从经营战略的角度分析四川长虹

1、从经营战略的角度分析四川长虹摘要:长虹集团,由小到大,又由胜转衰,经历着中国很多企业的生存轨道。在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。本文将从长虹实施的经营战略入手,分析其成功和下滑的原因。希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。关键词:经营战略销售策略多元化正文:企业经营战略通常分为三个层次,即公司级战略、事业级战略和职能级战略。公司级战略又称为总体战略,主要由企业核心领导人制定并实施,具有长期性和全局性的特征,包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化,在各自的事

2、业部门和职能领域那形成特定的竞争优势,一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。根据长虹的实际情况,本文第一部分讨论其公司级战略;第二部分讨论其事业级战略和职能级战略,并分别作出分析和评价。一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业,现已成为全世界第三大彩电制造商;在计划经济向市场经济的转型过程中,长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。因此,讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手,长虹的成长可以分为以下四个阶段:(一19571984年:军工企业转向民品生产1957年,长虹作为生产机载火控雷达的军工企

3、业开始筹建,1964年验收合格,初期与原苏联合作,不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。1973年开始“军转民”,选择电视机作为第一个民品。1974年开始彩电研制,因发生“蜗牛事件”,中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。到1978年,长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机,因生产技术不过关无法形成批量生产;1979年10月,长虹与日本松下合作,购买彩电检测仪器和仪表,双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。为四川长江贸易公司组装了5000台14英寸彩电,于1980年5月第一次向中国市场推出彩电产品。到1984年末,长虹固定资产原值4

4、400万元,企业自有资金150万元,经营领域除完成军品任务外,还生产小批量的电视机供应市场。(二19851988年:从最后一条引进生产线到“西南彩电王”。1985年是长虹成长史上的重要转折:(1倪润峰上任担任厂长;(2经电子部批准,从日本松下引进中国彩电业的最后一条生产线(第113条;(3原由电子部主管的长虹厂改为四川省主管,1988年又下放给绵阳市主管;(4自此长虹成为计划经济体制中“被爱情遗忘的角落”(倪润峰语,长虹人开始进入市场经济。倪润峰根据当时的现实条件和能力,选择了务实的地域集中战略:“先王四川,拓展西南,走向全国”。于是,长虹集中资源逐步占领四川省以及西南市场。由于四川盆地特殊的

5、地理条件,再加上长虹人的努力,其“根据地”策略大获成功:长虹彩电在四川市场占有率最高达90%,至今仍保持在50%以上;在长虹独霸四川彩电市场的情况下,其他品牌彩电不敢贸然进犯四川及西南市场,至今还未见到其他品牌在这个市场上成功经营的报道。(三19891996年,从四川走向全国的“中国彩电大王”自1989年开始,长虹彩电从四川走向全国各省、市的市场,在全国范围内与国内外彩电产品展开竞争。此时,长虹开始建立自己的全国性销售队伍和网络。1989年8月9日,长虹第一次降价,其产品迅速进入东北市场。1992年长虹彩电产销量突破百万台,一跃成为中国彩电第一位企业。1994年长虹推出大屏幕彩电,进入北京,上

6、海等大城市市场。1996年3月26日,长虹第二次降价,导致中国彩电业进入新的竞争阶段,当年长虹彩电产销量达480万台,国内市场占有率提高到27%,成为中国的“彩电大王”。(四1997年至今:从专业化走向多元化从19851996的12年,长虹成长走的是一条专业化道路(仅有少量的军用雷达,专注于彩电生产与销售,并形成了50%的器部件配套能力。自1997年开始,长虹采取了相关多元化经营战略,进入新的行业领域,包括以VCD、空调、洗衣机为主的白色家用电器行业和电子信息通讯行业。1996年初,首批VCD 上市,长虹进军数字视听领域;1997年底,空调投放市场,长虹进入“白色家电”领域;1999年7月,长

7、虹电池无汞碱孟电池上市。1998年9月,长虹数字产品系列之一机顶盒进入市场。1999年5月,长虹宣布将投入巨资涉足有源液晶产业,并命名为“数码神风计划”。1999年6月,长虹全面启动“数字阳光”计划,与国内有线电视台联合开通有线数字网络,成为中国电子业独家进入电视媒体传播服务和多媒体增值服务业的企业。1999年7月,长虹启动“绿色大力神计划”,投资2亿多元生产大容量高能绿色环保无汞碱锰电池。2000年8月,长虹推出洗衣机系列产品。除了在领域战略上改变长虹的“独生子女”政策,由专业化转向多元化经营外,长虹在地域战略上也一改过去“国内称王”的本地市场战略,于1999年提出进军海外市场,采取全球化战

8、略。为此,他们已将“产业报国,振兴民族工业”的“民族牌”转变为“长虹科技,造福人类”的新口号由以上长虹发展的历程我们可以看到,1997年之前长虹一直信守专业化经营战略,集中资源把彩电做到稳居同行业第一名、年销售额达125亿元的情况下才开始多元化经营,是非常难能可贵的。因为,90年代初期,多元化经营曾经红极一时,“贸易热”、“金融热”、“房地产热”等多种经营方式层出不穷,许多大中型企业相继走上了多元化经营之路。然而实施效果却不容乐观,大部分多元化的企业都出现了不同程度的资产效益低下、资本结构恶化、市场优势地位沦丧以及经营状况恶化等问题。而长虹可以洁身自好,抵制住各种诱惑,专注于彩电行业,把生产规

9、模做到了年产800万台,如此大规模地生产使长虹获得了充分的规模经济性,也为长虹能够以低成本战略抢占中国彩电业第一把交椅奠定了坚实的基础。97年前,长虹保持高速的发展,同时其资本市场上的投资者也得到丰厚的回报。当时,长虹的“独生子政策”成为中国专业化经营战略的经典楷模。1997年后,长虹采用了相关多元化经营战略,从时机上说应该是适当的,因为:(11997年,国内城市家庭彩电拥有率接近100%,农村彩电占有率也达到了23%左右,国内彩电的主要市场日趋饱和。长虹多年来一直稳居同行业第一位,国内市场占有率高达30%以上,当时其产销量是第二位企业的两倍多;(2长虹拥有一定的剩余资源,主要包括资金、技术、

10、品牌和销售网络;(3长虹已形成自己的核心能力。长虹经过十几年的努力,已形成了一种核心能力生产线的设计和制造技术,其多元化经营正是以这一核心能力为基础,并将在更大的产业范围内巩固和提高这种核心能力。长虹的多元化经营由于新进入的行业与彩电业之间都存在程度不同的技术市场相关性,从而获得较多的范围经济性,同时,长虹与东芝、摩托罗拉、日立、NEC建立的战略联盟有助于弥补长虹在新行业中的经营资源不足问题。长虹从新进入行业的效果来看还是不错的,据赛诺最新调查资料显示:2000年4月,长虹空调以强劲的势头跻身全国行业前三强,其市场占有率仅次于海尔和美的,位居第三。与此同时,长虹一改市场国内化的地域战略,提出扩

11、大出口,采取市场全球化战略。事实上,97年开始的战略性调整主要和长虹提出进入世界500强的目标有重要的关系。二、长虹的事业级战略和职能级战略为把公司级战略中规定的方向和意图具体化,在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势,长虹近年来的采用了一系列的事业级战略和职能级战略,下面我们逐一进行陈述和分析。1、长虹曾成功地运用成本领先的事业级战略,两次发动价格战,取得了领导者的竞争优势,但1999年发动的价格战却是败笔1989年初,国家对彩电征收特别消费税,彩电市场一下陷入低迷,长虹从这一年的8月9日起,每台彩电降价350元,向消费者让利销售。作为顺应商品价值规律与市场供求规律的行为,在彩电市场

12、疲软的情况下,长虹通过下调价格,打破了销售僵局,使资金快速回笼,救活了企业。1996年3月26日,面对洋货大举进军国内彩电市场,长虹再一次拿起价格武器,在全国范围内降价30%,引起彩电行业空前震荡,康佳、TCL也降低了自己的价格。与1989年不同的是,这次降价是在紧缩银根、降低关税的背景下作出的,是在长虹拥有强大的规模经济和配套能力基础上作出的一次捍卫民族工业的壮举,其目的在于进一步扩大国产彩电的市场占有率,挤垮外国品牌彩电在中国的强势地位,是一个主动性的决策。1996年。此番降价,赢家不只是长虹,而是整个国产彩电业。2、销售策略:长虹的“大户政策”98年后出现败绩长虹过去一贯采用“大户政策”

13、来建立自己的销售体系。长虹的销售大户往往通过银行承兑汇票一次性购进长虹彩电,然后以低于长虹出厂价的10%-15%的价格向二级批发商和零售商倾销,俗称“跳货”。这些商人“跳货”之后获得了现金,并得到长虹公司因销量大而给出的1%5%的奖励。商人实际上得到了年利率10%左右的贷款,二级批发商和零售商得到了低于厂价10%15%的彩电。虽然这样的政策能够节约网络的巨大投入,并使销量急剧放大,但是弊端也是很明显的,“大户”们为了及早套现,往往以极低的价格就出货了,给大中型商场带来很大的压力。1998年3月,山东济南七家商场联手抵制长虹,说是长虹的售后服务有问题,实际上是不满意长虹的“大户政策”使他们受到个

14、体批发商和零售商低价的冲击。这对长虹产品的销售产生了巨大影响,也是造成长虹业绩下滑的重要原因之一。早两年,郑百文一家公司所销售的长虹彩电就超过长虹收入的30%,1998年以后,郑百文问题浮现。过去许多彩电厂家曾十分羡慕长虹与郑百文的合作,然而,在了解了郑百文操作的实质以后,大多“惊出一身冷汗”。1998年下半年,长虹开始组建自己的销售体系,成立各区域销售管理委员会,实现财务、销售、库房三驾马车相互制衡,并且期望把末端做细,着手建立“彩电销售村”。1998年7月,长虹在北方8省进行了声势浩大的拉网式“麦收行动”。1999年,长虹公司的营销费用同比增长了25.5%。虽没有取得预期的效果,但从长远来

15、看,建立自己的销售体系的销售策略是正确的。3、技术开发战略:长虹对技术和农村市场的判断出现了偏差1998年,农村彩电的普及率达到23%,原则上接近城市普及率在&127;30%时突然出现高速增长的基点。长虹估计1999年农村市场的销量应在占市场总需求量的三分之二左右,正是基于这样的判断,1998年末长虹垄断彩管基本上垄断的是21英寸彩管,其购买这个型号的彩管占当时市场总量的76%。但是,农村市场由于传播方式及运输方面的种种限制,短期内高速启动几乎不可能。对农村市场的判断也影响了长虹对于技术上的感觉。1998年,当海尔推出“全媒体全数字电视”、康佳推出“数码王”、创维推出100赫兹电视和数

16、码9000等新概念电视时,长虹对媒体的说法还是“模拟彩电还大有市场”。云雾散去,虽然可以看出长虹说的是实话,但是,“概念战”的结果却是,人们以为长虹“不思进取”。长虹在消费者心目中的印象分大打折扣。1999年,彩电市场一片“纯平”,其包装也不同于以往统一的黑色外衣,康佳推出“七彩小画仙”,创维、康佳、乐华等银色外壳给彩电市场吹来一股清新之风,然而,长虹却迟迟未能推出自己的“纯平”,摆在商场里的电视也常常是统一的“黑面孔”。在这场“技术战”中,长虹又给自己写下了“落后”的败笔。直到2001年1月,长虹才推出具有国际领先水平的“精显彩电”,据称是迄今为止中国彩电行业推出的数字化程度最高、清晰度最好

17、的高科技产品,但对于瞬息万变的市场来说,这只能算是“迟到的精品”。无怪,倪润峰也承认自己在任时没做好的几件事,“后继产品的加速开发、加速投资迟缓”是其中之一。4、囤积彩管,垄断上游产品的策略以失败告终从数字上看,始于1998年末的囤积彩管事件使长虹由过去规模化生产和配套零部件自产带来的成本优势变为成本劣势,长虹1998年的毛利率为27.25%,而1999年却降到了15.56%。如果处于一个虚拟的或是规范的经营生态环境之下,长虹囤积彩管,垄断上游资源的举动或许能够成功,并可一举将对手逼到绝境,然而,长虹是不幸的。类似的情况曾经在爱多VCD的身上发生过,结果却是致命的。媒介曾普遍公布的长虹曾垄断了

18、300万只彩管,据说实际情况却是,长虹花了购买300万只彩管的钱,事实上只得到了82万只彩管。本来,长虹把钱给了彩管厂之后,并没有把彩管拉回四川绵阳本部,而只是将自己的彩管暂存在各彩管厂,但是后来,各个彩电厂家纷纷到彩管厂“抢货”,彩管厂觉得有利可图,又偷偷地把本属于长虹的彩管卖了。由以上的分析我们可以看到,长虹近年来上述一系列的职能级战略决策是失败的,这些失误或多或少地直接影响了长虹的98年后的业绩。但我们知道,这绝不是长虹下滑的所有原因,还有许多其他原因,例如东南亚金融危机的影响、日、韩两国进口彩电因货币贬值,在中国市场上的售价已接近国产彩电水平甚至更低,而国内一些出口型彩电企业也因被迫杀回国内市场,使得长虹的彩电产品的价格优势逐步减弱;长虹内部管理层不断发生的调整和企业治理机制的改革;还有一直以来规模高速扩张,企业内部的基础管理难以健全等等都是很重要的原因。本文无意逐一分析所有的因素,仅从战略分析的角度提出个人的观点,希望能引起企业界的注意和借鉴。同时我们应注意到,正如前面所述,长虹的公司级战略总体上看是合适的。2001年春节过后,不在第一线长达9个月的倪润峰被公司委任为长虹集团公司和股份公司的总裁。倪润峰公开宣布了长虹的战略:“整合企业内外优势资源,发挥开发、营销、制造三大核心竞争