如何选育用留人才

1、 第一篇第一篇 ：企业持续发展与人力资源管理企业持续发展与人力资源管理第二篇：第二篇：管理者如何选人（一）管理者如何选人（一）第三篇：第三篇：管理者如何选人（二）管理者如何选人（二）第四篇：第四篇：管理者如何育人（一）管理者如何育人（一）第五篇：第五篇：管理者如何育人（二）管理者如何育人（二）第六篇：第六篇：管理者如何用人（一）管理者如何用人（一）第七篇：第七篇：管理者如何用人（二）管理者如何用人（二）第八篇：第八篇：管理者如何留人（一）管理者如何留人（一）第九篇：第九篇：管理者如何留人（二）管理者如何留人（二） 课程结构课程结构 第一 篇企业持续企业持续发展与人力资源管理发展与人力资源管理企

2、业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满意满意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链 什么是什么是hr管理管理n将组织内所有人的资源将组织内所有人的资源 作最适当作最适当 确保、开发、维持、活用确保、开发、维持

3、、活用 计划、执行、整合计划、执行、整合第一：在求人与事的第一：在求人与事的适切配合适切配合，使事得其，使事得其 人，人尽其用人，人尽其用第二：在求人与人的第二：在求人与人的协调合作协调合作，发挥团队，发挥团队 力量，共赴事功力量，共赴事功第三：在求各人都能第三：在求各人都能忠于所任工作忠于所任工作，发挥，发挥 其潜力，作最有效的奉献。其潜力，作最有效的奉献。 hr管理的工作内容管理的工作内容现代人力资源管理特点现代人力资源管理特点 人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业核心理念企业核心理念典型人物与事件典型

4、人物与事件各系统理念各系统理念典型人物与事件典型人物与事件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担： 企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是是人力资源部门的事情，也是全人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！体管理者及全体员工的责任！ 企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资

5、源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体

6、措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者

7、。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作管理者如何选人（一）管理者如何选人（一） 第第 二二 篇篇 什么是工作？v组织最基本的活动单元组织最基本的活动单元v相对独立的责权统一体相对独立的责权统一体v部门、业务组和组织划分的信息基础部门、业务组和组织划分的信息基础v人进入组织的中介人进入组织的中介 什么是工作分析？在全面了解工作（职位）的基础上，提取管在全面了解工作（职位）的基

8、础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：n日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；n维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动 什么是职位？v职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任的统一，是人力资源管理的基本单位；一，是人力

9、资源管理的基本单位；v职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合 ；v职位是以职位是以“事事”为中心而设置的，以为中心而设置的，以“事事”的性质来划分；每个职位都的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；多个职位；v职位的几个特点：职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作

10、人员；先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现当没有合适的员工时，会出现“职位空缺职位空缺”的现象；的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在； 工作分析的意义与作用工作分析的意义与作用工作分析工作分析 职位说明书职位说明书职责职责权限权限任职任职资格资格授权授权体系体系协作协作关系关系工作工作流程流程工作工作条件条件角色角色定位定位绩效绩效指标指标职位评价职位评价绩效管理绩效管理薪酬激励薪酬激励人力规划人力规划员工培训员工培训招聘录用招聘录用职涯规划职涯规划公平管理公平管理工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资

11、源管理体系搭建的基础工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工作分析结果工作分析结果 职位描述的方法职位描述的方法n职位说明书职位说明书v职位说明书的具体内容可以根据企业的职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般包括：职位职称、需要来具体规定，一般包括：职位职称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位编号、编制日期、职位价值、职责职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职资格等要求、关键绩效指标和任职资格等 员工

12、素质模型员工素质模型知识知识技能技能职业素养职业素养行行为为n素质源于英文“competency”，是指驱动一个人行为习惯和思维方式的内在特质，即一个人能做什么(知能、知识)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、品质、动机)的内在特质的组合。素质模型素质模型(competency model)概念概念n 素质模型(competency model)指为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合。这些要素包括知能、知识、角色定位、价值观、自我认知、品质和动机等。 员工素质模型构成要素释义员工素质模型构成要素释义 (1) 知能：指一个人能够完成某项工作

13、或任务的能力，如表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等。 (2) 知识：指一个人在某一特定领域所拥有的事实型或经验型信息，如管理知识、财务知识、文学知识等。 (3) 角色定位：指一个人对自己职业的预期，即一个人想要做些什么事情，如管理者、专家、教师等。(4) 价值观：指一个人对事物的总体看法，使其对事物是非、重要性、必要性等方面的价值取向，如合作精神、献身精神、集体观念等。 (5) 自我认知：指一个人对自己的看法和评价，包括自信心、乐观精神、自我反省意识等。(6) 品质：指一个人持续而稳定的行为特性，如正直、诚实、责任心、果断等。(7) 动机：指一个人内在的自然而持续的想法和偏好，它驱动、引

14、导和决定个人行动，如成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、竞争意识等员工素质模型的设计流程图 如何建立高绩效的员工素质模型如何建立高绩效的员工素质模型 n通过素质模型最终应该得到以下三个结果：被分析的职位应该具备哪几种素质要求；同一职位对不同素质之间的重要程度；不同职位对同一种素质要求的重要程度。 建立员工素质模型的意义 n 1、挖掘企业人员的核心专长与能力以确保企业核心竞争能力 n2确立企业核心价值观以进行必要的文化导向n 3人力资源管理整体体系成为人力资源的核心工作 n 4素质模型的动态更新与管理管理者如何选人（二）管理者如何选人（二） 第第 三三 篇篇 人才招聘的技能掌握人才招聘

15、的技能掌握人力资源招募人力资源招募流程流程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置 招聘人员需求及流程招聘人员需求及

16、流程 各用人部门提出招聘需求计划各用人部门提出招聘需求计划 内容内容:岗位名称岗位名称 岗位需求条件岗位需求条件 需求数量需求数量 计划上岗时间计划上岗时间 确认招聘流程的配合确认招聘流程的配合 一般的四种方式：一般的四种方式： 公司调岗、内部招聘调岗公司调岗、内部招聘调岗 个人申请调岗、外部招聘个人申请调岗、外部招聘 常见筛选方法常见筛选方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等 如何展开面谈步骤1、致欢迎词致欢迎词2、请应聘者自我介绍、请应聘者自我介绍3、针对履历表提问、针对履历表提问4、提问与工作内容相关的或、提问与工作内容相关的或 与专业相关的问题与专业相关的问

17、题5、提出互动题、提出互动题6、告知对方何时可以得到通知、告知对方何时可以得到通知7、感谢并圆满结束、感谢并圆满结束 假如你在与应聘者面谈时，发现一开始就谈得不投机，应该怎么办？ 招聘与面试中的误区招聘与面试中的误区n像我n晕轮效应n盲点n刻板印象n忽视情绪智能n问真空里的问题n寻找“超人”第第 四四 篇篇 管理者如何育人（一）管理者如何育人（一） 中小企业培训管理现状中小企业培训管理现状n一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善改善n二、重课程选择，忽视课程体系建设二、重课程选择，忽视课程体系建设n三、重专业技能，忽视通用技能培训三、重专业技能，忽视通

18、用技能培训n四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升力提升n五、重短期目标，忽视长期目标五、重短期目标，忽视长期目标n六、重视投入，忽视产出六、重视投入，忽视产出n七、培训工作层次低，深入推进困难七、培训工作层次低，深入推进困难 建立部门培训系统建立部门培训系统培训体系培训体系方法体系方法体系 制度体系制度体系内容体系内容体系 建立员工训体系建立员工训体系企业培训体系的企业培训体系的9 9大系统大系统第第 五五 篇篇 管理者如何育人（二）管理者如何育人（二）入职培训和新员工试用期入职培训和新员工试用期入职培训的必要性入职培训的必要性1、了解企业文化2、

19、进入角色 3、度过危险期部门经理对试用期的员工做部门经理对试用期的员工做一下工作一下工作 1、介绍新人给老员工 2、 确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通 在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿管理者要努力成为员工的教练管理者要努力成为员工的教练教练式领导的本质工作教练式领导的本质工作引导人们愿意做指导人们如何做 通过教练改变员工行为通过教练改变员工行为知识态度技能行为 行为演变过程图行为演变过程图第第 六六 篇篇 管理者如何用人（一）管理者如何用人（一） 管理与领导管理与领导 理想领导者的

20、理想领导者的“6p”特质特质1、领导远见（purpose）2、领导热情（passion）3、自我定位（place）4、优先顺序（priority）5、人才经营（people）6、领导权力（power） 领导五种行为领导五种行为 共享远景共享远景 挑战现状挑战现状 激励人心激励人心 使众人行使众人行以身作则以身作则 职位权利和个人权利职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利的特点：n职位权利以法定权力为基础，带有一定的强职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性制性n职位权力是组织赋予的，是外来因素职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力的特点：n个人权力是主体自身的修养引起下

21、属的敬佩、个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从信赖和服从n人个权力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用n个人权力可以由领导者根据需要做自我调试个人权力可以由领导者根据需要做自我调试 领导影响力构成领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力） 1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、才能因素

22、：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感第第 七七 篇篇 管理者如何用人（二）管理者如何用人（二） 第一阶段：能力低，意愿较高（r1） 第二阶段：能力提高，意愿下降（r2） 第三阶段：能力较强，意愿波动（r3） 第四阶段：能力高，意愿也高（r4）员工发展的四个阶段 四种弹性领导风格支持性行为支持性行为 s3 s3 支持式支持式s2s2教练式教练式 s4 s4授权式授权式s1s1命令式命令式指挥性行为指挥性行为 激励原理激励需求动机行为需求满足新的需求 激励的理论基础w 1、需求层次论需求层次论w2、双因素理论

23、、双因素理论w3、期望理论、期望理论w4、公平理论、公平理论w5、强化理论、强化理论通过教练改变员工的行为 行为演变过程图知识态度技能行为充分授权：与下属分享权力 授权是一种权力的授权是一种权力的分享分享 授权是一种各负其授权是一种各负其责的民主上司方式责的民主上司方式上司授权真谛第第 八八 篇篇 管理者如何留人（一）管理者如何留人（一） 问问 题题 n员工为什么会流失？员工为什么会流失？绩绩效效管管理理绩绩效效考考评评 通常情况下人们对绩效的理解通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效产出论： 绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、

24、指标等。标、指标等。绩效品质论：绩效品质论： 应强调应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效行为论： 绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。诸如工作能力、工作态度、协作意识等。 绩效的概念绩效的概念n绩效的定义绩效的定义 绩效，首先是结果的好坏，但常常绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因

25、素。追踪因素。一个标准的绩效管理流程图一个标准的绩效管理流程图 如何留住优秀员工如何留住优秀员工n企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制度留人n工作是快乐的：事业留人n家的感觉真好：企业文化留人n我用真心换真情：情感留人n冲破成长“天花板”：经营职业和人生 建立正确的人才观念建立正确的人才观念n从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观 n从“人才完美”到“人才不完美”n转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活” n转变使用人才的观念 企业薪酬福利系统与留人企业薪酬福利系统与留人n就目前来说，“高薪”还是企业留住员工的主

26、要手段之一。n越来越多的企业员工关注企业给员工提供的“福利”情况。n对于不同的员工如何运用“薪酬福利”的杠杆是不同的。 运用股权“留住”人才 -期股权 -干股 -岗位股权 -贡献股 -知识股没有规矩不成方圆：制度留人没有规矩不成方圆：制度留人n规范的管理制度可以为员工提供了安全规范的管理制度可以为员工提供了安全的的“心理保障心理保障”。n员工的员工的“付出付出”与与“回报回报”必须有一套必须有一套相对客观、准确、公平的相对客观、准确、公平的价值评价系统价值评价系统。n企业管理制度在客观上也是企业文化的企业管理制度在客观上也是企业文化的体现。体现。工作是快乐的：事业留人工作是快乐的：事业留人n让

27、员工实现两个角色的转变让员工实现两个角色的转变 一是有一是有“打工者打工者”的角色转变成的角色转变成“职业职业人人”的角色。主要是针对基层员工和企的角色。主要是针对基层员工和企业中层管理人员。业中层管理人员。 二是有二是有“职业人职业人”的角色转变成的角色转变成“事业事业人人”的角色。主要是针对企业的高层管的角色。主要是针对企业的高层管理人员。理人员。家的感觉真好：企业文化留人家的感觉真好：企业文化留人n为什么很多明星企业变成流星企业？为为什么很多明星企业变成流星企业？为什么企业待遇很好却留不住人才？公司什么企业待遇很好却留不住人才？公司基业常青的根源是什么？基业常青的根源是什么？n管理深处是

28、哲学，执行背后是文化。一管理深处是哲学，执行背后是文化。一个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素个缺乏文化底蕴的公司如同一个没有素养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀养的女孩一样得不到别人的尊重！优秀企业的成功，一定是文化的成功。企业的成功，一定是文化的成功。 企业文化构成与内涵企业文化构成与内涵 -企业和企业家的形象 -企业品牌 -企业远景、战略、价值观 -内部沟通与员工关系 -员工职业成长空间我用真心换真情：情感留人我用真心换真情：情感留人n这个世界外在的东西，不管是这个世界外在的东西，不管是金钱、权力金钱、权力，还是还是法律制度法律制度，都不可能为人提供源源不，都不可能为人提供源源不断的断的力量源泉力量源泉。作为一种有。作