明确的处理方法最优秀：进一步

5、能提出未来二、三年中能够发生的事以最优秀：进一步能提出未来二、三年中能够发生的事以及应思索的问题及应思索的问题 对公司的如今与未来，都要能洞察透视一切问题，并以先对公司的如今与未来，都要能洞察透视一切问题，并以先知知 先觉者自任先觉者自任 一旦发现问题，就要彻底研讨判别，而后压服运营者、同一旦发现问题，就要彻底研讨判别，而后压服运营者、同事、部属与其它有关方面，以获得赞同和协力着手去做，事、部属与其它有关方面，以获得赞同和协力着手去做，非到达目的终不罢休非到达目的终不罢休 假设是觉得彷佛没有问题时，便得唤起更大的雄心去发明假设是觉得彷佛没有问题时，便得唤起更大的雄心去发明问题问题 让上司抢先是

6、干部的羞耻让上司抢先是干部的羞耻 最要不得的话最要不得的话 - “- “请指示方针请指示方针 提高层次，消除本位主义提高层次，消除本位主义公司虽大，唯我是先觉公司虽大，唯我是先觉向前看Not UrgentBut Important向上看GlobalView向前看与向上看向前看与向上看每况愈下每况愈下, 改改!独一不变的就是不停的变独一不变的就是不停的变稳稳! 等待对手犯错等待对手犯错改改? 不改不改?稳稳? 不稳不稳?具前瞻性的改革决心具前瞻性的改革决心干部的才干与智慧干部的才干与智慧具前瞻性的改革決心具前瞻性的改革決心才干才干 = 张无忌何時练成九阳神功张无忌何時练成九阳神功 ?+ 120%

7、 的勉強的勉強自信的范围自信的范围目的目的= 預测預测 才干才干 vs. 目的目的 发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )克难力克难力 - - 思索、思索、再思索思索、思索、再思索当已把握住问题，并确认了欲达成的目的后，接着就应该想 “要用什么方法实现它绝对不做 “没方法课长所谓的 “没方法 应该说是 “用过去的方法，没方法；既然 “用过

8、去的方法 不能做，那就应采用与过去不同的方法干部的义务中，有一半就是该努力于革新当今所采用的方法与思索方式幼稚的想法 “零或一百；非逻辑性的 “零与一想方法想方法通常 “没方法的问题过去的方法没方法，所以要思索设计一种崭新的方法如今马上要完成没方法，那更应该马上动手本人一个人的才干没方法，那就该研讨借用谁的力量来完成意图念(念力)通知本人一定有方法连锁反响力绞尽脑汁的智慧利用他人的智慧是干部的本性智慧再加工 组织力组织力目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力)

9、)培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )组织力组织力 - - 寻求部属的困难寻求部属的困难目的决议了，如何达成这个目的也大致有了眉目，接下來要思索的是下面两个问题让谁去做选择最适宜的人 怎样使所选出的人卖力去做让 (协助) 他最容易胜利要夠了解部属要夠了解部属Simulate大局大局细微细微锦囊秘笈锦囊秘笈选派人員的五种原則选派人員的五种原則 - 1- 1年功：按任务成果或效力年资及学历等年功：按任务成果或效力年资及学历等优点：防止周遭的不良反响，容易获得团体优点：防止周遭的不良反响，容易获得团体内的认同与内的认同与 协助协助缺陷：不能达成预期的理想，未必能达成艰缺

10、陷：不能达成预期的理想，未必能达成艰巨的义务巨的义务阅历：选拔对某种任务最熟习、阅历最丰富阅历：选拔对某种任务最熟习、阅历最丰富的专门的专门 人才人才 - - 普通最常用的普通最常用的优点：可以放心委任干才优点：可以放心委任干才缺陷：遇到难处理的问题，愈老练的人愈容缺陷：遇到难处理的问题，愈老练的人愈容易依过去的易依过去的 阅历而随便放弃，也不适宜发明性阅历而随便放弃，也不适宜发明性的任务；容易的任务；容易 使部属过于专业或狭隘而扼杀了怀使部属过于专业或狭隘而扼杀了怀有高度潜能的有高度潜能的 人才人才选派人員的五种原則选派人員的五种原則 - 2- 2培育：让贮藏培育：让贮藏(目的目的)人选进展

11、阶段性历练人选进展阶段性历练优点：最能开发出部属才干优点：最能开发出部属才干缺陷：能否有富余的时间可以让新手上手缺陷：能否有富余的时间可以让新手上手与完成，同时指点者与完成，同时指点者 本身任务的负荷能否能拨出足本身任务的负荷能否能拨出足够的时间协助他够的时间协助他性格：挑选适宜的性格。性格：挑选适宜的性格。优点：由于个性适宜，因此胜利率最高优点：由于个性适宜，因此胜利率最高缺陷：阅历较缺乏；且个性缺陷较易暴露，缺陷：阅历较缺乏；且个性缺陷较易暴露，故仅适宜三十岁左右故仅适宜三十岁左右 的年轻人的年轻人(还可改动他还可改动他)需求：满足员工个人希望、最想做的任务需求：满足员工个人希望、最想做的

12、任务优点：最理想，最能顾全任务的胜利与部优点：最理想，最能顾全任务的胜利与部属才干的开发属才干的开发缺陷：不见得能满足每个人的理想；也有缺陷：不见得能满足每个人的理想；也有能够会有自不量力与不能够会有自不量力与不 好意思表达的情形好意思表达的情形协助部属胜利协助部属胜利事前的鼓励与过程的协助支持是同等重要的支持部属要适时适地，绝不过度插手让部属觉得他随时在他身边，也就是 “可靠 的觉得身为干部，应该牢牢地把握住最大的局面与最小的细节，而把中间的部分委任部属，给他们发扬才干的时机要能预测到部属执行的过程与结果；随时给予建议与协助为部属建立容易任务的环境身为干部，要担负起任务中最困难与最厌恶的部分

13、干部的奉献 = L * ( Oi )Where Oi : ith 人的 Output L : 干部的 Leverage干部的奉献 = L * ( Oi )加乘效应加乘效应干部的奉献干部的奉献 传达力传达力目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )传达力传达力 - - 即时、详细传到一切部门即时、详细传到一切部门传达力 = 影响力 + 联络力 (沟通才干)影响力：把別人的思想导引到本人所期 许、期

14、望的方向，让观念目的一致。联络力：确保组织內部不断能让不同人、不同部门正向互动的才干影响力影响力通常最困难的在获得上司的支持通常最困难的在获得上司的支持决不存在决不存在 “佣人认识佣人认识 - 上司不赞同，上司不赞同，我那有方法我那有方法上司的试探方式有二上司的试探方式有二驳回法驳回法细究法细究法站在上司的立场思索站在上司的立场思索 - 上司最伤脑筋与上司最伤脑筋与最关怀的问题最关怀的问题让上司信任他让上司信任他联络力联络力任务的推进需求迅速、适当的连络之缘由误军机易忘连络绝非杂务。索尼(Sony)的盛田副董事长说 : “干部的任务就是使他人容易任务连络的效率要够高，绝不成为恐龙公司 - 常山

15、蛇面对面是最好的连络方式只用五分钟说话不当需求天气预告的干部决不让他人看起来很忙碌不行，就要明确的说不时间时间 vs. vs. 空间的联络方式空间的联络方式 时时间间空间空间同异同异会议室会议室信件信件3M 随意贴随意贴电子白板电子白板电子随意贴电子随意贴视讯会议视讯会议CSCW (Computer-Supported Cooperative Work)触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力

16、自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )鼓励力鼓励力 - - 使部属发扬全能使部属发扬全能使部属永远精神振作，完全融入任务，视公事为己事共同决议目的让大家有参与感防止主管本人的盲点不泼部属的冷水要让部属知道哪里对、哪里错不做 “水库放水 型的责骂；或借机 “发泄本人的心情走动式管理除任务外，站在朋友的立场多了解部属的私人生活任务导向：较注重 “完成目的关系导向：较注重与他人的互动与他人的意见干部要比部属更勤劳 培育力培育力目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (

17、鼓励力鼓励力) )培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )情境指点情境指点低低任务指点性任务指点性 高高高高互动支持关系度互动支持关系度培育力培育力 - - 有多少耐心有多少耐心优秀干部不可埋没人才或私藏人才不可不加以训练允许部属做适度的 “尝试错误训练胜利的秘诀在耐心 - EQ教育部属最正确的方法 - 干部指示目的，部属决议方法，有人讨教就给指点任务与培育参半培育力培育力 - - 有多少耐心有多少耐心劣质干部不教而杀压杀型 - 主管才干出众，总是看不下去而本人动手电离层型 - 主管过于无能，总把部属的意见与才干隔离并反弹回去维护过度型 - 过分喜欢指点部属 自我革新

18、的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )目的指向力目的指向力 ( (目的力目的力) )发现良策的才干发现良策的才干 ( (克难力克难力) )组织力组织力传达力传达力触发动机的才干触发动机的才干 ( (鼓励力鼓励力) )培育力培育力自我革新的才干自我革新的才干 ( (自新力自新力) )自新力自新力 - - 唯有本人，才干开展本人唯有本人，才干开展本人靠本人的努力使本人更上一层楼靠本人的努力使本人更上一层楼没有什么是不可变的；独一不变的就是不停的变没有什么是不可变的；独一不变的就是不停的变任务才是真正的良师任务才是真正的良师让本人走上干部生长循环的道路让本人走上干部生长循环的道路不断地接受未曾阅历的问题挑战不断地接受未曾阅历的问题挑战从正面处理问题，绝不避难退缩从正面处理问题，绝不避难退缩经过一番努力，达成目的或翻开问题的症结经过一番努力，达成目的或翻开问题的症