绩效工作开展思路

1、.2021年绩效工作开展思路一、“补：针对2021年的考核情况，进展查漏补缺；概述：集团进展引进绩效考核已经多年，目前在制度、流程等方面已经没有多大的问题，最主要的问题还是存在在执行方面，产生执行不到位的原因主要有：1、制度有一定的缺乏例如对于岗位调整人员的考核怎么考，尤其是当员工直接发生变化时怎么考核；2、没有标准，不知道怎么考.尤其是一些mbo工程，直接上级往往不知道怎么考，凭主观打分现象比拟严重；3、评分标准不去看，胡乱考核，在一些的考核中发现，明明有评分标准，可直接考核者还是没按照标准给分，凭主观打分现象还是有一定的比例；4、绩效述职报告的表单设计不合理，在上一个因素中提到领导不按照打

2、分标准打分是因为在述职报告中没有填写评分标准的地方，导致考核者如果要按标准打分的话每次考核都要翻开电脑翻开KPi数据库去查看评分计算方式，对于一些人员相对较少的部门问题不大，但是对于一些人数较多或者考核频繁的人员门店，导致考核效率低，考核者不愿意做；5、目前的绩效制度不够细致，在一些计算方式方面未做规定，导致考核是真；6、违反考核制度的惩罚本钱低甚至无处分，目前未按绩效考核制度执行考核工作的情况，在绩效管理制度中并未列出相应的处分措施，导致考核随意性不按制度执行情况存在，在一定程度上还是影响到考核结果；解决措施：1、细化考核制度，修订相关的，13年年底前结合在考核中反映出的问题由于制度规定不明

3、或者无规定，重新修订2021年的考核制度和相关的表单；2、加强对主管以上的人员关于绩效管理工作的技巧和水平，通过培训强化学习，使得每个考核者都能成为一个称职的考核者，使考核工作更加规X，例如加强培训考核人员对Mbo等无法量化的工作任务如何考核等；3、细化指标库，尤其是可量化指标的一些评分标准和数据来源等，通过对相关指标的评分标准确认工作，使考核更加公平公准；4、加强对违反考核制度和相关规定人员的查处力度和处分力度，提高执行力，明确违反相关制度的违反本钱，在这一块，明年将是落地执行的关键点；二、“变：根据集团战略方向调整改变绩效考核方向概述：针对集团明年的战略变革方向百货同城多店、超市Sm店建立

4、，加强对涉及以上变革部门的考核，同时对于母店大店或者其他区域位置较好门店的人才输出到新店进展一定的要求和考核，以及加强对母店的其他工程考核；解决措施：1、在年底前完成2021年KPi数据整理和修改工作，结合战略调整方向以及部门变更和岗位职责变动，对2021年的数据库进展重新的梳理和整理，根本要求是表达每个部门的明年工作重点，同时也要表达出部门的战略转型特征，指标设置最大化的符合Smart原那么，2、加强对事业部和中心门店母店的绩效指标库制定的考核指导工作，要能表达出对同城新店的指导和帮助指标，非量化的指标利用提交工作方案表或者量度法去操作；3、加强总部对事业部、门店尤其是新门店绩效考核指标制定

5、的指导工作，在14年Sm店建立后台将会很重要，影响门店的营运，对后台的考核如何去整合，以提高对前台各Sm店的营运支持，提高营运能力；三、“通：打通绩效管理工作中各个环节，强化绩效工作的持续改良概述：1、目前在绩效考核工作中的PDCA各个环节中，P方案和D实施两个环节集团各部已经做得比拟到位和理想，随着一、二、两个工程实施后将更加完善，但是在C检查和A反应以及后续整改方面需要进一步的加强和改良相关工作；2、打通绩效考核工作和其他人事模块的关系，强化绩效考核结果的运用，将绩效考核的结果广泛运用到人员晋升、培训、薪资调整和各类评优评先活动中，强化各级人员对考核的重视；解决举措：1、加强对考核人相关方

6、面的培训，尤其是在绩效考核工作中检查和反应改良这两个环节的培训，首先要让考核者知道为什么要做、如何做才能有效果以及进展相关工作的一些技巧和好的方法；2、强化对每个部门在检查和反应改良环节的工作力度，重点检查相关沟通记录、改良和改善记录，用好"月工作督导跟进卡"，将相关工作也纳入到对考核人的考核之中，强化人资的监视功能，重点在检查考核改良工作是否延续性和持续改良性；3、与各中心积极沟通，对人员晋升、培养、薪资调整、评优评先等，与各中心沟通后融入绩效考核因素，强化各考核人员对考核的重视程度，明年将逐步通过与各中心的沟通修改局部制度，强化考核落地，具体细节与各中心商量后定；四、“

7、推：全面落实2021年各项绩效管理举措概述：以上三个工作方向关键是在执行和落实上，如何提高落地率和执行力将是一个需要解决的重点问题，如何推进以上工作，使得我们的绩效考核工作才能做的更加规X化、科学化，发挥绩效管理的作用，使得绩效管理工作能更好的开展；明年将通过以下举措去推进实施；解决举措1、加强各级考核人的培训工作，进入公司大半年以来除了局部门店我走访了30多个门店，在关于绩效考核工作中，各Hr都很重视，可以说大家也很认真很努力的在做，但是问题还是很多，有的事心有余而力缺乏，想做好，但是不知道怎么做，尤其表现在对Mbo考核过程中，没有标准，无法进展一些监控和符合工作，再有，门店层面很多考核者往

8、往把考核当作任务来做，不重视糊任务，草草做下上交了事，未发挥考核应有的作用打分完事，突出表现在有的领导不是每项都打分，而是直接打个总分，严重忽略考核的严肃性，不利于员工成长和工作的改良；2、强化对考核人的考核，本处主要考核考核人执行相关考核制度文件和政策的考核，树立一定的标准，通过加强对被考核人的考核，加强他们的责任意识；3、进一步的理清考核程序，明确相关节点和交付物，目前总部在此方面执行较到位，在门店执行比拟困难尤其是超市，很多时候述职报告绩效合约都是在人资的反复催促下完成，所以考核部门提交东西也是匆匆忙忙，考虑门店部门之间的和谐，门店Hr在这块也就不能过于强硬解决，这块也是要加强对门店Hr的培训，培训他们处理此类事情的技巧；4、加强总部和事业部人资对门店各部门的执行绩效