分享成功企业的领导力提升发展有何诀窍

1、分享成功企业的领导力提升开展有何诀窍在职情景体验法是领导人领导力开发的最有效方法，且可防止组织随 意“跟风 。在领导力开发方案中， 高达 70%的培养任务应为在职情景体 验， 20%的功夫花在自学上， 10%通过课堂学习。经证明可成功开发多 种领导力提升开展技能的情景体验包括：1、领导力提升开展适应不同风格，不同脾气，持有不同原那么的上司2、零起点打造一支有效的团队，克服下属不称职或不配合的难题，或 者领导力提升开展之前的同级，前任上司或年长的员工3、领导力提升开展与之前不接触的人打交道 比方高层管理者、客 户、工会、合资合作伙伴或来自于其它文化的人员4、领导力提升开展承当 “高风险任务 比方

2、一个高透明度的工程， 时间紧，财务风险或其它高风险5、领导力提升开展置于一个不利或不明朗的环境中 比方资源短缺， 技术变更，工会罢工，设备故障或信息匮乏6、因为领导力提升开展使命、组织、资源的范围或复杂度，或是地理 跨度大，必须通过 “远程控制 来领导7、领导力提升开展个人 “不利因素比方“不当的职能背景， “太年 轻等8、领导力提升开展必须应对大的变更 连跳两级，或者从营运转换 至技术或相反领导力提升开展的任务就是为领导人设计以上这些情景体验的最正确组 合，确定在领导人职业开展生涯中以上这些体验活动的时机和顺序。 情景体验活动的最正确组合依赖于业务的需求，以及每个领导者的独特 个性。并不是说

3、每个领导者都需要有此八种体验，但一些成功的领导 人在其生涯背景中都有过这些经历。领导力提升开展不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这 些人最终会一步步在组织内上升。监督、协调开展和晋升的管理过程 通常被称为管理 “领导力补给线 。领导力提升开展不仅仅是为处于组织架构顶部的人员而开发的。领导 力开发需要花很长的时间，应该从组织内部职位最低的人员开始，这 些人最终会一步步在组织内上升。管理 “领导力补给线 通常通过仔细方案领导人在以下几个演化阶段的 逐步升级：在每个等级上获得成功皆需要不同的领导力胜任能力，所涉及的特定 功能领域的

4、知识比方，工程、销售、营运、人力资源等知识 ，以及 从一个等级转移到另一个等级的操纵能力。新工作的过渡阶段，比方 前 90 到 180 天，是领导力开展最危险的阶段。但也正是在此阶段，很 多本可以在领导生涯上开展很好的个人， 却成了领导力开展的牺牲品。 在此过渡期，不仅需要掌握一些新的知识、技能和行为，也需要学会 丢弃一些在此级别不再适用的原有的行为。比方，组织将其技术能力最强的专员提拔至一个人员管理职位，其结 果却非常不幸，相信很多组织都有类似经历。技术能力强的个人，提 拔至人员企业管理职位时却失败了。到底哪里出错了？Charan，Drotter 和 Noel 认为，基层经理需要成功应对的

5、3 个最重要的 过渡变更是：1、学习定义任务，并将任务分配至他人完成，包括与老板以及他人沟通以了解他人的期望或需求，方案、组织、选择人员和授权2、通过监督、辅导、提供反应、获取资源、解决问题和沟通，使员工 完成其工作3、与员工、老板以及其它的支持组建立人际关系，以促进信任与开诚 布公的沟通职能经理应具备全局、战略的思维。在提拔至该级别之前，他们可能 更多关注的是具体的实施方案。现在他们需要思考长期的策略，也可 能是未来 3 年的策略。他们需要知道他们所负责职能的状态，竞争对 手都在做些什么，当前能做出那些改变，并且何以辅助战略实施？该 级别的管理者需要详细了解他们的业务模式，思考如何为公司的盈

6、利 做出奉献。职能经理深陷于自己的职能，尚不清楚如何在更高等级上进行管理， 然而在更高的等级上，最主要的挑战在于学会珍重所有其它职能的价 值。比方，一个在营运职能上做了 15 年的领导人在晋升至整个业务的 领导时，就很难以同样的尊重程度对待其它的职能，比方看到市场、 销售、金融、法律、人力资源以及后勤等部门的价值。然而，业务下 的所有职能都是重要的，必须在一个相互依赖的体系中协调工作以达 成业务目标。业务领导不应过渡关注自己曾经工作的职能，而无视其 它需要同等照顾关注的业务需要。很多组织都在以胜任能力的角度定义其领导力开发工程。我也相信领 导力胜任能力和领导力胜任能力模型的重要性，但因领导力开发是一 个长期的过程，在使用这些领导力开发工程时也要有些许谨慎。随着 时间的推移，企业可能或者肯定会逐渐变化，这将导致胜任能力的过 时。组织可能会花费大量的时间在持续更新其胜任能力模型上，以适 应业务变化。领导人也在变化中变得无所适从。更好的方法是识别出几个最关键的胜任能力，在不同的领导力等