中石化对成员企业的绩效管理

1、-精品 word文档 值得下载 值得拥有 -中石化对成员企业的绩效管理中国石油化工集团公司 (以下简称中石化 )成立于 1998 年 7 月，是在原中石化总公司的基础上，通过对上游若干油气田资产和下游成品油经营、分销资产的接收，组建的内外贸、产销一体化的石油石化企业集团。中石化在对原有管理体制实施重大改革的同时，积极探索对成员企业绩效管理的新方式，取得了较大的成效。 2003 年末，中石化资产总额达到 5592 亿元，所有者权益为 2680 亿元，主营业务收人为 4667 亿元，利润总额为 290 亿元。在美国财富杂志评选的世界 500 强中，中石化的销售收入排名由 1998 年的第 73 位

2、跃升到 2003 年的第 53 位。绩效管理改革的背景2000 年 2 月，中石化实施战略性重组改制，成立控股子公司 - 中石化股份有限公司，并相继在香港、纽约、伦敦、中国内地上市。当时，绝大多数成员企业都一分为二，优良资产和大部分主业资产注入上市公司，非主业资产和全部企业办社会资产则保留下来。重组改制使得中石化一些深层次的问题显现出来：第一，管理体制、运行机制不适应国际竞争的需要。管理职能重叠，管理效率较低。第二，结构不尽合理。油气业务相对薄弱，自产原油比例低，天然气开发利用比例不高；炼油加工、储运能力没有完全配套，综合加工能力不匹配；化工化纤总量较小，核心业务不突出；成品油零售和石化产品直

3、销比例不高，成品油运输流向、方式不够优化；企业布局、装置结构、产品结构不尽合理。第三，研发缺乏原创性。应用基础、前瞻性技术研究薄弱，原始性技术专利较少，绝大多数技术研发主要是对国外已有技术的跟踪和改进，在核心技术和专有技术的开发和应用上能力不足。第四，主要指标与国外同类大公司相比存在差距。中石化资产总额不到 BP 公司的 40，销售收入不到 BP 公司的 30，利润不到 BP 公司的 10，炼油能力约为Exxon Mobil 的一半。第五，非上市企业资产质量较差，盈利能力弱，管理着大量企业办社会资产，亏损较大。这些问题能否妥善解决，直接关系到中石化的长远发展。对成员企业实施更为科学、严谨的绩效

4、管理，是中石化最高管理层为解决这些问题所作出的一项重要决策。绩效管理改革的框架2001 年，中石化组成绩效管理考察团，在对美国一些大型石油公司、管理咨询机构进行实地考察后，积极借鉴国外企业绩效管理的优秀成果，确定了对成员企业实施绩效管理的指导思想、原则、指标体系。其指导思想是：按照建成能与世界一流大公司竞争的跨国石油石化公司的总体要-精品 word文档 值得下载 值得拥有 -精品 word文档 值得下载 值得拥有 -求，借鉴国际石油石化公司的成功经验，结合企业改革发展的实际，以效益最大化为宗旨，以完善经营责任制为目标，以降本减费为重点，建立关心过去、注重现在和关注未来相结合的科学、简便、易操作

5、的绩效评价指标体系，全面提升企业科学管理水平。为此，集团确定了一系列基本原则：第一，国际通行做法与企业实际相结合。指标设计既参照国际通行做法，又贴近企业改革发展实际的要求；第二，全面性和重要性相结合。既反映全面评价生产经营、研发、安全、质量、环保等方面绩效水平的要求，又体现企业谋求效益最大化的永恒追求；既反映总部对分 (子 )公司绩效评价的共同要求，又体现对不同业务类型分 (子)公司绩效评价的特殊性；第三，相对性和绝对性相结合。既选用利润、投资完成额等绝对指标，又选用已占用资本回报率(ROCE)、流动资产周转率等相对指标；第四，系统性原则。以构建完整的绩效评价指标体系；第五，定量与定性相结合。

6、使指标体系更具全面性、综合性。中石化的绩效评价指标体系由以下四类指标构成：1财务类指标该类指标反映成员企业的财务状况，具体考核利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、单位产品完全费用、投资完成额等指标。其中，利润是生产经营活动的最终成果，中石化一直将追求效益最大化放在首位。已占用资本回报率是国际上通行的衡量企业资本获利能力的重要指标，用于衡量成员企业资本的获利能力。流动资产周转率的考核用于督促成员企业加强流动资产管理，加快资金周转速度。为缩小与国际先进水平的差距，中石化确定了油气单位完全成本、炼油单位完全费用、吨化工产品完全加工费、吨油商品流通费及单位现金操作费用等指标，以督促成员企业降低成本

7、。投资完成额指标用于考核成员企业能否严格实施总部确定的投资项目，控制投资预算，如期完成项目进度。2营运类指标该类指标反映成员企业的生产运作效率，主要考察原油 (天然气 )产量、新增石油(天然气 )可采储量、原油加工量、乙烯产量、成品油经营量、辖区内成品油零售市场占有率。其中，原油 (天然气 )产量关系到原油自给保障问题，中石化原油自给率相对较低，适当的产量不仅关系到油田企业的效益和发展，而且关系到炼油企业的资源供应。新增石油 (天然气 )可采储量是评价油 (气 )资源开发、储备能力的重要指标，中石化油 (气)资源相对不足，上游资源的开发和储备能力对整个集团的长远发展至关重要。原油加工量反映炼油

8、企业的生产规模。乙烯产量是评价拥有乙烯装置的成员企业绩效的主要指标之一。成品油经营量和辖区内成品油零售市场占有率主要用来评价销售企业经营管理的绩效。3成长类指标该类指标反映企业未来发展潜力，主要考核重大科研完成情况、科研成果工业转-精品 word文档 值得下载 值得拥有 -精品 word文档 值得下载 值得拥有 -化情况、专利申请数、减员情况和员工培训情况等内容。对重大科研项目完成情况的考核旨在推动核心技术和专有技术的开发，实现关键技术的跨越式发展。对科研成果工业转化情况的考核旨在促进科研成果尽早转化为现实的竞争力。专利申请数反映成员企业研发的能力和水平。减员情况的考核旨在消除人浮于事的现象，

9、提高劳动生产率，降低人工成本负担。根据员工中长期培训计划，中石化对成员企业的员工培训工作提出了明确、具体的指标要求。4管理类指标该类指标评价成员企业的日常管理情况，主要涉及安全、环保、质量及遵纪守法等方面的情况。石化行业具有易燃、易爆、有毒有害物质多的特点。为此，中石化明确成员企业一把手是安全生产的第一责任人，确定了事故死亡牢、事故重伤率等考核指标及事故责任追究制，制定了重大环境污染事故、限期环境治理、外排污水达标等考核指标。中石化对每种产品都制定了严格的质量标准，明确了产品质量合格率、优质品率、废品率等评价指标，实施严格的检验制度，对质量事故实施责任追究制。总部及成员企业除接受财政、税务、工

10、商、中介机构、国家审计部门等外部机构的监督检查之外，还要接受内部审计部门的日常监督检查，并将财经纪律执行情况作为绩效考评的主要依据。同时，廉政责任制、党风廉政情况也纳入绩效管理的内容。绩效管理改革的实施为确保新的绩效管理方案的有效实施，中石化从组织结构上予以保障(见图36)。在总经理班子设立了绩效管理领导小组，统一监管整个集团的绩效管理情况，并设立了集团层面负责绩效管理的日常机构 - 绩效管理办公室。在各管理部 (事业部 )设立绩效管理处 (财务计划处兼 )，负责对本管理部 (事业部 )及所属成员企业的绩效情况进行管理。在各成员企业设立绩效管理室。在组织结构有保障的情况下，中石化的绩效管理按照

11、以下四个步骤有条不紊地进行着：1确立目标首先，根据国民经济和社会发展远景规划，分析国际国内经济发展趋势，结合企业现状，确定集团长远发展目标。而后，再根据国民经济和社会发展中长期计划，研究国际国内石油石化工业发展趋势，制定中长期发展规划，明确集团未来 35 年的目标和措施。再根据上一年度经营计划完成情况，研究分析国际国内经济形势，确定集团年度经营计划、目标、全面预算及年度绩效评价指标目标值。最后，确定季度、月度经营计划、目标和预算。2具体实施首先，由集团总部提出集团中长期发展规划、年(季、月 )度经营计划、年 (季、月)度预算及绩效评价目标值，并由集团总经理办公会研究确定。各管理部(事业部 )-

12、精品 word文档 值得下载 值得拥有 -精品 word文档 值得下载 值得拥有 -根据集团总经理办公会确定的本管理部 (事业部 )年度经营计划、预算等，在与成员企业协调的基础上，将其分解到各成员企业。各成员企业具体组织实施经营计划和预算，并将执行结果反馈给各管理部 (事业部 )，各管理部 (事业部 )再反馈给总部。在年度内，若年初确定目标的条件发生重大变化，由成员企业上报各管理部 (事业部 )，经各管理部 (事业部 )审核、汇总后报总部，由总经理班子研究确定，并将调整后的目标作为年度考核依据。3跟踪分析各管理部 (事业部 )根据成员企业反馈的情况，对照成员企业月度经营计划、预算，寻找差异，分

13、析原因，提出初步解决方案。同时，将本管理部 (事业部 )月度生产经营和预算分析报告报总部各职能部门。总部各职能部门根据各管理部 (事业部 )报送的材料，对照各事业部经营目标，综合分析整个集团的经济运行情况，揭示其中存在的问题，并提出应对策略，形成集团公司各管理口的经营运行分析报告，提交集团总经理办公会研究讨论。每月以总经理办公会的形式召开经济活动分析会，总经理班子听取各职能部门对整个集团经济运行情况的汇报，对重大问题进行决策，形成会议纪要，以贯彻落实。根据生产经营目标实现情况，有重点地开展专题调研，检查绩效管理情况。4考评激励对于量化指标，对目标值与实际完成值进行比较，根据完成率及指标权重进行

14、考评；对于定性指标，通过综合评议、采取扣分制来考评。工资总额调控是中石化长期坚持的一项基本管理制度。集团的年度工资总额由总部随效益增减而变动。成员企业的工资总额，由总部根据各成员企业的年度绩效综合考评结果确定，由以下三部分组成：第一，工资总额基数。上年度工资总额扣减一次性奖励以及减员等应节约工资后的数额。第二，考核清算工资。年初对上年度成员企业绩效指标实际完成情况进行考核清算，核增 (或核减 )实际完成绩效评价指标兑现工资与预兑现工资的差额。第三，预兑现工资。年终对成员企业绩效指标预计完成情况进行考评，并根据预考评结果确定，由基本考核工资(B)、超额奖励工资 (Y) 和其他工资 (C)组成。其

15、中，B=A×M×K 。A 为工资总额基数。 M 为根据集团整体绩效指标完成情况确定的工资平均增幅或减幅。 K 为根据各成员企业绩效指标完成率及其权重计算确定的综合考核系数。 Y 根据绩效指标超额完成情况确定，如利润超额完成20以上的成员企业，按利润超额部分的6核增一次性奖励工资。超额奖励工资不计入下年度工资总额基数，在计算时，要剔除市场因素对指标实际完成的影响。C 根据对关键绩效指标以外考核指标的综合考评结果确定，采取扣分制进行。完成指标或达到有关要求的不核增工资，未完成或达到有关要求的扣减工资；对评议结果极为优秀且对集团贡献重大的成员企业核增专项或特殊奖励工资。-精品 word文档 值得下载 值得拥有 -精品 word文档 值得下载 值得拥有 -新的绩效管理方案的实施，使得中石化经营规模不断扩大，财务指标明显提升，科技进步成效显著，企业竞争力明显增强。 1998 年至 2003年，矿权面积扩大 3 倍，原油产量增长 6，天然气产量增长 53，新增石油可采储量 3238l 万吨，新增天然气可采储量 859 亿方，原油加工能力增长 1